① 公司管控方案包括哪几个方面的内容
一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展?公司管控方案包括哪几个方面的内容？\x0d\x0a当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择?管控模式确定以后，管控的内容包括什么?借助什么手段和工具才能实现集团的管控?\x0d\x0a 企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营，作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作?\x0d\x0a首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预，采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权，第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析，\x0d\x0a每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。\x0d\x0a作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些?从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。\x0d\x0a围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现?怎样开展?如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些?\x0d\x0a在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面：\x0d\x0a第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等?构成企业集团管控的各种各样的方式。\x0d\x0a第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控?首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配?集团总部职能的定位，各个部门权限有什么?总部的权利有什么?子集团权利有什么?等等。\x0d\x0a企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询;制度也很重要，集中管理的时候，无论管控的程度如何，都必须和制度相配套执行，仅仅依靠发文，是保证不了同样的制度去执行，在我们做集团管控的时候制度统一做。\x0d\x0a我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理?\x0d\x0a用友NC是一套完整的管理软件系统，包含财务、人力资源，业务资金预算等等各个方面，在产品的总体支持下，帮助企业集团开展一系列的管控工作，依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。首先要确定集团财务管控模式，第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作，第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控，开展集中管控和集中管理。\x0d\x0a在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台，如果没有有效的工具和平台，就无法传递信息，掌握状况等等，后续的目标更没有办法达成，我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现全球化一套帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，有机制和保障每个子公司行为更加规范。\x0d\x0a通过软件平台完成共享服务模式，集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来，所有的子公司的帐由总部的财务中心，会计核算中心统一处理，从而使管理控制成本都大大降低。这种共享服务模式，就要考虑软件系统能不能支撑模式?我们从NC软件界面上了解到，NC系统是基于集团管理开发的系统，为集中管理设置了条件，会计服务，登录总部帐号，为子公司同时进行财务的结帐等等，总部直接为所有的子公司同时进行财务处理，不需再分别登录每个子公司的帐户，一步操作完成任务。\x0d\x0a如今的集团企业在财务业务上面都有特殊性，需要按照不同国家准则要求，按照不同语言币种做财务报告，对于国际化特点，NC系统考虑得也很细致，它设计了多帐户的功能，以满足跨国界经营的时候，针对不同币种、语言要求，多套帐户，产品的功能。