台塑股票行情

① 台塑集团下的台湾化学股份有限公司有几家分公司

全名：台湾化学纤维股份有限公司，公司首页：http://www.fcfc.com.tw/
一、公司简介
1.沿革与背景
公司成立於1965年3月5日，为台塑集团主要成员之一。公司原先从事纺织、纤维一贯产品之制销，於民国七十六年起，陆续加入PS、ABS等塑胶产品，投资六轻後，转型为以生产石化、塑胶产品为主之事业体。
公司无论是纺织、纤维产品或石化产品之制销，在台湾及亚洲均具领导地位，民国九十年向政府申请获准在大陆宁波投资设立ABS、PS、PTA以及汽电共生等厂。
2.营业项目与产品结构
公司旗下事业包括石化产品、塑胶产品、化纤产品三大类，以及工务业务，产品主要包括：
(一)石化：苯、甲苯、对二甲苯(PX)、邻二甲苯(OX)、苯乙烯(SM)、合成酚(Phenol)，丙酮(Acetone)、纯对苯二甲酸(PTA)、二甲基甲醯胺。
(二)塑胶：聚碳酸酯树脂(PC)、聚苯乙烯(PS)、聚丙烯(PP)、ABS。
(三)化纤：嫘萦棉、芒硝、合成纤维纱、短纤布及长纤布，尼龙粒、尼龙原丝、尼龙加工丝。
(四)工务：水、电力、过滤水、冷冻水、软水、蒸汽等公用流体。
2012年产品营收比重为：石化产品占65.2%，塑胶产品占24.1%，纤纺织产品占8.6%。
二、产品与竞争条件
1.重要原物料及相关供应商
公司与集团上下游关系密切，包括苯、OX、PX、SM等上游原料自给率皆达八成以上，其中所生产的SM约8成自用。
主要原料供应商：
芳香烃混合物、乙烯、丙烯、丁二烯：主要由台塑化供应
AN：主要由台塑供应
丙二酚、聚酯棉：主要由南亚供应
橡胶：主要由台橡、JSR供应
CPL：主要由中石化、日本住友及荷商帝斯恩供应
2.产能状况与生产能力
台湾厂年产能方面：
(一)石化：苯128万吨、邻二甲苯48万吨、对二甲苯172万吨、甲苯2万吨、PTA240万吨、SM120万吨、丙酮24.6万吨、合成酚40万吨、DMF4万吨。
(二)塑胶：PS32万吨、ABS41万吨、PP51万吨、PC20万吨。
(三)化纤：嫘萦棉14.5万吨、尼龙粒21.3万吨、尼龙丝17.1吨、尼龙加工丝10.8万吨。
大陆宁波厂年产能方面：
(一) 石化：PTA60万吨(扩产：150万吨於2014年完成)。
(二) 塑胶：ABS40万吨、PS40万吨
公司与南亚在越南合资的台湾兴业公司，主要从事塑胶及化纤的产销，产能方面，纺纱产能24万锭，尼龙粒4.7万吨，尼龙丝3.9万吨，聚酯纤维12万吨，瓶用聚酯粒15万吨，BOPP膜6万吨，PVC胶膜3000吨。2013年扩建PVC胶膜3000吨，PVC胶布1.9万吨，聚酯纤维3.8万吨。
三、市场需求与销售竞争
1.产业结构与供需
1公吨PTA =0.67公吨PX+(0.06~0.1)公吨醋酸+工缴
PTA主要用来制作聚酯或PET，每公斤的聚酯是由0.87公斤的PTA与0.35公斤的EG聚合而成，然後再经抽丝加工成聚酯纤维。通常PTA消费有季节性，每年的3~6月及8~12月为生产旺季。
2012年全球PTA需求量为4395万吨，产能超6000万吨，并以亚洲为主要生产基地，其中中国大陆需求量为2065万吨。大陆方面，由於产能快速扩充，下游需求无起色，导致开工率仅61%，若加上欧美经济复甦缓慢，皆影响市场的供给情况。

主要原料PX方面，全球对PX需求量急速增加，预计2014年达到3480万吨，其产能主要集中在亚洲地区，其中，中国大陆需求量为1385万吨，自给率约61%，估计2013年需求量将年增逾20%左右。

