上市公司的并购实例

① 近三年的上市公司收购案例有哪些

近三年的上市公司收购案例有：阿里收购吉鑫控股，网络收购YY直播。

1、阿里收购吉鑫控股。

公告时间：2020年10月19日。

交易金额：280亿港元。

阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元约36亿美元收购吉鑫控股有限公司70.94%股权。股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约72%的经济权益，成为控股股东。

这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市。

2、网络收购YY直播。

公告时间：2020年11月17日。

交易金额：36亿美元。

网络公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务即“YY直播”，总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、YY.com网站、YY PC客户端等。

② 国有上市公司管理层收购的案例研究

一、上市公司管理层收购的早期发展

2001年以后，上市公司管理层收购开始增多，随着2002年《上市公司收购管理办法》出台，管理层收购成为一大热点，被作为经理层激励、完善公司法人治理结构的重要手段，引起各方的关注。

一方面，实施MBO是实现国有资本战略性退出，优化企业治理结构的一剂良药;同时也是解决由于历史原因导致的集体企业产权界定模糊问题、实现企业所有权向真正的所有者回归的一条捷径。另一方面，不少人对MBO的实施动机、定价标准、融资方式等诸多问题提出种种质疑，认为在相关法规不完善、操作程序不规范的情况下，MBO隐患太多，极有可能产生国有资产流失、损害上市公司中小股东利益等种种弊端。2003年3月，财政部向原国家经贸委企业司发函，建议暂停对MBO的审批。同年12月，国务院办公厅转发国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》，对涉及国有股权转让的管理层收购进行了较为严格的规定。由此，如火如荼的MBO浪潮开始走向低潮。

二、中国上市公司管理层收购的典型模式

(一)关联股东共同收购

关联股东共同收购最典型的案例及美的(美的集团，SZ000333)的管理层收购。参与美的管理层收购的两家公司开联和美托，具有关联关系，前者的主要股东是董事长的儿子何剑锋，后者则是董事长何享健本人。由于2001年中国证监会还没有对收购中“一致行动人”作出规定，两个公司通过分别收购美的的部分股份，顺利获得了控制权。同时，也顺利规避了“要约收购”的义务。

这种模式还可能出现一些不同情况，例如管理层分别成立两家公司共同收购，典型的如深方大(方大集团，SZ000055)的管理层收购，由于目前《上市公司收购管理办法》对“一致行动人”的界定比较模糊，管理层在实施收购、获得控

股权的同时回避“要约收购”义务。

随着《上市公司收购管理办法》对于一致行动人的界定逐步完善，美的模式已不是一个可行的路径。

(二)间接收购

上市公司国有股股权转让必须经过财政部审批，程序较为复杂、所需时间较长，而未上市的国有资产转让相对来说则要容易一些。因此，通过直接收购上市公司第一大股东实施间接收购，是管理层收购的一种重要途径，比较典型的有鄂尔多斯(鄂尔多斯，SH600295)管理层收购。管理层和职工共同出资成立的东民公司，通过收购上市公司鄂尔多斯的第一大股东鄂尔多斯集团，间接成为鄂尔多斯的控股股东。同样的案例还有宇通客车(宇通客车，SH600066)、宁波富邦(宁波富邦，SH600768)等。

2010年以来的国有上市公司管理层收购案例并不多，包括2012年的大连国际(SZ000881)、2014年的山东如意(SZ002195)和2016年的东贝B股(SH900956)，上述案例无一例外均采取了间接收购的模式。

(三)形式上无关联的.法人联合收购

在管理层暂时无力实施获得绝对控股权的收购时，还可能利用一家形式上无关联关系的法人共同参与管理层收购，从而获得相对较高的控股地位，宇通客车(宇通客车，SH600066)的管理层收购就是一例。2002年6月，郑州市国资局将上市公司宇通客车的大股东宇通集团的89.8%的股份转让给管理层出资成立的上海宇通，10.2%的股份转让给河南建业公司。上海宇通利用对宇通集团的控股，联合河南建业成功收购了上市公司宇通客车。宁波富邦(宁波富邦，SH600768)的管理层收购也属于这种模式，两个形式上无关联关系的公司宁波富邦、上海城开联合收购上市公司第一、第二大股东股份，共持有上市公司43.7%的股份，由于这两家公司没有形式上的关联关系，并不构成关联交易，可以避免要约收购。同时，这种模式的管理层收购还可以再管理层资金不足的情况下，借助另一家形式上无关联的法人，成功实施收购，其实质是管理层利用外部权益资本融资。

(四)参与发起，逐步收购

深方大(方大集团，SZ000055)、洞庭水殖(大湖股份，SH600257)的管理层收购颇具特色，在公司上市之初，管理层就通过成立另一家“壳公司”，参与上市公司发起设立，由于资金较少，参股份额有限，并不是公司控股股东。在以后的经营中，管理层通过“壳公司”的资本运作，增加在上市公司股份，逐步实现对上市公司的管理层收购。深方大1995年成立之初，董事长熊建明就通过个人持股98%，在香港成立集康公司，参与深方大的发起设立，并成为其第二大股东。在2001年又个人持股85%成立邦林公司，和其他中、高层管理人员成立的时利和公司共同收购上市公司第一大股东的全部股份，实施了管理层收购。以权益计，熊健明个人对深方大的持股比例在20%以上，成为实际控股股东。在洞庭水殖的管理层收购中，管理层发起成立的泓鑫公司从一开始就参与上市公司的发起设立，并持有股份12.84%。2002年9月，泓鑫公司进一步收购上市公司第一大股东17.07%股份，合计持有上市公司29.91%股份，成为上市公司控股股东。

