Ⅰ 百事可乐和可口可乐
百事可乐和可口可乐什么关系
百事可乐和可口可乐是竞争关系。
可口可乐和百事可乐是相互竞争100年，并且尊重游戏规则，懂得向对方学习的两个公司。 可口可乐创建于1919年，百事可乐比可口可乐要晚7年，甚至百事可乐的名字都是向可口可乐学的。
双方的可乐配方并不相同，也不是同一家公司。 (1)上市公司特劳特扩展阅读： 自从2004年开始，百事可乐的营收总额和增长率就超越了可口可乐。
2004年百事可乐销售额达到292.61亿美元，同比增长8.5%；可口可乐销售收入为219.6亿美元，增长4.4%。但可口可乐的净利润率一直高于百事可乐。
2016年，可口可乐销售额达到418.63亿美元，财年净利润达65.28亿美元；百事可乐销售额627.99亿美元，财年净利润亿63.29为美元。 百事可乐销售额高于可口可乐，但净利润却低于可口可乐，为什么？ 究其原因，源于两者的经营模式差异。
可口可乐一直是横向发展，专注饮料事业，虽然也有娱乐业等其它行业的投资，但仅仅是投资，并未影响公司的主业。 百事可乐公司是多元化的发展战略。
百事可乐先后收购必胜客、肯德基、塔可钟等餐饮集团，成为一家食品与饮料公司。1997年，为了更好的发挥产品结构优势，百事可乐将肯德基等餐饮企业分离，组成一家独立的上市公司百胜集团。
但接着百事公司又收购了世界著名的桂格公司，多元化发展休闲食品与饮料业务。 虽可口可乐与百事可乐时时为战，但伴随它们的却也是壮大。
如百事可乐前首席执行官罗杰.恩瑞克所说： “两者的战争必须被看作一场没有硝烟的持久战。没有可口可乐的话，百事可乐不太可能成为一个富有创意、行动灵活的竞争者。
可口可乐越成功，我们就必须更为敏锐。而在战壕的对面，我相信可口可乐的人会说，对于可口可乐公司今日的成功，谁的贡献都没有百事可乐多。”
当然从2014年开始，受消费观念的提升，可乐这种饮料销量开滑此始下滑，影响了双方收入。所以，甭论输赢，可口可乐与百事可乐的故事远没有结束！。
百事可乐与可口可乐的不同点,越多越好！
最明显的就是甜度不同 百事可乐最初是药剂师发明的一种药物，后来才添加了其他的成分变成饮料，可口的配方至今无人知晓.它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。
百事可乐和可口可乐从表面看来没什么太大差异，但当你仔细品尝时会发现他们真的有不同之处，可口可乐的含糖量要比百事高一点，甜而不腻，而百事的有点微苦，感觉有点像加糖的二氧化碳咖啡，可口可乐一般都会比百事贵一、二角钱。刚一打开的气百事可乐大于可口可乐，喝起来要爽一些，但是百事可乐的存放时间不如可口可乐，百事可乐有半天的时间喝起来就像好长时间似的像糖水一样，而可口可乐则不会，相对时间会长很多。
可口可乐和百事可乐的区别,
稍作留心，我们便会发现同类别的成功品牌往往都有一个优秀的竞争对手存在着，他们彼此间在战略战术上无不针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。
之所以没有使用“竞争者”一词，因为它有锋告碍正确理解博弈双方的相互作用。竞争使我们想到的是双方或多方激烈竞争的情形，例如：我们可以说在一个产品类别的任何一个品牌都是这个行业领导品牌的竞争者，但它却不是领导品牌的博弈者.博弈者是一种互相依存的关系，真正的博弈双方清楚地明白彼此间处于一种什么状态，这就是品牌博弈所追求的均衡状态--竞合。
这样的例子在许多行业都可以信手拈来，可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基便是典型的例子，它们在品牌的博弈中双方共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面，就其品牌博弈双方的特质及博弈过程，有许多地方信基迅值得我们思考和总结。 同质与差异的结合 品牌博弈的过程并不是一味追求雷同和寻找绝对的差异，而是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。
品牌的产品基本层面若属雷同无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，这样品牌的个性才能够凸显出来，从而影响消费者面对不同品牌时的购买决策。以可口可乐与百事可乐为例，从产品面我们可以清楚地看到，他们之间的每一个产品线都是针锋相对，从可口可乐对百事可乐到芬达对美年达，无论从产品的口味、包装风格都十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调1%神秘配方，但真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分这两个品牌的是，彼此间在消费者定义和品牌定义上存在着一定的差异。