2.销售状况
2012年各项产品在国内市占率，分别为：
(一)石化类产品：苯乙烯占44%，丙酮占37%，合成酚占45%，PTA占37%
(二)塑胶类产品：PS占53%，ABS占30%，PP占35%，PC占39%
(三)化纤类产品：嫘萦棉占70%，尼龙丝占38%
3.国内外竞争厂商
国内、外主要的竞争者：
(一)石化类产品：
(1) 苯乙烯：台苯、国乔
(2) 丙酮：信昌化、长春
(3) 合成酚：信昌化、长春
(4) PTA：中美和、远东新、英威达、Dupont、泰光产业、翔鹭石化
(5) PX：中油、福佳大化、S上石化、福建炼化、金陵石化
(二)塑胶类产品：
(1) PS：奇美实、台达
(2) ABS：奇美实、
(3) PP：荣化
(4) PC：日本帝人、GE、Bayer
(三)化纤类产品：
(1) 嫘萦棉：三友、海龙
(2) 合成纤维纱：远东新、南纺
(3) 长短纤布：福懋、弘裕、佳和
(4) 尼龙粒：力鹏、集盛
(5) 尼龙丝：力鹏、集盛、展颂

② 请问中国首富是哪位台湾呢

天桥身价90亿元取代丁磊成中国首富
陈天桥取代丁磊成中国首富

盛大股价翻番使其坐拥90亿元人民币身家

本报讯 (记者 陈亮) 美国时间8月10日，已在纳斯达克上市的盛大网络(股票代码：SNDA)首次公布财报之后，股价一路攀升至21.22美元，此时盛大市值已达14.8亿美元，成为纳斯达克市值最高的中国概念网络股。

与此同时，盛大也超越了韩国网络游戏公司NCSOFT的市值，成为全球最大的网络游戏股。盛大创始人陈天桥掌握的股票市值达到了约11.1亿美元，以90亿元人民币的身家超过了丁磊，成为新的中国首富。

涨幅居纳市新上市公司之首

盛大网络在5月上市时，把发行价从13美元降低到11美元而被业内称为“流血上市”，如今股价增长了几乎100%，在上半年市道低迷的情况下，这显得尤其出色。

8月1日出版的《纽约时报》指出，在今年全球新上市的32家科技类公司中，自发行日起到现在，盛大以72.7%的涨幅高居榜首。而就今年的整体环境而言，显然不利于新上市的技术类公司，有2／3的技术企业股价下跌了10%以上。而同期上市的非技术类公司的股票价格则上涨了大约1%。

8月9日发布的第二季度财报显示，截至2004年6月30日，盛大网络第二季度营收达3.022亿元人民币(约合3650万美元)，同比增长108.8%，比上一季度增长25.8%；毛利润达人民币1.801亿元(约合2180万美元)，同比增长117.0%，比上一季度增长31.5%——这一营收水平虽然位列新浪之后，但超越了搜狐、网易等门户网站。

陈天桥成为中国新首富

昨天，从上海盛大网络发展有限公司方面得到证实，盛大目前在纳斯达克的总市值也超过全球最大的网络游戏公司韩国的NCSOFT13.15亿美元的市值，看来，全球“网络游戏第一股”的称号也有可能被盛大揽入怀中。

从盛大公布的上市申请材料来看，盛大董事长陈天桥及家族成员(包括其妻子和弟弟)拥有公司74.9%的股份，如照8月10日的股价计算，陈天桥家族拥有的股票市值约为11.1亿美元，已接近90亿元人民币。在去年胡润的中国财富榜上，网易的创始人丁磊以70亿元人民币的身家成为当时的中国首富，而此时陈天桥的身家已经远远超过了丁磊。

此外，从微软中国区总裁跳槽至盛大担任总裁的唐骏也获益匪浅。唐骏目前拥有盛大260多万股的股票期权，期权价格为股票的发行价格，照此计算，唐骏拥有的盛大期权市值约为2亿元人民币，几乎可以称是“中国身价最高的职业经理人”。台湾首富郭台铭拥股760亿称王。

③ 全球有哪几大股票指数

全球比较知名的大股票指数有以下16个：

1、富时中国A50指数

新华富时中国A50指数于2010年更名为富时中国A50指数，是由全球四大指数公司之一的富时指数有限公司（现名为富时罗素指数）为满足中国国内投资者以及合格境外机构投资者需求所推出的实时可交易指数。