(五)收购非控股法人股东股份，实现间接收购

上市公司管理层欲实施管理层收购，但是公司控股股东又不愿意出让股份，此时，管理层通过收购其他法人股东股份的方式，实施间接收购。这种方式有点类似于西方国家流行的“敌意收购”，但由于收购者作为目标公司管理者的特殊身份，又不同于“敌意收购”。目前，佛塑股份、特变电工的管理层收购是以这种方式进行。佛塑股份(佛塑科技，SZ000973)的管理层收购中，管理层成立的富硕公司通过受让上市公司第二大股东的股份，成为第二大股东;特变电工(特变电工，SH600089)的管理层分别收购第一、五、八大股东4.93%、4.93%、1.59%股份，共持有上市公司11.46%股份，成为第二大股东。早期的这种模式下的管理层收购虽然并不彻底，管理层并没有获得上市公司的控制权，但是管理者的身份已经发生重要改变，由纯粹的“管理者”变成了“重要股东”，从而改变了公司原有的治理结构，对企业生产经营产生重要影响。

收购非控股法人股东股份进行间接收购在近年来又出现了新的案例，在这两个案例中，管理层均获得了上市公司的控制权。2014年的山东如意(SZ002195)管理层收购案例，公司董事长控制的如意科技原持有上市公司控股股东毛纺集团24.46%的股份，通过收购中亿集团持有的毛纺集团27.55%的股份，合计持有毛

纺集团52.01%股份，超过了东方资产持有的毛纺集团31.86%的股权比例，成为毛纺集团的控股股东并成为上市公司的实际控制人。2016年的东贝B股(SH900956)管理层收购案例中，公司管理层控制的冷机实业原持有上市公司控股股东东贝集团9.26%的股份，通过收购洛克电气持有的东贝集团39.14%的股权，冷机实业将合计持有东贝集团48.41%的股权，并通过与持有东贝集团5.51%股份的埃博科技签署《股权委托管理协议》，合计控制东贝集团53.92%股权，超过东方资产的43.81%的持股比例，成为东贝集团和上市公司的控股股东。

三、中国上市公司管理层收购的资金来源

(一)上市公司管理层收购融资情况

(二)上市公司管理层收购融资的特征

1、从公开披露信息看，早期管理层收购资金大部分来自管理层自筹资金 从交易情况看，早期的管理层为收购成立的新公司注册资本都比较高，其中，洞庭水殖、特变电工、胜利股份、鄂尔多斯、宇通客车等5家公司的注册资本均高于收购所需资金。并且，管理层在这些收购平台公司中所占权益比例高，只有洞庭水殖的受让方有20%权益属于外来机构投资者融资。由于这些收购平台公司都是新成立，注册资本较好地反应了内部现金流，据此可以判断中国上市公司的管理层收购的资金大部分来源于管理层自筹。

2、个人融资是管理层收购资金的重要来源

然而，管理层用于成立平台公司的资金大部分来自个人融资。中国管理层收入水平相对较低，因此合理的推测是管理层收购的资金大量来源于个人借款，例如向亲朋好友借款，用个人资产向银行作抵押贷款、以个人信誉向其他企业融资等，个人融资成为管理层收购资金的重要来源。佛塑股份再管理层收购的公告中，明确披露了所需资金由管理层自行通过借款、贷款解决。

3、外部权益资本较少参与管理层收购

在典型的管理层收购中，收购资金除了依靠大量的借贷以外，还可以通过吸收机构投资者、个人投资等权益资本形式，共同参与管理层收购。在上述案例中，只有较少案例利用了外部机构投资者的权益资本，其他收购活动全部依靠管理层自筹资金入股解决。

4、股权质押成为管理层收购再融资的重要手段

在已经完成管理层收购后，一些注册资本低于收购资金的受让人都进行了股权质押融资，如美的集团、方大集团和最新的东贝B股案例。先通过银行或者其他机构借款进行管理层收购，收购完成后再进行股权质押将上述借款还清，虽然本质上是一种“以新债还旧债”的行为，但是能够让管理层收购的资金来源多了一条可行的路径。

5、分期付款具有卖方融资的性质

分期付款作为一种融资技巧，被应用到管理层收购中。如佛塑股份管理层收购中，收购平台富硕公司通过分期付款方式，解决收购资金不足的问题。通过与原第二大股东协商，在签署股权转让协议后，支付首期转让款，恰好略等于富硕公司的注册资本，而承诺在股权过户时支付余款13,764万元，另外在一年内付清剩余的16,457.198万元。通过分期付款，实施管理层收购的富硕公司得到了卖方16,457.198万元的1年期融资。

四、近年来国有上市公司管理层收购相关案例

(一)2012年大连国际MBO

1、收购的基本情况

本次管理层收购的收购方为大连翰博投资有限公司(以下简称“翰博投资”)，是大连国际董监高为主出资组建的有限公司，管理层合计持有翰博投资61.60%股权。本次收购为翰博投资受让亿达投资持有的国合集团30%股权，转让后，翰博投资持有国合集团53%的股权，并通过国合集团间接持有大连过18.38%股权。

本次收购前上市公司的控制关系结构图为：

本次收购完成后控制权关系结构图为：

2、股权转让协议的主要内容

转让协议当事人：亿达投资(出让方)和翰博投资(受让方);

协议签署日期：2012年8月21日;

转让的股权及比例：亿达投资持有的国合集团30%股权;

股权转让的价款：人民币17,000万元;

付款安排：翰博投资在股权转让协议生效后五个工作日内向亿达投资支付80%的股权转让价款(即人民币13,600万元);并在股权过户登记变更完成之日起十个工作日内，支付剩余20%的股权转让价款(即人民币3,400万元);

股权转让协议的生效：股权转让协议经大连国际股东大会审议通过后生效。

3、收购资金来源

上述收购资金来源于翰博投资的自有资金1,500万元、股东借款3,500万元及银行贷款12,000万元。根据翰博投资与中国农业银行大连软东支行签订的贷款意向书，中国农业银行大连软东支行将为翰博投资提供12,000万元的信贷资金用于本次股权转让价款的支付。翰博投资各股东承诺，如出现上述资金不足以支付本次股权转让全部价款的情形，各股东将按出资比例向翰博投资提供剩余股权转让款。翰博投资声明，本次受让国合集团30%股权所需资金未直接或者间接来源于大连国际，也没有与大连国际进行资产置换或者其他交易获取资金。