从顺序上讲，是先有品牌定义，再完善品牌核心价值（品牌个性、品牌主张）及诉求，从而顺势有了该品牌的消费者定义。品牌定义是一个设计的过程，而消费者定义是设计的结果，这样的因果关系，造就了可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所区别。
接下来，我们从这两个品牌的基本诉求层面，诠释他们的差异。可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，而百事可乐则用“渴望无限”。
从字面上理解，我们就能发现它们在表达内涵上各不相同。先说“可口如一”，透过这四个字，我们可以感觉到一种“经典和永恒”的品牌调性，而“渴望无限”则代表一种“超年轻”的心理状态，表达的是“ *** 和期盼”的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉说的是两种截然不同的生活状态，无形中便影响了消费者的购买决策。
再看形象代言人的选择，喜欢张柏芝和F4的人，相信在年龄上至少相差5岁，这一切无不证明可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所差异。跟随者更要凸现强势 谈到品牌之间的竞争形式，大多聚焦到产品和价格两个基本面，但在“两乐”之间的品牌博弈，无形中是淡化这两个基本面的，他们争夺的是通过品牌诉求的不同，带来消费者心理感受的差异和消费者主体群落的差别，其真正影响的是消费者心灵层面的东西。
当然，不可否认的是可口可乐是领导者，百事可乐是跟随者。作为百事可乐而言，跟随者总要付出的多一些，百事可乐知道可口可乐的直销加深度分销的模式就是自己要沿袭和依照的模式，所以业内经常有耳闻百事可乐不惜双倍的价钱去争一个现调点或是C/D店，百事可乐清楚的认识到，只有基础的工作做的比可口可乐更出色，才不会落后。
有人问起百事可乐成功秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐！以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，他们的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5分钱……” 相互超越与渗透的过程 当我们看到麦当劳的时候，勿庸置疑，150m范围内一定会有一家相同规模的肯德基，这已在消费者的脑海里形成一个深深的烙印。分析这一对在中国旗鼓相当的西式快餐品牌，他们的对弈过程又是一种相互超越、相互渗透的过程。
快餐与饮料不同，相对而言，品牌和消费者定义的较量弱于产品与价格层面的博弈。喜欢西式快餐的人都知道，麦当劳的汉堡、薯条和肯德基的炸鸡腿是各自的特色，最早问起他们两者的区别，消费者会说肯德基是以鸡原料为主的西式快餐，而麦当劳则是做汉堡的。
消费者是通过产品面的差异来区别这两个品牌，但随着彼此博弈的加剧，双方很快发现产品面的差距无形中区格了彼此间的消费市场，换言之，不同消费市场之间的对垒不应该是真正的博弈。于是，麦当劳与肯德基开始相互渗透，不断弥补产品层面的差异与不足，到今天再看这两个西式快餐品牌时，他们在产品层面的差距越来越小，基本的消费群也归为一类。
于是今天他们之间的较量层面便聚焦到价格战、促销战和服务战等方面。 区分麦当劳与肯德基另一个差异点，便是所使用的附加产品各有不同，可口可乐与百事可乐的专用在双方的博弈中也起了一定的作用，相信有很多消费者因为亲睐可口可乐或百事可乐而选择相对应的快餐品牌，这一点也成为他们差异化诉求的一个有力的原点。
依照以上的实例，可以总结出品牌博弈基础是建立在博弈双方的基本共。
可口可乐和百事可乐有啥区别
有细微的区别。一般人喝不出来。百事可乐糖度高一点，甜一点。主要成分基本相同。
几十年前在美国，当着广大电视观众的面，有人做过实验，把百事可乐分装在几个杯子中，说其中有百事和可乐，结果自称高手的人也猜错了，其实口感上两者没什么差别。
如果你长期只喝其中一种，习惯了这种味道后， 会排斥另一种，觉得另一种不好喝。这就是习惯的力量。当你习惯了，再去喝国产可乐如非常可乐，你会说那不是正宗的可乐。就是这个道理。
1、历史：可口要比百事起源的早。
2、工艺：两者相互竞争相互学习了100多年，工艺完全一样。
3、味道：有点不一样，大致也差不多，百事比较甜一点。
4、成分比较和适宜人群：可口可乐的含糖量比较低，可口的磷酸含量比百事低点，感觉微甜，适合中老年人，百事可乐的含糖量高，磷酸含量比可口的多一点，口感上感觉稍微“硬”一点，适合青少年~自己看着喝。
5、市场：在欧洲，南美，北美可口市场强多些，像我们这边的人都比较喜欢喝百事，总体上看，两者的市场其实是差不多的.
可口可乐和百事可乐区别在哪里
当然有区别，而且有很大的区别，如果你觉得喝起来没有太大区别的话，说明你喝的不多.
百事比可口要甜
可口的气要比百事多.