2、道琼斯工业平均指数

道琼斯工业平均指数是根据美国股票市场上30只可靠而且重要的蓝筹股的加权平均数计算出来的，这30只股票来自不同的领域，目前包括美国运通、迪士尼、维萨、3M、苹果、微软、英特尔、IBM、思科、威瑞森、埃克森美孚、雪佛龙、陶氏杜邦、家得宝等公司。

3、 标普500指数

标准普尔指数是美国最大的证券研究机构即标准·普尔公司编制的股票价格指数。最初采选了230种股票，编制两种股票价格指数。从1976年7月1日开始，改为 400种工业股票，20种运输业股票，40种公用事业股票和40种金融业股票。几十年来，虽然有股票更迭，但始终保持为500种。

4、 纳斯达克100指数

纳斯达克综合指数是以在NASDAQ市场上市的、所有本国和外国的上市公司的普通股为基础计算的。

纳斯达克100指数做为纳斯达克的主要指数，其100只成分股均具有高科技、高成长和非金融的特点，可以说是美国科技股的代表。值得一提的是，纳斯达克100指数里，这些高成长性股票的良好业绩，都是各自内生性的高成长带来的，特别是创新业务，而非例如资产注入等外延式的增长。

从纳斯达克100指数十大权重成分股来看，他们主要为高科技企业，其中计算机行业的公司居多，目前权重最大的为苹果（Apple），另外包括微软（Microsoft）、谷歌（Google）、思科（Cisco）、英特尔（Intel）等诸多知名公司。

5、罗素2000指数

其实，还有一个追踪小盘股的罗素2000指数。罗素2000指数是代表市场上的中、小型股的市值指标，在市场上总市值只有8100亿美元，不及标普500的十分之一。

6、印度孟买30指数

印度SENSEX指数（又称孟买敏感30指数、BSESENSEX）为印度最被广泛使用的指数，是新兴市场比较具有代表性的指数，也是投资印度的重要参考指标，是由孟买证券交易所发行。

7、越南VN30指数

越南股市近几年流动性越来越强，吸引了很多投资者的目光。但越南毕竟是小国，如果没有那么多精力去全面研究，那关心越南最好的30只股票就足矣。

越南比较重要的就是越南VN30指数，这是越南市值上最大的30家上市公司，相当于越南最好的30只蓝筹股。

8、英国富时100指数

英国富时100指数由世界级的指数计算金融机构FTSE所编制，自1984年起，涵盖在英国伦敦证券交易所交易的上市且市值排名前100的股票，为世界投资人欢迎的金融商品之一，和法国的CAC-40指数，德国的法兰克福指数并称为欧洲三大股票指数，是当前全球投资人观察欧股动向最重要的指标之一。

9、法国CAC40指数

巴黎证券交易所在世界各大交易所中仅次于纽约、东京和伦敦，名列第四，法国最重要的是CAC40指数。法国CAC40指数由40只法国股票构成。由巴黎证券交易所以其前40大上市公司的股价来编制。该指数从1988年6月5日开始发布，反映法国证券市场的价格波动。

10、德国DAX30指数

德国DAX指数是德国重要的股票指数，是由德意志交易所集团推出的一个蓝筹股指数，德DAX30与美国标准普尔500、法国CAC4股指及英国伦敦金融时报100股价指数一样是以市值加权的股价平均指数，而不是简单平均的股价平均指数。

11、欧洲斯托克50指数

欧洲斯托克50指数是由欧盟成员国法国、德国等12国资本市场上市的50只超级蓝筹股组成的市值加权平均指数。欧洲斯托克50指数的加权方式是以其50只成分股的浮动市值来计算，同时规定任意一只成分股在指数中的权重上限为10%。

12、日经225指数

日经指数是日本的股票指数，是代表日本股市或资本市场是好是坏的晴雨表，也是反映日元价值的因素之一，因此会对日元在外汇市场上的汇率造成相关的影响。日元目前是七大工业国的货币也是外汇市场上交投最活跃的外汇之一，而日经指数的升跌的影响可谓举足轻重。