4、本次收购的定价

本次收购中，翰博投资以17,000万元收购了亿达投资持有的国合集团30%的股权。本次收购完成后，翰博投资将持有国合集团53%的股权，其通过国合集团间接持有了大连国际56,772,782份股权，占大连国际股本总额的18.38%。

本次收购价格是以评估机构出具的《大连翰博投资有限公司拟收购中国大连国际经济技术合作集团有限公司股权项目资产评估报告书》(元正评报字[2012]第086号)为基础确定的。根据该评估报告，截至2011年12月31日，国合集团30%股权的价值为18,242.62万元。根据交易双方意愿，经协商，翰博投资和亿达投资以评估价值为基础进行了友好协商，最终确定本次收购价格为17,000万元。

元正评估在对国合集团股权价值进行评估时，评估假设及评估方法合理，评估结果真实反映了国合集团股权的价值，不存在明显低估情况。其中对国合集团

拥有的大连国际股权的评估值为48,881.29万元，该评估值与大连国际评估报告中上市公司全部股东权益评估值的18.38%一致，且略高于该部分股权按照2011年12月30日和2012年7月13日收盘价计算的价值。如以该评估值作为大连国际股票市值，则相对于大连国际2011年扣除非经常损益后的每股收益，市盈率为17.22倍，与行业可比公司的平均市盈率17.54接近，因此该评估值不存在明显低估大连国际股权价值的问题。

③ 近两年你知道哪些企业合并的案例

2013年5月29日晚，双汇国际发布公告称，公司与美国史密斯菲尔德达成并购协议，双汇国际将收购后者已发行的全部股份，价值约71亿美元。这次并购不仅价格高，而且目的不明确，非常类似外资收购掏空中国企业的常用手法。双汇国际将支付给史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者约24亿美元债务。此次收购价为每股34美元，较史密斯菲尔德在公告前最后一个交易日的收盘价溢价约31%。双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。

④ 并购案例分析

公司并购案例分析

中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。

一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购;二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。

战略并购案例分析

一、并购对象的特征

1、 行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。

从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。

如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞台。

研究表明:"制造业目前是中国经济的中坚,但中国还没有完成工业化过程,因此制造业仍有巨大的发展空间。"同时,由于"中国制造业市场集中度低、技术层次低,与发达国家相比,劳动力成本优势明显,具备了产业转移所必需的条件"。因此,在实现制造业的产业转移、产业整合的过程中,战略并购无疑是最为快捷、有效的途径之一。

2、地域特征----与区域经济战略相关。上市公司的地域分布较广,30个案例分布在18个省市,最多的是江苏和广东,但也分别只有4个和3个案例,两者合计仅占23%,不足四分之一,因此地域分布是较为分散的。其中西部地区和华东相对较多,分别有11家、9家,两者合计占了案例总数的三分之二。

尽管战略并购的地域特征并不显著,但是可以发现并购活跃的地区也是区域经济活跃(华东五省一市)以及受到国家区域经济发展政策扶持的地区(西部大开发)。因此,近期国家的区域经济政策的变化应该引起关注。而东北地区将是下一阶段的黑马。

3、股权特征----股权结构趋于合理。战略并购对象的大股东股权属性有鲜明的特点,除了深达声、ST黑豹、恒河制药之外,其余清一色的是国有股或国有法人股,其中由国资局、财政局持有的纯国有股就有10家,占了三分之一。这与目前国有资产结构的战略性调整的大环境、大趋势相吻合。

4、所处市场。在30家公司中,在上海证券交易所挂牌的公司有16家、深圳挂牌的14家,因此在战略并购中可以将沪深两市视为统一的市场。没有明显的差别。

5、上市公司特征。上市公司业绩分布较广,巨亏股、亏损股、微利股、绩平股、有配股资格、绩优股等各个层次的公司都有。拥有再融资资格、绩平微利股以及亏损股各有10家,各占三分之一,比例非常平均。

上市公司资产质量普遍较好,除4家公司的资产负债率在75%以上外,其余均低于66%。

上市公司规模分布:以中、小盘股居多,其中仅有3家公司的总股本大于4亿股(通常市场认为的大盘股),其余90%的公司总股本均在4亿股以下。这主要与收购成本相关,目标企业的规模大,相应的收购成本也较高。

6、战略并购的类别。战略并购对象与收购人同处相同行业或属上下游关系的共有15家,占一半的比例。按照通常战略并购的分类可以将其分为三类,即横向并购、纵向并购和混合并购。在本文研究的30个战略并购案例中,混合并购占据了主导地位,共有15家,占50%;横向并购有10家,占三分之一;而纵向并购最少,仅有5家,占六分之一。

一般而言,混合并购体现了企业多元化经营战略,横向并购则更多的体现出企业规模化的经营战略,纵向并购应该属于企业实施集约化经营战略的手段。从中国上市公司战略并购案例的类别分析,我们可以从一个侧面了解到目前中国企业经营战略的整体取向。尽管不少的企业深受多元化之苦,但是目前中国企业以多元化作为经营战略的仍旧居于主流地位。

企业经营战略决定了战略并购对象选择的关键依据之一。战略并购是实现企业经营战略的手段。因此,战略与并购是目标与手段之间的关系。不同类型的并购下对企业经营绩效的影响、如何实现企业经营战略与并购手段的有机结合等都是值得每一个立志快速成长的中国企业研究的课题。

7、非流通股比例。战略并购案例中,非流通股比例在30%至75%之间。其中有20家的非流通股比例在50%至75%之间,占总数的三分之二。

二、收购人的特征

1、地域特征。战略并购案例中属于本地收购(收购人与收购对象同处一省)的有11例,占三分之一强。在异地收购中来自于广东的买家最多,共有4家,占异地并购案例的三分之一;另外来自于海外(东南亚)和浙江的有3家,上海有2家。可以看出收购人有较明显的地域特征,即集中于经济增长迅速的地区。