相关连接：
在营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
进入1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街 *** 的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。
特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了 “不含咖啡因”的可乐。像新可乐一样结果当然行不通，它们都没有成功。
百事可乐跟可口可乐哪个好一点
世界著名的“Pepsi”（百事可乐）就曾几次借助包装更新手段改变、强化其品牌形象，进而 提升并巩固了市场地位。
最初被称为“布拉德饮料”的百事可乐比可口可乐晚出世12年。也正因如此，在本世纪二、 三十年代，百事可乐公司曾三次准备将自己出让给可口可乐公司，可均遭到可口可乐公 司的拒绝。此后不久，正当古兹（百事可乐给公恒总裁）走头无路的时候，一个点子改变了百 事可乐公司的命运，那就是更新包装。百事可乐的第一家装瓶厂比可口可乐晚了8年，但其 包装瓶的容积与可口可乐的相同，都是6盎司。当时的饮料均是同样容积的包装瓶。如能改 用1 2盎司的包装瓶装百事可乐来销售，想必会受到消费者的欢迎。为了降低包装成本，古兹用 回收的啤酒瓶子装其百事可乐来销售。这种品牌包装更新策略，在“百事可乐，忠实伴侣， 数 量加一倍，价格仍5分”广告的支持下，收到了非常好销售效果，使百事可乐绝路逢生。193 6年盈利200万元，1937年更赚420万元。إ
进入90年代中期，百事可乐为了再次挑战市场领先者“红色”的可口可乐，决定1996年放弃 代表百事可乐视觉形象的红、白、蓝三色包装色调，而改换包装颜色：统一换成“蓝色”。 1996年4月，百事可乐公司在英国南部的特威克机场把一架超音速协和式喷气客机整个漆成 蓝色的百事可乐（PSPSI）标志。以此为始（在此之前，曾在巴林的一个小型的购物区做过初试 ），百事可乐公司将在海外20多个国家中的百事可乐运货车、冷藏车和瓶罐等均统一换成蓝 色。为了使这次蓝色包装策略收到佳效，百事可乐公司决定展开强大的宣传攻势，甚至想将 一面蓝色的百事可乐旗送上俄罗斯的“和平”号空间站。百事可乐的这次统一换成“蓝色” 新包装的行动，进一步加深了消费者对百事可乐的视觉识别，为冲破长期以来“红色”（可 口可乐）对消费者视觉、心智的包围奠定了十分重要的基础。
Ⅱ 请问杭州品牌战略咨询机构哪家好有经验的介绍下
判断一家品牌战略定位咨询公司是否靠谱，主要考虑专业性、经验性两个维度。一搏饥方面，看该公司的项目操刀团队有没有专业、系统的品牌方法论；另一方面，看他们有多少项目实操经验，做过什么知名客户的项目，尤其要关注品牌策划的落地呈现效果。没法落地的策划，就是空谈，就是浪费钱！
头部品牌战略定位咨询公司有特劳特、华与华、叶茂中、张默闻等，这类公司在知名度、超级案例、方法体系上均有较深建树，客户群体往往为10亿以上年销售额的客户，服务费一般不低于百万，适合预算充足的大型企业。
中部品牌战略定位咨询公司有达岸、集和、小马宋等，基纳返这类公司有一定的实力和客户群，一般靠几位领军人物撑起团队，方法论的积淀不如头部品牌策划公司，但性价比高，服务费一般不超过百万，适合中小型企业。
上面的公司中，张默闻和达岸在杭州有办公点。但战略定位咨询不一定要找本地公司的，多去了茄慎解下再决定，找到适合自己企业、能与企业绑定一起长期发展的咨询公司才是关键！
Ⅲ 可口可乐、百事可乐、非常可乐的区别是什么
一个是 可口才可乐——所以喝着味道比较好
一个是 百事都可乐——所以喝着心情比较好
一个是 非常的可乐——所以觉得自己喝这种可乐实在太可乐了！
3个可乐是3家公司的产品,百事和可口是美国的,非常是娃哈哈的(好象也被法国达能收购了)
口可乐
1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店，至今已121岁了。可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
非常可乐是娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口味研制的可乐型碳酸饮料，含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂，更符合现代消费心理。目前，非常可乐以其独特的民族特色，已成为中国老百姓幸福生活的象征。
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大激扰品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
不一样的，口感也不同啊，最明显的就是甜度不同
百事可乐最初是药剂师发明的一种药物，后来才添加了其他的成分变成饮料的
不一样.可口的配方至今无人知晓.很神秘.请看下面的相关资料,你就知道了.