\x0d\x0a关于资金集中管控是大家比较关注的问题，用友NC资金管理的构成，覆盖了资金管理的方方面面，日常流动资金的结算义务，融资的业务，资金的计划，资金的预测等等，所有业务内容涵概的范围，同时在整个产品层次支持不同集团企业资金管控模式，采用监控的模式。通过NC系统与各商业银行的对接查看公司所有银行开户的信息，包括存量信息等等，总部可以分析，资金存量分析、流量分析个等等，由此监控子公司守信程度，子公司占有的份额多大等等以实现平台监控。\x0d\x0a每个企业集团管控的内容不一样，大部分企业集团会根据自己的规模，预算管理是整个预算编制完成了整个资源配置，预算考核集中管控，控制是每个子公司自己掌握，用友的全面预算管理系统从预算到完整的系统，帮助企业实现完整的管理。\x0d\x0a如何做预算体系的集中管理和建设?首先预算体系当中共性的部分进行集中管理，通过软件系统来规范所有子公司预算体系，达到通过预算工具把战略变成年度目标，通过预算控制子公司的行为发生，最后进行业绩的考核的时候更加合理。\x0d\x0a除了财务这个领域以外，人力资源的管控也是企业集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，现有的人进行有效的配置，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。\x0d\x0a用友的EHR产品，从基础层、业务层、战略层来满足企业集团不同的要求，基础层可以看到岗位情况、组织情况，分析人员情况等等，在条件之上劳动合同可以进行集中共享等等，业务层是招聘的管理，培训的管理，人员的变动管理，人员的已定指标的定义和考核都可以全集团公司来协调和考核。战略层是进行人力资源提升和规划。\x0d\x0a关于内控和风险的管理，用友为企业提供风险层次方案上做到监控管理、提升的管理，用友的内部控制和管理的解决方案，首先从整个业务运营层帮助企业提高内部控制制度执行的效率，通过软件系统把内控点固化了，强制企业执行到位。然后利用软件系统，内部控制的动作，通过系统自动记录的机制作为查询依据，到年末即可实现内部控制的评级，出具报告，作为上市公司报告提供给证监会，从而降低降低风险。\x0d\x0a最后一个方面就是企业支持及绩效管理，企业集团绩效管理要分层管理，总部对于子公司绩效管理怎么管理?不同企业有不同的要求，在大部分企业当中对子公司都采用关键业绩考核，企业的管理人员随时掌握查看信息的各种各样的分析数据，统计报表和指标，通过决策设计系统，在业绩考核评价部分，我们可以通过用友NC系统来实现。当系统中拥有业务经营和财务的所有数据后，数据会自动完成统计预算，进行业绩的评价。\x0d\x0a本文只是对集团管控的核心内容，和集团管控的模式选择，具体内容界定方式方法作了总体概述，具体的内容还有很多，希望能为大家带来一些启迪，并根据企业自身的特征思考如何选择符合企业发展的管控模式。
② 如何处理好集团公司对其上市子公司的管控
华彩咨询集团认为：我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。 可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。
③ 集团与旗下公司的管理与关系
集团总部对下属各项目公司应该既放权让利，又非放任不管，因此在绩效管理上，在注重结果的同时也要关注过程，采用“项目承包+年度考核”的方式（尤其适合于开发周期3年以上的项目）对项目公司进行绩效考核和经营激励。项目经营承包在成立项目公司后，由项目公司的经营班子（包括总经理、副总经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工。承包经营责任小组，与集团总部签订项目经营承包合同。承包小组内的责任和利益分配比例由项目总经理确定，并可视人员的贡献、变动等调整比例，上报集团总部备案。）
随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响，企业规模化、集团化将是行业发展的必然趋势。当直接从事项目开发的房地产企业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后，就要转变角色，划清职能，尽快理顺集团总部与项目公司的关系，集团总部不再直接从事房地产项目的开发，而成为整个集团的决策中心，资源调配中心、服务和监督中心，项目公司则成为集团的利润中心和成本控制中心。
④ 跟拥有多家上市公司的企业集团聊聊协同价值管理
文·魏方 孙博
《国资报告》杂志2020年第12期
价值管理理念萌芽于20世纪80年代，普遍应用于美国企业界，引入中国旨在A股市场长期股权分置和有效性不足等问题。本文认为，价值管理包括三方面内容，即价值创造、价值传递和价值实现。其中价值创造是基础，价值传递是第二步，价值实现是目标。
协同价值管理指企业集团在总部和各成员企业间建立长效组织机制，综合运用多种科学、合规的经营方式，与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，促使股价充分反映成员企业内在价值，并通过协同效应降低价值管理成本及提升价值管理效力，以实现集团价值长期稳定可持续发展。