2、 收购人属性。战略并购的收购人主要是民营企业、上市公司或关联公司、外资等三类,30个案例中有3家外资、10家上市公司或关联公司、16家民营企业和1家信托投资公司。因此,寻找收购人可多关注民营企业和上市公司,尤其是民营上市公司,他们通常较一般的民营企业对资本市场更熟悉,更认同资本运作对企业的高速成长所起的作用,同时他们比其他的上市公司有更灵活的经营机制和更迅速的决策机制。作为民营上市公司,他们有一般企业所难以匹敌的融资渠道和资金实力。民营上市公司(指直接上市)的经营战略、发展扩张的路径、以及并购手段的使用等问题也值得我们进一步的跟踪研究。

三、交易特征

由于有7家公司是通过间接收购的方式出让控股权的,交易的方式与控股股东相关而与上市公司不是直接相关,因此此处不作为研究对象。

1、交易规模。涉及法人股转让的交易规模较小,3家公司均在1亿元以内。战略并购中涉及国有(法人)股,采用直接收购方式的交易规模大多在1到3亿元(其中,20家公司中有16家均在2.6亿元以内)。另外5000万元左右的2家,交易规模在3.5到4亿元的有2家。20家公司的平均交易规模正好为2亿元。

2、交易溢价。为了分析的方便,我们将无溢价定义为:考虑到基准值选择上的差异,按净资产值或高于净资产10%以内的价格交易都属于无溢价的情况。在20家涉及国有(法人)股战略并购的公司中,有7家公司溢价,幅度在10%到90%之间,有溢价的交易,平均溢价幅度为35%。

3、 收购方式。

(1)回避要约收购。由于上市公司收购管理办法规定,收购上市公司30%以上股权时会涉及要约收购的问题,因此大多数公司采取了回避持股超过30%的方式。30个案例中,收购后比例过30%的有11例,占三分之一,其中2家已经实施了要约收购。另外有2家公司(荣华实业和新疆众和)没有得到要约收购豁免,后来不得不采取减持至30%以下的方式回避要约收购。

(2)间接收购。虽然间接收购方式并不能绕过要约收购的障碍,但是在实际操作中采用这种收购方式的案例越来越多。根据相关公司在收购报告书中的表述,当收购人绝对控股(即持股50%以上)上市公司的大股东时,一般认为收购人即已控制了大股东所持有的所有上市公司股权,如果比例超过30%,则涉及要约收购问题。在目前的战略并购中已经出现了7例间接收购的案例,除ST天鹅外其余6家公司都超过了30%持股比例。这6家公司中,2家已经实施了要约收购,2家是ST公司,另外2家存在经营亏损的情况。

间接收购方式的流行可能主要有三方面的优势:

首先,信息披露略少于直接收购,例如通常只披露交易总价而不披露被收购上市公司大股东的财务状况;

其次,大幅减少收购现金支出,通常这些上市公司的大股东负债累累,净资产值极低,收购标的价格比直接收购上市公司低得多;

最后,由于大股东的控制方通常为地方政府,如果收购方单单将优质的上市公司买去,通常谈判会很艰难,但间接收购类似于以承债方式整体兼并破产企业,一般更易为地方政府所接受。

4、 交易审批。战略并购交易的审批流程如下(一般情况下):

交易双方董事会通过→收购对象的省级人民政府批准→交易双方股东大会通过→财政部、主管部委(教育部、经贸委)批准→证监会无异议、豁免全面要约收购义务→过户。

在2003年3月底之前发生的16个案例中有10家已经获得财政部的批准(根据截至2003年8月22日上市公司公开披露的信息),其中9家是在2003年批准的。通过率高达62.5%,假如不考虑有两起外资并购的案例涉及较为复杂的程序的话,通过率超过70%,这表明2003年财政部、证监会加快了审批进程,使上市公司收购交易大大提速。但是其中只有两例是4月之后批准的,这主要是因为国务院机构改革,国资委行使审批职能尚未到位,导致5月份以来审批进程又再次受阻。相信这只是交接环节上过渡时期的问题,随着各部委职能的到位,审批进程会恢复正常。

从未获得批准的这6个案例特征看,仍有共性值得关注。主要是转让股权比例,其中有5个案例的出让股权都超过了总股本的30%(不论是否有非关联公司分别受让)。而在10个获得批准的案例中仅有3家属于此种情况,其中2家采取了要约收购的办法,另有1家采取了两收购方分别受让,而且2家公司受让股权比例相差较远。

买壳收购案例分析

在19家买壳收购的公司中,14家是比较典型的民营企业买壳上市、资产重组的案例,5家是典型的政府推动型国有企业资产重组案例。

一、壳资源特征

1、地域性特征。基于买壳性质的重组有一比较明显的特征,就是在上市公司当地进行的重组占了相当的比例。在本文分析的19个案例中就有6例是在本地公司间进行重组的,其中四川3例,济南、海口、广东各1例。其次,从壳公司所处地域来看,地域分布不太明显,川、黔、滇、琼、沪、皖、粤、鲁、蒙、鄂、湘都有分布。从买壳的公司来看,散布于川、黔、琼、粤、鲁、陕、浙、苏、京,剔除同地域的转让,浙江民营企业收购外地公司为2例,陕西、北京收购为2例,苏、黔各为1例。

2、行业特征。壳资源有较突出的行业特征,壳资源相对集中于传统的制造行业,其中化工行业2家,纺织服装2家,冶金机械4家,食品饮料1家;而商贸旅游酒店等服务型行业也有3家公司;另综合性公司2家,电子通信3家,软件企业1家,文化产业1家。从行业分类我们可以看出,传统的制造业是壳资源比较集中的领域,而科技类企业由于行业景气等原因,由于企业自身质地不佳导致业绩下滑,也成为壳资源新的发源地。