相关连接:
在营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短明虚旦期内奏效誉歼了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
进入1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。
特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了 “不含咖啡因”的可乐。像新可乐一样结果当然行不通，它们都没有成功。
Ⅳ 永辉超市为什么这么厉害
永辉超市为什么这么厉害？定位理论的提出者杰克·特劳特说，要让自己的品牌成为第一，成不了行业第一就要成为细分领域的第一。
而永辉就在它自己所处的细分领域里成为了第一，它的细分领域就是生鲜。永辉超市通过农超对接，将新鲜的水果蔬菜，鸡鸭鱼肉等老百姓日常生活离不开的产品低价销售给城市居民。
也有人这样说，永辉超市就是个菜市场！正是因为永辉超市的对生鲜领域的精准定位，它的股价也在2012年下半年前复权后，从最低1.91元涨到目前最高12.06元，涨幅超过6倍，最高市值超过1100亿。
而公司自身的资产规模更是从2007年的9.4亿，增长到2018年的396.27亿，资产规模9年增长了超过40倍，曾为零售巨头。
除此之外，笔者认为，永辉之所以厉害还有一下几个方面：
2017年12月11日晚间，永辉超市公告称腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份。此外，腾讯拟对永辉超市控股子公司、超级物种的孵化主体永辉云创 科技 有限公司“云创”进行增资，取得云创增资后15%的股权。
2018年10月，永辉与百佳（中国）投资有限公司（百佳中国）和Tencent Mobility Limit（腾讯）签订投资合同，设立广东百佳永辉超市有限公司（“百佳永辉”），三方持有比例分别为50%、40%及10%，百佳永辉由由永辉实际控制。
生鲜领域对企业最大的要求就是快，从农产品生产地运输到城市超市，这样才能保障生鲜产品的品质。
永辉物流成立于2010年5月，注册资本1个亿，由永辉超市实际控股。
半年报显示，永辉超市物流中心已覆盖全国18个省市，总运作面积约45万平方米，员工人数约2300多人；物流中心依据温度带进行区分，其中常温配送中心(含中转仓)分布17个，9个定温配送中心(主要：蔬果、冷冻、冷藏商品等)；上半年配送作业额 230.46亿。
永辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点，2014年推广到全国，并在2015年初交出了不错的成绩单。
在今年半年报中，永辉已经将“以合伙人制度+赛马制为年轻人搭建创业平台。”写入公司核心竞争力一栏，可见公司对合伙人制度的重视。
合伙人制度的目的首先就是要淘汰“当一天和尚撞一天钟”的消极怠工员工，从而激发员工的工作积极性。
额，写到这里一直说的都是永辉超市好的方面，为了避免大家认为给永辉打广告的嫌疑，再来说点永辉不好的吧。
就以永辉的毛利率来说，在A股零售板块76家上市公司中，永辉的毛利率排43位，只有22%左右。
另外，永辉现在出现了明显的瓶颈，就是食品质量问题。近年来监管部门多次爆出永辉超市有的地方个别食品出现了食品安全问题，还有些肉类放的时间太久等问题。
作为定位生鲜领域第一的永辉超市，为什么在近年随着规模不断扩张，却忘记了最重要的一点，食品安全，而缕次出现食品安全问题？
这个问题值得永辉的管理层好好思考一下，难道是因为太忙于资本、规模的扩张而忽略了食品安全问题？
同样，作为消费者，也不应该只看到永辉多么厉害的一面，做瓜果蔬菜的，你规模再大、门店再多，一旦出现食品安全问题，还有哪一个消费者敢来消费呢？
Ⅳ 方太在哪上市
方太
本词条是多义词，共2个义项
主营厨房电器研发制造的企业
宁波方太厨具有限公司（以下简称“方太”）创建于1996年。二十余年来始终专注于嵌入式厨房电器的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有人性化厨房科技和可靠品质的嵌入式厨房电器产品，倡导健康环保有品位有文化的生活方式，让千万家庭享受更加幸福的居家生活。
方太业务涉及厨房电器、集成厨房以及海外事业三大领域，其中FOTILE方太品牌专注于厨房电器业务，现拥有吸油烟机、嵌入式灶具、嵌入式消毒柜、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、嵌入式蒸箱、热水器、水槽洗碗机、蒸微一体机、净水机十大产品线。[1]