目前，学术界和企业界均无对协同价值管理模式的研究。因此，本文试图通过研究价值管理、协同管理、集团价值管理以及对国内外多家集团公司协同价值管理的案例分析， 探索 协同价值管理的概念、模型、必要性及具体建议等方面。
价值管理的理论基础
价值管理是指以价值评估为基础，以实现公司价值增长为目的的一种综合管理模式。
企业既可通过提升经营管理水平实现内生型的价值创造，也可通过并购整合实现外延式的价值创造。具体措施包括加强科研创新、降低运营成本、改善资本结构、实施并购整合、提升股利分配、推出股权激励和员工持股计划、推动混合所有制改革等方面。
价值传递指通过公司与市场之间的互动，将自身价值持续传递给市场，使市场对企业的价值做出正确合理的评判，促使公司市值回归内在价值，具体措施包括充分的信息披露和良好的投资者关系管理，最终取得价值实现这一目标。
协同管理的理论基础
协同战略是指公司通过一系列方式取得协同效应，从而提高核心竞争力的一种企业战略。
对于企业集团如何协同，国内外专家学者基于不同的角度提出不同的分类，如应可福（2004）指出从现有的企业集团运行管理来看,企业集团有组织协同、财务协同、资产协同、信息协同、管理协同、业务协同、技术协同多种协同效应；任红亚等（2005）将协同效应划分为基于有形资产和无形资产的协同效应，其中有形资产的协同效应又划分为人力资源协同、财务资源协同、销售渠道协同、采购渠道协同、生产设备协同五类，无形资产的协同效应划分为品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同；邹志勇等（2008）使用因子分析法识别出构成企业集团协同能力的十个因素，并将其分为宏观、中观及微观三个层次；陈志军（2010）等以“经营者对母子公司协同效应的满意度”作为因变量，实证概括了影响母子公司协同效应的主要因素，之后又通过构建多层量化评价模型来衡量母子公司战略协同、文化协同、人力资源协同、供应链协同及财务协同的实现程度。
集团总部价值创造的理论基础
集团价值创造的协同效应分为两个层次，第一层次体现在成员企业本身的价值增值，第二层次体现在总部掌控下成员企业之间的整体协同效应，即总部价值。
钱德勒提出集团总部扮演着两类角色——行政性角色(防止价值破坏功能）和企业家角色（价值创造功能）。古尔德等指出集团总部的价值创造行为主要表现在业务影响、职能与服务影响、协同影响、公司发展影响这些方面。叶广宇等提出六种价值创造方式，分别是: 协同效应管理、重组效应管理、组合效应管理、核心能力转移、能力哺育、愿景驱动。Ambos和Mahnke将集团总部价值创造方式提炼为: ①帮助子公司探寻市场机会，开创新业务; ②集团资源共享，获取协同效应; ③引导注意力和资源投放到有能力的子公司上; ④调整子公司战略，帮助子公司洞察商业环境变化; ⑤促进公司联结和知识的转移。
协同价值管理的理论基础
协同价值管理指企业集团在总部和各成员企业间建立长效组织机制，综合运用多种科学、合规的经营方式，与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，促使股价充分反映成员企业内在价值，并通过协同效应降低价值管理成本及提升价值管理效力，以实现集团市值长期稳定可持续发展。
本文试图研究协同价值管理的方式，包括识别价值管理的关键要素、探讨各因素是否能通过集团产生协同以及如何协同。
根据市值影响因素、价值管理和协同管理的理论基础，协同价值管理的要素在于可控因素，包括盈利能力、成长性、公司战略、公司治理、股权结构、分红情况、资本运作、信息披露、投资者关系等。这些要素分别在协同价值创造和协同价值传递环节影响协同价值管理的机制。
当前，多家上市公司归属同一实控人的现象已十分普遍。数量众多的同类型案例为协同价值管理理论的研究提供了样本基础，也体现了未来这一理论进一步实践的现实需求。
通过对集团旗下多家上市公司进行协同价值管理的研究，可以识别同一集团内多家上市公司在协同价值创造和协同价值传递方面的关键因素，从而可以通过资源的共享、制度的设计、协同的资本运作等方式创造条件，实现价值管理过程中的成本降低、效率提升和总体市值稳步提升，有利于实现集团内各业务板块的协调发展，各上市主体充分发挥其自身活力。
协同价值管理的目标
1、构建与内在价值相匹配的价值管理体系
通过集团与子公司共同发挥协同效用，可以协调内部扬长避短、相互配合，从而促进各上市企业的价值最大化；同时发掘集团内具有潜力的非上市企业，通过单独上市或者注入已上市公司等形式，运用上市公司的融资功能推动企业加快发展，提高集团整体资产价值。
2、提升价值管理效率
当协同理论被运用到价值管理当中时，一方面，集团可以通过调配系统内部的资源，根据集团旗下不同上市公司的特点及需求，将有限的资源向更有发展需求的企业倾斜，分层次进行布局，从而推动整体价值的提升。另一方面，集团旗下各子公司也可直接通过管理模式的借鉴和资源的共享，提升各自及整体价值管理的效率，从而达到1+1>2的效果。
3、构建可持续的价值管理模式