3、所有权特征。壳资源的出让人中有财政局、国资公司6家,授权经营的国有独资企业5家。以上13家涉及到国有资产转让审批的计11家(另2家受让方同为国有企业)。其余8家均为社会法人股的转让,无需国资委审批。当然,其中有3家同时转让了国有股和社会法人股。很有意思的是,ST渤海、沪昌特钢在转让的过程中,有部分社会法人股转为了国有法人股,这种看似逆潮流而动的行为明显体现了政府推动的意图。

4、财务特征。

(1)每股净资产。每股净资产低于1元的7家;每股净资产1元至1.5元的4家;每股净资产1.5元至2元6家;每股净资产高于2元的2家。从中可得出每股净资产低于2元的壳资源较受青睐,这可能是考虑到收购成本的原因所导致的。

(2)每股收益。在收购协议签署最接近日期的上市公司业绩来看,未亏损企业有5家,但非常明显的是这5家企业的业绩状况也呈下滑趋势,且大多集中于每股收益0.05元左右。毋庸置疑,本文所涉及到的ST公司全部为亏损企业,且亏损至少两年。但各家经营状况不一,从2002年年报来看,亏损从-0.171元到-0.50元不等。

(3)股权结构。壳资源具有非常突出的股本特征,买壳收购类公司的总股本大多集中于1亿股到2.5亿股之间,总股本在1亿股以下的公司(袖珍股)有2家,在1亿股至1.5亿股间的公司有8家,1.5亿股至2.5亿股间的公司有8家,仅有1家总股本超过7亿股(可视做特例)。

而非流通股比例均大多集中于44%到75%之间,其中50%以下的公司仅有3家,50%以上65%以下的有9家,65%以上75%以下的有6家,75%以上的仅为沪昌特钢,其总股本超过了7亿股。

(4)资产负债比率。我们认为资产负债比率的状况反映的是公司对债务杠杆运用的效率,40%以下的负债比率反映公司资金运用效率不高,40%到60%相对适中,60%以上有偿债风险。

基于此,统计上述公司在股权转让前的资产负债比率可以看到,壳资源的负债情况分布比较均匀,其中40%以下的公司有6家,最低的红河光明,仅为5.6%;40%至60%的有6家;60%以上的有7家,最高的ST金盘为99.29%,也正因此,公司面临资不抵债的窘境,最终被司法划转。而对于那些资产负债比率较低的公司,收购方压力较小,也完全可以通过资产置换方式将负债比率较高的资产置换入壳公司,以达到自身优化资本结构的目的。

5、经历两次以上重组的公司。经统计,经历两次以上重组的公司有8家,其中诚成文化、湖大科教有3次重组。当然这其中沪昌特钢因为母公司被整体划转至宝钢旗下而经历了一次实际控制人的变化,但股权性质未发生变化。而其他公司的首次重组大多为国有股变更为法人股,这就为未来的其他法人股东入主奠定了基础,降低了转让的难度。

二、买壳方的特征

1、买壳方属性及规模。买壳方中有14家民营企业(包含2家上市公司的关联企业),有5家国有大型企业,国有企业买壳案例均拟对壳公司进行重大资产重组。

公司规模:由于收购方的净资产披露信息不完整,故我们对部分公司只能使用注册资本。除了只披露注册资本以外收购方,其他收购方净资产均在2亿元以上,其中2家国企重组方的净资产规模更是超过15亿元。

而从披露的收购方利润状况来看,净利润分布苦乐不均,低的全年不过331万元,高的全年达到1.58亿元。

2、行业特征。买壳方的行业主要分布在四大行业:房地产、机械设备、医药和通讯设备,分别有4家房地产企业、4家机械设备制造企业、3家医药企业、3家通讯设备制造企业、以及环保、化纤、商业、专业市场开发、建材企业各1家。买壳方显现出以制造业和房地产业为主的格局。尤其是近两年,房地产企业正通过买壳等方式加快进入资本市场。

3、收购资金的来源。在本文提及到的19家案例中,收购资金大多来自于自筹,但同时也有部分来源于银行借款或下属公司。其中非常明显的就是沪昌特钢的收购方西安高新运用2亿元的自有资金和8.55亿元的银行贷款进行收购。而偿还银行贷款的资金来源又是收购完成后进行重大资产置换时注入上市公司的价值11.9亿元的地产,这样西安高新既偿还了贷款,又实现了套现,可谓一举三得。另五洲集团用于收购ST明珠的资金、华业发展收购仕奇实业的部分资金也来源于银行借款,且这些资金的金额与所使用的自有资金的数量不相上下。不过利用银行贷款实施收购与《贷款通则》第五章第20条(不得用贷款从事股本权益性投资)发生冲突。在实际已发生的案例中已屡屡出现向银行借贷完成股权收购的事实,但并未发现因此而失败或被明令禁止的,所以我们认为,通过借贷进行收购正成为一种潮流,尽管它无疑是存在法律缺陷的。

⑤ 企业并购成功案例有哪些

这里给你提供一些Intralinks平台企业并购的成功案例。Intralinks公司为遍及全球各国、各行业的客户提供安全、创新、提高生产力的解决方案，助力高价值并购、债务资本市场和银行交易。比如美 国桑普拉能源公司（Sem pra Energy）使用Intralinks，完成旗下未来能源控股公司（Energy Future Holdings） 重组业务， 交易金额94.5亿美元。再有借助Intralinks问答功能，瑞士 信贷银行提升了并购流程的效率，并节省了大量时间等成功案例。官网上还有很多企业并购的成功案例， 感兴趣可以网站上了解一下。您的采纳是我的动力

⑥ 近三年的比较典型的企业并购案例有哪些

中国相关的，近期的，较大规模的：
双汇收购美国史密斯菲尔德
中石油收购加拿大尼尔森
建设银行收购巴西Bicbanco银行
光明收购英国维多麦食品公司
复星收购地中海俱乐部
潍柴动力收购意大利法拉第游艇
三一收购德国大象
潍柴动力收购德国凯傲
柳工收购波兰HSW
徐工收购德国施维英
等很多