基本信息
中文名
方太
外文名
FOTILE
总部地址
慈溪
所属行业
厨具
公司口号
方太，高端厨电领导者
展开
品牌介绍
方太集团创建于1996年，二十余年来，方太始终专注于厨电领域，坚持“专业、负责”的战略性定位，向着成为一家伟大的企业的愿景迈进。公司不断致力于为追求高品质生活的人们，提供设计和卓越品质的嵌入式厨电、集成厨房产品，提供高品质的厨房产品，方太用不断创新的产品与技术诠释着对吸油烟好效果的极致追求，更用感同身受与细致入微的用心态度表达对家人的关注与爱。
方太，一家以“人品、企品、产品三品合一”为核心价值观；以“为了亿万家庭的幸福”为企业使命；以使命、愿景、价值观驱动；以二十余年来对高品质厨电的专注与坚持；猛笑向着“成为一家伟大的企业”宏伟愿景迈进。
发展历程
1996年1月18日，宁波方太厨具有限公司成立，并斥资2000万建立第一条吸油烟机生产线，年产30万台。
2000年7月，方太正式进入集成厨房行业，建立集成厨房生产线。
方太[厨具品牌]
2000年，公司进入灶具领域，2001年5月，公司投资3000万元实施的年产30万台灶具生产基地即方太第四期工程顺利完工并正式投入使用。正
2001年，公司投资1000万建立第一条消毒柜生产线，年产15万台。
2003年7月15日，占地158亩的方太外环工业园动工建设。外环工业园成为了方太集成厨房和燃气产品的生产基地。
2005年7月15日，方太滨海工业园破土动工；9月6日，方太滨海工业园举行奠基仪式。方太滨海工业园将成为承载方太第二个十年宏伟目标的重要基地。
2008年，方太整体迁入占地400多亩的杭州湾新区方太滨海工业园，方太将在这里继续为成为“厨电领导者”的品牌定位而努力。
2010年，方太与特劳特（中国）战略定位咨询公司展开合作，方太定位战略更加清晰，为方太未来发展指明了方向。
2010年3月，方太携手《南方周末》，共同发起以“分层次、全系统、可亲近的国学自修平台”为奋斗目标的“方太青竹简国学计划誉知喊”，通过系统而持续的公益活动推动中华国学经典教育。
2012年1月9日，“FOTILESTYLE”方太顶级厨电馆在上海桃江路8号开幕，总庆野面积近3000平米，集合产品科技、企业文化、生活方式为一体的综合型厨电体验馆，向世界表达中国家庭的生活方式和生活态度。
方太[厨具品牌]
2013年3月25日，方太全新一代风魔方抽油烟机产品上市发布会在北京竞园艺术中心隆重举行，全新产品所带来的吸油烟效果和外观设计受到了在场嘉宾的赞许。
2014年3月25日，方太全新一代欧式油烟机云魔方在上海梅赛德斯奔驰中心全新发布，开创性的“蝶翼环吸技术”，彻底打破了欧式外观与吸油烟效果不可兼得的行业定论，实现了四面八方不跑烟，从此可以放心敞开厨房。
2015年3月25日，方太在上海梅赛德斯奔驰文化中心推出智能风魔方、直喷燃气灶、高效净U消毒柜和跨界水槽洗碗机，再一次令消费者惊喜与感动。
2016年6月7日，方太正式发布星魔方—欧近吸油烟机、三合一水槽洗碗机、蒸微一体机三款创新跨界厨电。
2017年12月27日，方太集团正式发布，方太厨电销售收入突破100亿，创下了厨电行业的新纪录，成为首家突破百亿的厨电企业。
2018年6月20日，方太2018年度发布会在上海世博中心揭幕，重磅推出了两大主力产品：全新一代智能风魔方吸油烟机和方太FIKS智能生活家系统，此外，方太还发布了一款文化产品——“家庭幸福观”，形成了产品与文化共振创新的发展新形态。
2019年8月12日，方太2019年度发布会发布了集成烹饪中心和净水机两大新品，此外，方太还发布了“幸福社区核心理念”，不断扩大幸福半径。
2020年8月12日，方太举办了主题为“炊烟起处幸福家”的线上发布会，通过发布集成烹饪中心II代、全新一代水槽洗碗机E5/Z5两款新品，以及“幸福厨房理念”，掀起全新厨房革命。
2021年5月13日，方太官宣陈坤、周冬雨作为方太品牌代言人。
品牌文化
企业文化就是一家企业及其员工的思维和行为的习惯。一个人的习惯决定这个人的命运，一家企业的习惯决定这家企业的命运。-------茅忠群
文化是企业的灵魂，企业文化中的核心理念是企业文化的灵魂。企业文化中三大理念铸就了方太灵魂。
方太的使命——“让家的感觉更好”
提供家用产品，倡导有品位的生活方式，让千万家庭更加幸福。同时，追求全体方太人物质和精神两方面的幸福，让方太这个“大家庭”更加美好。