13、台湾加权指数

台湾加权股价指数（简称台湾加权指数、TAIEX）是由台湾证券交易所所编制的股价指数，是台湾最为人熟悉的股票指数，被视为是呈现台湾经济走向的橱窗。

台湾加权股指是把上市股票的市值当作权数来计算股价指数，采样样本为所有挂牌交易中的普通股。发行量加权股价指数的特色是股本较大的股票对指数的影响会大于股本小的股票，市值高者如台积电、鸿海、国泰金及中钢、台塑等更是其中的重要代表。

14、香港恒生指数

恒生指数，由香港恒生银行全资附属的恒生指数服务有限公司编制，是以香港股票市场中的50家上市股票为成分股样本，以其发行量为权数的加权平均股价指数，是反映香港股市价幅趋势最有影响的一种股价指数。

15、韩国综合指数

韩国综合股价指数是韩国交易所的股票指数。韩国综合股价指数由所有在交易所内交易的股票价格来计算，并以1980年1月4日作为指数的基准起始日，当日股市的开市价作为100点的基准。单位计算为韩元，最高与最低系以交易中出现的极值为准。韩国综合指数拥有超过780个成分股。

16、俄罗斯RTS指数

俄罗斯两大指数是RTS指数和莫斯科指数，这两个是许多俄罗斯、东欧和新兴欧洲基金的重要指标，收集莫斯科交易所的50大上市公司股票，并于每三个月重新审核指数成分股。虽然莫斯科指数是俄罗斯最大的股市指数，由于是以俄罗斯卢布计价，国际股市交易还是以美元计价的 RTSI指数为主。

④ 王永庆是如何管理企业的，主要措施有哪些

控全局认为王永庆先生是如此管理企业的
一、管理结构：双层设计
台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。
况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。
第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。
大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗?就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗?
我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢?一定要归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订，其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。
有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗?我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人?他们说都是集团各个领域的“老油条”!姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。
我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。
二、权力分配：条条与块块的软硬关系
我们看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。
台塑虽然没有母公司，但像大陆企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策，具体投资管理由各公司事业部负责，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。
归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营;“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同，下面那些“块块”都是实体，里面所有的生产单位都由它管，因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。
流程管理：不达标，卫生间都出不去
日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么?不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。
故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了：
一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手，那你还出不去，这人家有要求。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢?
1968年，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。
什么叫异常?计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。
我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号竣工，这就是标准值(这里假设没有弹性)。那么拖期一天算异常;提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙!这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的!在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。
财务管理：“剥五层皮”，追根究底
财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。
台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢?负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：
一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月(前一年)全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。
在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。
很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天!当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧?”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。
在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。
二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组;全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。
台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心，就要给这台堆垛机下达每月的费用和每年费用，包括人工费、燃料和各种消耗等等，而且分解到无法分解为止。
三是成本管理。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合;以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。
台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析;第二层是各公司层面的成本分析与控制;第三层是事业部层面的成本分析与控制;第四层是单个产品的单位成本分析与控制;第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。
这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。
采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。
四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。
“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资材审核组审核，审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。
这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。
企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜”
早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。
戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么?做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但非常低调，很少宣传。
他做慈善也跟一般人不一样，确定项目之后，从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做，希望小学建好之后才交给当地政府，也不去剪彩。
当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”
台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本;削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。
王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理，设计人性化，深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。
一是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐下去舒服，但坐两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么?担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。
二是老人在卫生间洗澡突然晕倒后，怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助?解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板，只有服务员知道。
大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢?四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。
王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你当时吃饭的所有信息电脑里全有了，下次你再来，喜欢吃什么，不喜欢吃什么，饭量多大，全知道。
台塑很多年前投资了一家保健品公司，产品做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。
我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。

⑤ 台塑集团是做什么行业的

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。

在企业发展过程中，本着「取之于社会，用之于社会」的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众，是目前国内最大的民营企业之一。

(5)台塑股票行情扩展阅读：

台塑企业自1954创立台塑公司至今，共拥有生产事业超过120家，医疗及教育等公益事4家，由此结合成为一个庞大企业体。

台塑集团以连锁的造型作为共同标帜，表示各公司间之纵横联系、互助合作及和谐圆融的意义，象征台塑企业体的一贯性和生生不息、绵延不绝的强大发展力。

标帜中各公司的代表符号，均取自中国文字的意象，其用意为宏扬我中华民族固有之优良传统文化，在国际商场上独树一帜，以简洁有力的型态，加深大众印象，以及对台塑企业的信赖感。