国外收购中国企业，国外并购国外企业每天都在发生，数不胜数

⑦ 请问有近几年的中小企业并购案例的分析吗，写论文用的，急需

第一个并购案例，星医疗收购一个非挂牌的公司，收购方是医疗代理经销商，并购对象是回医疗器械的研发生产销答售商，有自己的专利技术。交易是百分之百的股权收购，现金支付比例特别高，是3.59亿，其中只有9%有股权的对价。
第二个案例，上市公司天山生物收购了大象股份，大象股份规模比较大，主要是做户外广告，但是广告业态中比较传统。整个交易的金额是23.72亿，其中有5亿多是现金支付，剩下18亿用股份支付。同时有5.99亿的配套的募集资金。
第三个案例，天泽公司收购了有棵树，标的公司主要是做跨境电商进出口，在物流和供应链特别是进出口放了经验比较丰富。利润是略大于收购方，整个标的交易额是34亿，业绩承诺非常高，加起来是9.6亿。整个支付是4.2亿现金，接近30亿是用股份支付。

⑧ 收集21世纪中国跨国并购案例

看看易界网整理的案例吧：
光荣与梦想：回顾2014年中国企业十大跨境并购交易

1. 弘毅投资PizzaExpress 助力后者开拓中国市场

2014年7月12日，联想控股旗下的弘毅投资宣布斥资约9亿英镑（约合人民币95.5亿元）全资收购英国餐饮品牌Pizza Express，并将在未来帮助该品牌深耕中国市场。
入选理由：该笔交易成为了欧洲餐饮行业过去五年中金额最大的并购案。

2. 黑马安邦保险斩获纽约华尔道夫酒店
2014年10月6日，安邦保险与希尔顿酒店集团共同宣布，安邦斥资19.5亿美元从希尔顿集团手中收购了纽约曼哈顿公园大道49-50街的纽约华尔道夫酒店大楼。有意思的是，不久之前阿里巴巴在纽交所上市前就选择了华尔道夫酒店进行路演，因而该酒店为中国人所熟悉。
入选理由：从金额来说，这是中国保险企业跨境并购最具典型和最大的交易之一。

3． 中国人寿的伦敦之旅
2014年6月，中国人寿保险和主权基金卡塔尔控股公司联合宣布以总价7.95亿英镑（约84亿元人民币）收购伦敦地标性摩天楼——位于金丝雀码头的10 Upper Bank Street大楼。在交易完成后，中国人寿将持有10 Upper Bank Street大楼70%股权，卡塔尔控股将持有20%股权。
入选理由：该笔交易为去年中国企业跨境收购房地产业的最大一笔交易。

4. 复星收购CSS
2014年年初，复星国际以10亿欧元的报价成功收购了葡萄牙国有银行葡萄牙储蓄总行旗下的保险业务子公司（Caixa Seguros，简称CSS）80%的股份。2014年复星跨境收购在酝酿多年后出现井喷，涉及金融、医疗、零售等多个行业和领域，而这是其中最大的一笔投资。

入选理由：2014年中国金融领域跨境并购的最大一笔交易。

5. 联想收购摩托罗拉
2014年1月30日，联想宣布以29.1亿美元收购摩托罗拉移动。这是联想继收购IBM PC业务后又一项重大的国际化发展举措。而摩托罗拉在攀上联想这个新东家之后，能否老树开新花，令人拭目以待。
入选理由：该交易为2014年度国内TMT行业跨境并购中交易金额最大的一笔，即便在中国各行业跨境并购交易排名中也能排上第二名，仅次于中铝矿业收购Las Bambas。

6. 中油燃气的加拿大收购
2014年6月20日，中国石油燃气集团有限公司的间接全资附属公司COG Acquisition Co以2.355亿加元收购Baccalieu Energy Inc.。交易代价将以现金方式，并透过公司内部资源拨付。入选理由：全球的矿产资源一直受到国内企业的青睐，而该笔交易为中国矿业过去10年对外收购的最大手笔。

7. 中粮2014并购之路
2014年3月23日，中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司与荷兰知名农产品及大宗商品贸易集团Nidera在荷兰正式签署协议，以12亿美元的最终价收购Nidera 51%的股权。同年10月28日，改交易完成交割。作为投资控股型企业，目前中粮集团旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。在此交易后，中粮也就此成为Nidera的控股股东，成为可以与美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四大国际垄断粮商相匹敌的大粮商。
入选理由：该交易为过去十年中，国有企业在农业领域的最大一笔跨境并购交易。

8．中国国家电网收购案例
2014年7月31日，中国国家电网公司与意大利存贷款公司(CDP Reti)在意大利总理府签署协议，以24亿欧元（约合30亿美元）的价格收购其全资子公司能源网公司35%股权。交易完成后，国家电网公司将在意大利存贷款能源网公司董事会5名成员中指派2名董事，并派出2名财务管理人员，并在目标公司意大利输电网公司和意大利天然气网络公司的董事会中各指派1名董事。
入选理由：这笔交易是过去十年中国在电力燃气行业最大的跨境并购案例，也是至今为止中国企业在意大利最大的一笔投资。

9. 三胞进军英伦打造A股史上最大境外收购
2014年4月，三胞旗下子公司南京新百以2亿英镑收购了英国历史最悠久的百货公司House of Fraser 89%的股份，成为第一家进入英国百货业的内地买家。而剩余股份则由英国最大体育用品零售商Sports Direct创始人，迈克·阿什利（Mike Ashley）持有。
入选理由：三胞集团的收购是中国A股有史以来最大的一笔上市公司境外直接收购，同时也是中国企业有史以来最大一笔零售业境外投资。