方太愿景——成为一家伟大的企业伟大企业具有四个特征：顾客得安心、员工得幸福、社会得正气、经营可持续。伟大的企业不仅仅要满足并创造顾客的需求，同时还要积极承担社会责任，导人向善。创造需求靠的是创新，社会责任靠的是良知。
方太核心价值观——“人品、企品、产品，三品合一”
方太坚信：作为一家追求卓越的企业，不仅仅要为顾客提供产品和服务，还要积极承担社会责任，做一个优秀的企业公民。同时，方太也要求员工成为德才兼备的有用之才，与企业共同成长，这三者相辅相成，缺一不可。在“三品”中，“人品”放在首位，而“人品”又包括传统美德（仁义礼智信）、职业道德、方太精神和职业能力等四个方面。
方太，作为一家以使命、愿景和核心价值观驱动的公司，所有的工作都紧紧围绕着使命、愿景和核心价值观而展开。方太的文化，是全体方太人在二十余年的奋斗中凝聚而成的、反过来又对方太的发展产生了积极的促进作用。方太过去的成功靠的就是企业文化的引领，方太未来的成功还是需要更好的加强企业文化建设，充分发挥企业文化的作用。
创新实力
创新的源泉是仁爱之心；创新的原则是有度；创新的目标是幸福。——茅忠群
方太坚持每年将不少于销售收入的5%投入研发，拥有包含厨房电器领域专家在内的780余人的研发人才团队，国家认定的企业技术中心和中国合格评定国家认可委员会认可的实验室，并于2013年被国家知识产权局评为第一批国家级知识产权示范企业。
作为全国吸油烟机标准化工作组组长单位，积极参与国际、国家、行业标准化工作，引导行业标准制定，主持完成了“十一五”国家科技支撑计划课题《厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究》，并顺利通过验收。2017年成为“十三五”国家重点研发计划项目《油烟高效分离与烟气净化关键技术与设备》的承担单位。
除此之外，方太还主导完成IEC（国际电工委员会）<<家用和类似用途电器的安全/吸油烟机和其他油烟吸除器具的特殊要求>>国际标准的修订，让中国吸油烟机行业在国际舞台上拥有了更多话语权。这表明方太在吸油烟机行业国际舞台中已占有一席之地，为整个中国吸油烟机行业在全球赢得更多的市场话语权。
从1996年至今，方太一直致力于探索厨电产品的创新。1996年的深型吸油烟机，2001年的欧式吸油烟机以及近吸式吸油烟机，2008年的嵌入式成套化厨电，2014年/2015年不跑烟的吸油烟机，2015年专为中国人发明的三合一水槽洗碗机，2016年油脂分离度98%的环保吸油烟机，2017年随油烟大小智能升降吸油烟机，为中国厨电行业积累了大量的核心科技。2018年，推出全新一代智能风魔方和FIKS智能生活家系统。实现了从单一厨电产品的智能化到整个厨房生态体系构建的行业布局。
截至2020年6月，方太拥有近3500件有效专利，其中发明专利近500件，确保了方太的创新实力。
截至2021年5月，方太拥有已超5000件国内授权专利，其中发明专利数量近900件，确保了方太的创新实力。
公司业务
旗下产品
方太业务涉及厨房电器、集成厨房以及海外事业三大领域，其中FOTILE方太品牌专注于嵌入式厨房电器业务，现拥有吸油烟机、嵌入式灶具、嵌入式消毒柜、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、热水器、水槽洗碗机八大产品线。
销售服务网络
方太在全国设立了71个销售机构，销售网络覆盖除港、澳、台之外的所有省市。到2015年，方太建立了包括家电连锁、建材超市、传统百货、橱柜商、工程、电子商务、网络团购等完备的销售通路系统。
同时，方太在全国拥有73家客户服务中心、1500多家特约服务网点、4000多名训练有素的服务工程师队伍，构成了以客户为中心、紧密围绕客户服务需求、及时快捷解决问题的、遍及全国的方太专业服务网络。
工程渠道方面，截至2018年，方太已经在全国200多个城市，配合近千家房地产企业伙伴完美交付了数千个精装项目，与包含万科、恒大、碧桂园、绿地等诸多百强企业在内的150余家知名房地产企业，签订了战略合作协议，以高端品牌的产品与服务助力精装地产行业。
方太提供吸油烟机预埋烟管及厨电全线产品5年包修服务，且拥有具备20余年服务经验的专业厨电团队、70余家服务中心，1700余家服务网点，5200余名专业服务工程师，并提供7×24小时中英文双语服务热线。
行业地位
8000平米厨电实验室(含两个国家认证实验室)；
全国吸油烟机行业标准化工作组组长单位，并代表中国参与国际标准制定；
首家获得国际iF大奖和RedDot红点大奖，获奖数目行业内遥遥领先；