当前上市公司面临着复杂多变、不可预测、竞争激烈的环境，企业要生存和发展，要协同好子公司与集团之间的关系，调动一切可以协同的力量来弥补自身的不足，提高自身的竞争优势，从而建立可持续的协同价值管理模式。
协同价值管理情况及案例分析
1、华润集团：孵化资产有效注入，合理规划上市地
华润集团通过充分发挥集团在财务、资源、品牌、管理等方面的优势，在整体战略规划指引下，独自或联合PE共同为上市公司并购暂不具备盈利能力但具有发展潜力的项目，或投入资金为上市公司拓展新兴市场、发展新业务，协助具体项目快速成熟，使得能够符合上市公司的要求，再把孵化成功的企业（项目）整合到上市公司平台。
此外，华润集团合理规划上市地，充分发挥旗下公司优势。华润微电子有限公司是华润集团半导体投资运营平台，拥有芯片设计、晶圆制造、封装测试等完整的半导体产业链，2020年2月27日正式登陆科创板，成为第一家登陆境内资本市场的红筹企业。
同时，华润集团专业职能部门协同效应明显。以法律部门为例，在律师资源、政府关系、专业技能等方面，集团内部法律人员进行协同可以提高工作效率、降低沟通成本。
2、中信集团：机制护航，资源、客户信息有效协同
中信集团在2010年3月成立了协同业务部，负责对不同子公司之间的业务协同合作、集团对外战略合作进行规划、指导与协调。在业务协同部的推动下，中信建立了网络状的协同组织体系。纵向上，建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构（分行）协同主管领导和部门等三级组织管理体系。横向上，建立了区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。
同时，中信集团建立了“中信客户信息文件系统（CIF）”，收集整理各个子公司的业务资源、上下游客户资源以及 社会 关系资源等信息，进行“以客户为中心”的信息数据整合，为集团内子公司实现客户信息资源共享提供了途径。
中信集团协同的效果很难量化，但影响是长期的。《哈佛商业评论》专栏文章认为，协同能力已成为中信的软实力，深入到集团的方方面面。协同能提升各家子公司的市场竞争力，降低各家公司市场拓展的成本和风险，更为广泛地捕捉市场机遇和开拓新市场，更容易提供创新产品和增值服务，有效增强客户的忠诚度。中信集团整体价值不断提升，连续第十一年上榜《财富》世界500强，2019年位列全球第137位，排名上升12位。
3、复星集团：内部生态圈型的协同管理
复星集团为了挖掘企业集团内部的资金潜力，调集内部资金余缺，加快集团资金周转，提高整个集团的资金运作效率，旗下设立金融中介公司（上海复星高 科技 集团财务有限公司）为集团及其子公司提供存款服务、授信服务、结算服务以及其他金融服务。此外，复星集团通过内部借贷、相互担保的方式，一家成员公司以其偿还贷款的能力为保证，为另一家成员公司的资金融通提供便利，以满足其对现金流的需求。
集团注重强化现金流控制，介入现金流充沛的商业企业，补充了房地产等高利润产业，并通过股权激励推动了现金流高效率流转。股市权益性筹资、集团内部公司互相担保获得资金支持以及通过证券业等金融行业整合产业，使得管控现金流能力得到极大提升。
在上述协同方式的支持下，复星集团融资能力大幅提升，减轻了资金瓶颈对复星集团发展的限制。这使得复星集团拥有充足的资金进行多元化运作，其经营业务也逐渐发展为保险、医药 健康 、房地产、钢铁及矿业等多个行业百花齐放的局面。同时多元化运作还能产生“多币效应”，增加对外融资金额，使得复星集团能够更加从容的控制现金流。
协同价值管理建议
从我们提出的价值管理模型，即价值创造、价值传递和价值实现来看，拥有多家上市公司体系的集团公司首先需要关注自身的价值创造能力，以协同效应带动价值创造以及价值传递，最终取得价值实现。
针对不同行业的集团公司，首先需要明确影响公司价值的主要因素，比如盈利波动性、盈利增速、 社会 责任、公司治理等。集团公司以及旗下上市公司需要针对主要问题进行解决，形成一套独特的价值创造体系，另外更多关注业务之间的联动，以取得协同效应。如果能挖掘潜力实现集团及下属公司的协同效应最大化，无疑能明显提升各家上市公司的价值创造能力，比如加强资源分配能力、设立协同评估机制等。
此外，集团公司可以通过加强资本运作，推动更多业务单元上市。这不仅能够体现集团公司在所在行业的竞争优势，同时，集团公司的上市单元能够充分利用外部资源和资本的协同推动，加速相关业务板块的成熟壮大。
为了达成价值实现，集团公司也需要关注价值传递，核心在于“4R”（投资者、券商分析师、媒体与监管机构）关系管理。集团公司应以总部价值引导价值传递的战略协同，从集团层面加强与各利益相关方的沟通与合作。对于旗下上市公司而言，在贯彻整体策略、与集团加强协同沟通的同时，也应充分展现各家公司的个性化风格，形成独特的资本市场形象。（作者单位为中国石油天然气股份有限公司）
⑤ 如何防止集团公司对上市公司的恶意控制中小股东的利益如何得到保证如何在制度上规范上市公司的治理行为
上市公司在上市之前与集团公司之间的关系就存在问题,而上市后,两者间并没有实质的改进,当然其中有一定的利益集团.
另外一个原因,监管的不到位,也滋生了腐败.
上市公司的治理和法律法规等及社会环境都有关系,这是一个长期的过程.