10. 中国蓝星收购案例
2014年11月24日，中国蓝星（集团）股份有限公司同意以43.4亿挪威克朗（约合6.40亿美元）收购挪威太阳能电池板生产商REC太阳能公司（REC Solar)。蓝星为每股REC股票支付108.50克朗，较该股上个交易日收盘价溢价15.9%。并购后，中国蓝星计划将REC太阳能与以发展太阳能产业为目标的埃肯公司（Elkem）合并，后者是公司在2011年以20亿美元购入的，创造当时中国企业在欧洲最大的一起工业收购案。
入选理由：此项收购为在2014中国跨境并购交易额中排名第九大交易，在化工业中排名第一。

⑨ 近几年中国上市公司并购失败的案例有那些

如果我们关注欧洲的股市就可以看到，电信板块的骨干企业这几周一直在欧洲市场领跑，英国电信的股价在过去几个星期中增长了4.4%。而这一段时间内全球范围内的电信并购案也不断发生：荷兰KPN投入11.2亿欧元收购了Telfort，意大利电信公司愿意出售其在巴西电信公司的股份，西班牙的Telefynica公司有意以2.9亿美元收购中国网通的股份。今年1月31日，SBC以160亿美元收购了AT&&T；5月，Verizon以84.4亿美元收购了MCI。

但是，在成功者眩目的光环背后，更多的是失败者的黯然神伤。许多电信公司不惜血本大肆向海外市场扩张，特别是在全球电信业空前繁荣的上世纪末，部分电信运营商甚至为此孤注一掷，甘冒债台高筑的巨大风险。这其中，虽然不乏成功者，但铩羽而归、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面，往往也隐藏着“噬人”的陷阱。国际化，本来就是一场“与狼共舞”的高风险游戏。

1．德国电信：北美玩不转，遗恨失吞吴

德国电信可谓电信企业国际化的典型代表。多年的扩张使德国电信成为名符其实的全球性运营商，但与此同时，大规模海外扩张也给德国电信带来了严重的“内伤”，背上了沉重的负担。最明显的例子就是这家电信巨头向美国市场的拓展。

在进军美国电信市场之初，德国电信首先将目标锁定在美国VoiceStream无线公司，并将并购这家无线运营商作为进军美国市场的第一步。

当时，VoiceStream无线是全球发展最快的移动电话运营商之一，虽然在美国的市场占有率仅为4%，但其网络已基本覆盖全美，拥有大量潜在用户群体。因此，德国电信将收购VoiceStream作为进军美国电信市场的切入点，期望这项收购能够为其进军美国市场铺平道路。

但没有想到的是，这项收购却颇费周折。首先是收购计划宣布后，在法兰克福交易所，德国电信股价应声大跌，原因是投资者担忧收购代价过高，并担心这项收购会遭遇美国管理层的阻挠。事实证明，这些投资者的担忧不无道理。这项收购果然遭到美国参议员的强烈反对，以霍林斯为代表的美国参议员坚决反对德国政府控股的德国电信兼并美国VoiceStream无线公司，坚持德国电信的政府参股量不能超过25%。

虽然美国联邦通信委员会最终于2001年4月25日批准了这项收购案，德国电信以225亿美元的价格成功并购VoiceStream公司，但由于这一并购案耗时近一年，全球电信市场环境已发生了根本性变化，德国电信在终于赢得美国市场的同时，也进一步加重了德国电信已经很沉重的债务负担。

包括收购VoiceStream无线公司在内的全球范围内大规模的收购，在将德国电信推向国际电信巨头的同时，也给它带来了巨大的债务负担，同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，盈利水平连续下滑。

今年7月初，这家德国电信业巨擘透露，正在考虑出售公司下属的T-Mobile美国子公司。而这家公司的前身正是此前德国电信费尽周折并购的VoiceStream无线公司。这意味着德国电信在美国市场已萌生退意，也意味着德国电信此前收购VoiceStream无线公司之举，实际上是一着错棋。

德国电信目前意欲退出美国市场的主要原因，是当前美国子公司的网络正面临可能高达100亿美元的升级改造，这必然会进一步加重公司的债务负担，而德国电信出售其美国业务，则可以获得302亿美元左右的现金。在目前情况下，对于德国电信而言，显然后者更有吸引力。

2．NTT DoCoMo：“I-Mode”的柔情，欧美永远不懂

2000年11月，鉴于当时“i-Mode”移动网络服务在本土市场获得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司决策层决定趁机拓展海外市场。为此，NTT DoCoMo向包括荷兰KPN-mobile公司和美国AT&T无线通信公司在内的四家海外移动通信运营商投入了总计达160亿美元的巨资。作为交换，这四家公司将在各自的网络中运行DoCoMo公司的“i-Mode”移动网络服务，以及其WCDMA 3G技术。当初DoCoMo公司的如意算盘是，这些海外投资项目顺利实施后，公司就可以从“i-Mode”服务和3G技术专利中获取来自海外的滚滚收益。

然而，事与愿违，在日本本土大获成功的“i-Mode”服务在海外市场却一败涂地。2002年末，日本国内“i-Mode”服务用户已多达3500万，而整个欧洲“i-Mode”服务用户还不足15万。在美国，这项服务同样遭到市场冷遇，DoCoMo公司在AT&T无线通信公司98亿美元的投资损失高达80%。

DoCoMo公司挥师美国、欧洲等海外市场失利的主要原因，其实更多地归咎于文化层面上的冲突。在日本本土市场，“i-Mode”服务由于恰好迎合了日本年轻一代的需求，因而获得了极大成功。但在欧美市场上，截然不同的文化背景使欧美用户对这一服务缺乏足够兴趣。更为不幸的是，在欧美市场，人们普遍认为“i-Mode”服务只是3G服务之前的过渡性技术。因此，DoCoMo公司的“i-Mode”服务难以吸引欧美用户是必然的，也决定了DoCoMo公司这项海外投资战略注定将以遗憾收场。