行业内最多国家专利得主，获得授权专利近900余项，其中发明专利超200项，稳居行业翘楚；
行业内首家荣获中国经营管理领域与质量管理领域最高奖项—全国质量奖；
“高效静吸”科技荣膺行业至高奖“中国轻工业联合会科技进步一等奖”。
中国厨电行业开创者
1.自主设计深型吸油烟机：
1996全球独创A系列深型吸油烟机面市
1997中国单一品种销量方太，Q型“厨后”深型吸油烟机
2.中国欧式吸油烟机：
2001中国“欧式外观，中国芯”的塔式油烟机
2001方太D5BH于2011问世，是当时国际流行油烟机经典外观
2014年发布全新一代欧式吸油烟机云魔方，发明蝶翼环吸技术，实现四面八方不跑烟。
3.近吸式吸油烟机：
2001中国近吸式油烟机“小灵风”
2009全球导烟附吸技术吸油烟机“风魔方”
2013年发布全新一代风魔方抽油烟机，创新设计，树立厨房吸油烟新标准
2014年风魔方再升级，直吸直排，不跑烟
4.“高效静吸”吸油烟机：
2010中国“高效静吸”吸油烟机，行业第一台“高效静吸”吸油烟机
2011方太全新高效静吸油烟机EQ01，噪音低至48分贝
2015年云魔方再升级，成为中国智能吸油烟机
5.嵌入式成套化厨电：
2005吸油烟机、燃气灶可无线联动的“新银家三系”成功上市
2008国内厨房电器五件套“银睿五系”问世
2009中国嵌入式成套设计六件套“光影6系”
2011中国专业家庭烹饪中心“总厨六系”由方太与美国设计界翘楚IDEO公司共同研发的C1总厨六系，加入蒸箱，真正实现厨电。
九大优势
主导制修订吸油烟机国家标准
作为全国吸油烟机标准化工作组组长单位，方太主导制定吸油烟机的国家标准，并参与国家及行业相关标准的制修订工作。
主导完成吸油烟机国际标准的修订
方太主导完成IEC（国际电工委员会）国际标准的修订。
承担国家重点科研项目
方太承担完成了“十一五”国家科技支撑计划课题《厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究》,并顺利通过验收；并于2017年成为“十三五”国家重点研发计划项目“油烟高效分离与烟气净化关键技术与设备”的承担单位。
拥有3500余项国家专利，其中发明专利500多项
方太拥有国家认定的企业技术中心和前沿的厨电实验室，包括两个“中国合格评定国家认可委员会认可实验室”，并分别在德国、日本等地设立研究院。
荣膺质量管理领域的权威奖项——全国质量奖
2011年，方太荣膺中国质量协会颁发的“第十一届全国质量奖”，该奖项是对方太在产品质量、企业管理、品牌价值及行业实力等方面的认可和肯定。
通过“浙江制造”认证，带动产业链的协同制造发展
作为获得“浙江制造”认证的企业，方太主导制定了吸油烟机“浙江制造”产品标准，在推动全省同类产品质量提升和制造业品牌建设上起到引领作用。
30多项国际设计大奖
2007年，方太获得由“IFCHINA设计评委会”颁发的17项iF大奖和由“”颁发的21项reddot红点大奖等国际奖项。
方太至诚服务——及时、专业、用心
与高端地产联手
截至，在房地产精装修领域，方太已与万科、恒大、碧桂园等百余家知名房地产企业达成战略合作伙伴关系，为高端人居提供厨房生活范本。
获得荣誉
方太始终坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“中国消费者理想品牌大调查”中，方太连续获得2008年、2010年“中国消费者第一理想品牌”称号，2016年，“中国公司人品牌调查”方太以40%的高投票率成为首选厨电品牌，实现“八连冠”。此外，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一。在高端市场的占有率达45.02%。2011年，方太更是荣膺厨电行业的首个“全国质量奖”，并一举拿下“浙江省政府质量奖”。2014年，三年一台阶，再获全国质量奖。与此同时，方太集团以独特的创新模式、优越的品牌价值赢得“2011CCTV中国年度品牌”殊荣。2012年，方太百尺竿头，更进一步，又接连荣获了2012国家“工业品牌培育示范企业”称号、2012最佳企业品牌形象奖、2012宁波品牌百强；2013年，获国家工信部“工业品牌培育示范企业”称号等荣誉，还连续两年蝉联工信部BPI“抽油烟机”和“燃气灶”行业第一品牌称号等荣誉，稳居高端厨电领导者地位。
方太始终坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，
2011年，方太更是荣膺厨电行业的首个“全国质量奖”，并一举拿下“浙江省政府质量奖”。
2014年，获得“万科集团年度A级供应商”荣誉。
2015年，被评选为中国最有价值品牌500强，位居厨电行业第一。
方太每年保持将营业收入的5%资金投入到研发，积累了数项厨电产品的核心技术。2018年，方太旗下侧吸式吸排油烟机入选国家工信部的第三批制造业单项冠军产品，成为了厨电行业内第一个入选单项冠军产品的品牌。
2019年，方太抽油烟机又以538.7高分蝉联“行业第一品牌”，这是其第七次获此殊荣
在工程渠道合作方面，2019年，方太连续六年荣获万科A级供应商
2018年，方太品牌价值首次突破400亿元大关，连续五年荣登亚洲品牌500强，位居厨电行业榜首。
2021年1月28日，2021胡润至尚优品颁奖盛典举行，方太荣获最青睐的高端厨电奖。
2021年7月20日，入选2020中国轻工业科技百强榜，综合得分为87.24。[3]
2022年12月5日，国家知识产权局知识产权发展研究中心对外发布了“中国民营企业发明专利授权量TOP10(2021)”榜单，方太入选。[4]
社会责任
方太的企业社会责任方针为：遵守法纪、弘扬道义、诚信经营、和谐发展。
方太认为，一个企业的社会责任包含三个层面的内容，首先是法律责任，其次是发展责任和道义责任。
法律规定的都要做到，这是企业生存的基础、底线；企业要做到和谐、可持续的发展，同时要让员工得到很好的发展，既包括职业的发展，也包括为人修身方面的发展，这是发展责任；道义的责任，包括慈善公益事业与文化传播，其中传统美德的传播不仅对内面向员工，而且还要对外向我们的消费者以及相关方进行传播。
方太社会责任观历程：
2006年开始，方太公司每年发布“社会责任报告”，涵盖员工权益、产品责任、员工责任、环境责任、纳税等十一个方面。
2009年，作为浙江省六家企业之一，方太参与了“中德贸易可持续发展与企业行为规范”项目，与德国技术合作公司合作开展CSR（企业社会责任）项目，制定了“遵守法纪、弘扬道义、诚信经营、和谐发展”的CSR方针，完善了包括固废管理在内的CSR体系，同时形成了方太的三个方面（法律、发展和道义）十二项内容的社会责任观。
2011年，结合公司整体运营情况以及内外环境的变化，方太对社会责任观的三个方面和十二项内容进行了修订。在方太新社会责任观中，明确了组织产品创新的要求，强调与所有相关方的和谐发展与共赢，强化全体员工的培养与健康成长，以追求企业的可持续性发展。
2012年底方太受中国标准化研究院邀请，成为中国《社会责任指南》国家标准起草单位之一。
2017年，进一步明确了组织产品创新的要求，强调与所有相关方的和谐发展与共赢，强化全体员工的培养与健康成长
Ⅵ 国内好的品牌策划公司有哪几家
国内目前在品牌战略咨询及策划行业最知名的公司应该是五家公司，分别是欧赛斯、特劳特、华与华、叶茂中及君智，下面我就分别给大家分析下这五家公司各自背后的背景情况。
欧赛斯
这几年来成长最快的品牌全案公司，欧赛斯最大的特点是一开始就融入了互联网思维，是所有策划公司中最开放及透明的，网上可以查到欧赛斯的各种案例，琳琅满目，不像链盯裂君智所有的文件在公司内部都是锁死，这种拼硬实力的勇气及自信还是很令人欣赏的，最这两年欧赛斯服务的客户案例也可圈可点，如百亿的华润三九、孩子王、爱玛，50亿级别的东易日盛、孚日集团、三棵树等。
特劳特
特劳特则派的定位在美国还不算是显学，但到了中国则成了救世主，所以邓德隆不单是特劳特中国公司的主席，而且是特劳特国际的主席。特劳特最大的资产是“定位”理论，这个理论够特劳特中国吃个一二十年了，特劳特也是国内品牌战略咨询公司中收费最贵的。
华与华
国内这几年知名度最高的品牌全案公司了，机场大牌及机场外的高速大牌经常看到华与华的广告，华与华的超级符号就是超级创意的书也成棚闭了畅销书籍，但是盛名之下，毁誉参半，对华与华审美的质疑，创作作品毫无美感的土Low的评价也是甚嚣尘上，无疑是值得关注的公司。
叶茂中
叶茂中在老一代的策划公司中属于灯塔一样的存在，但这两年明显衰弱，江湖地位司危，公司人数也锐减到不超过20人，据说叶老师这几年搞价值成长，而不是规模成长，说白了就是人少多赚钱，但是不容否认的是，这几年下来在策划行业中越来越不相关了。
君智
君智的谢老师在北京教过10多年的品牌定位课程，而当时央视做大投放的A类客户都要参加北大的这个课，这个过程给君智积累的大量的原始客户，君智目前最知名的几大客户都是这个时间积累下来的，君智打的竞争战略本质上是把定位理论与迈克尔·波特的竞争战略及孙子兵法整合在一起，属于老瓶装新酒。