3．沃达丰：看家本领也有失手时

大规模的收购，在将德国电信推向国际电信巨头的同时，也给它带来了巨大的债务负担，同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，盈利水平连续下滑。

英国沃达丰集团从一家规模不大的电信业公司，在短短数年内发展壮大成为业务横跨25个国家的全球电信业巨擘，公司国际化战略的成功功不可没。但即使是这家被公认为擅长打海外战的巨头也同样有失手之时。如2004年，对美国AT&T无线公司志在必得的沃达丰就出人意料地落败于竞购对手Cingular无线公司，让业内人士大跌眼镜。

此前，业内普遍认为，收购AT&T无线可以使沃达丰顺利进入美国市场，并在美国市场推出沃达丰自有品牌，并使其客户可以在全球众多国家使用同一网络，进而获得较好的综合性收益。但谁也不曾料到，2004年2月17日，Cingular无线公司最终报出405亿美元的天价，一举击败出价380亿美元的英国沃达丰集团，成功将美国第三大移动电信运营商AT&T无线收归旗下。

有业内人士指出，除了出价原因外，沃达丰之所以在这次竞标中落败，与其外国公司的身份也有很大关系。因为这之后，曾有消息称，沃达丰进军美国市场的另一个选择可能就是强行收购西南贝尔。但最终可能考虑到这项收购不仅成本高，而且可能会遭遇美国政府的阻挠，因而也宣告作罢。

实际上，除了竞购美国AT&T无线公司失利外，沃达丰在海外其他市场的发展也并非一帆风顺。2004年，沃达丰在日本市场的业绩就明显不佳，销售额与运营利润分别下滑了6%与27%，并出现客户流失现象，不少客户转投到竞争对手NTT DoCoMo和KDDI门下。

从美国运营商的并购大潮到中国电信运营商的海外资本试水，带给我们的思考和启发都很多。相对于国际大型电信运营商公司成熟的多元化资本运作理念与技巧，国内电信运营市场的资本运作方式和融资方式仍略显单一。

但随着企业的壮大和国际化的需求，海外并购是未来的发展方向，然而国内运营商在实施战略合作或者并购的同时，还要考虑以下问题：

1.不单纯追求规模。不能单纯追求规模效应，应该明确自身的战略目的，明确要将资源投入到什么领域，避免盲目投资。沃达丰进入美国市场时，选择Verizon无线公司作为合作伙伴，但后者的技术与沃达丰的服务并不兼容，致使沃达丰在美国业务的开展出现重重困难。

2.合理规划并购步骤。应采取合作-收购部分股份结成战略联盟-整体并购的方式循序渐进，规避风险，积累经营经验。

3.预先评估。对企业新的协同要求的考虑，预先准确评估未来整合的难度和风险。

4．法国电信：德国市场遭遇滑铁卢

2001年10月，法国电信出价37亿欧元购买了德国移动电话运营商Mobilcom AG公司28.5%的股份，期望通过参股形式向德国移动通信市场渗透。但由于Mobilcom公司创始人格尔哈德?施密特仍持有这家德国移动运营商40%的股份，仍是德国移动最大的股东，仍掌握着公司的实际操控股，作为第二大股东的法国电信对Mobilcom公司日常业务根本无从置喙。不久之后，双方的合作就出现了裂痕，法国电信与施密特在网络建设等问题的决策上出现了巨大分歧，尤其是施密特家族动用Mobilcom公司资金购买股票一事，更给双方的合作蒙上了阴影。

最后施密特向法国电信下达了最后通牒：要求法国电信或者投资13亿欧元完成3G网络建设，或者完全兼并Mobilcom公司。对于施密特的要求，其时已债务缠身的法国电信当然不会接受。

2002年9月12日，法国电信决定停止投资Mobilcom公司，并出让所持有的Mobilcom公司股份。至此，法国电信进军德国移动通信市场的行动宣告收场。在当年的财务报表上，法国电信将参股Mobilcom公司列为投资损失，亏损额总计高达71亿欧元。

法国电信投资德国Mobilcom公司失利的主要原因是对德国3G通信市场估计错误。德国3G许可证拍卖结束后不久，国际电信市场就风云突变。一度炙手可热的3G技术骤然冷却，竞拍3G牌照的巨额投入使Mobilcom公司背上了沉重的债务负担，并殃及法国电信深陷泥沼，无以自拔。

5．Quam公司：美丽的泡泡让我昏了头

西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司合资组建的Quam公司，是另一个在德国3G市场铩羽而归的案例。

2000年，鉴于欧洲3G市场如火如荼的发展热潮，西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司在德国合资组建了Quam公司，并在德国3G牌照竞拍中出价164.46亿德国马克，获得了一份3G牌照。但此后，3G市场却并未如同人们所料的那样出现爆炸性增长，而竞拍3G牌照的巨额投入却使包括Quam公司在内的不少运营商不堪重负。

2002年10月，在竞拍3G牌照之后不到两年，Quam公司宣布破产，标志着Telefynica公司与Sonera公司联手德国3G市场梦的最终破灭。

有业内人士指出，Quam公司进军德国市场失败的最主要原因在于，对3G牌照和市场需求评估失当。同时，竞得3G牌照的Quam公司在着手建设网络的过程中，由于不满足互联互通的条件和要求，未能顺利实现与其他运营商的互联互通，网络能力不足以满足需求，也是导致其最终失败的一个重要原因。

6．印度市场：早起的鸟不一定有虫吃

自1992年开始，印度电信市场逐渐走向全面开放，尤其是在最初几年，由于印度的BSNL、MTNL与VSNL等三大固定电话运营商被禁止进入移动通信市场，因而使印度移动电话市场一度成为对国外运营商最具吸引力的市场之一。包括英国电信、和记电讯、法国电信、南方贝尔等在内的海外运营商，相继通过独资或合资方式迅速向印度各大主要城市渗透。

但实际上，印度市场并没有如预期的那样发展迅速、利润丰厚，并且后来印度政府还逐渐解除了固话运营商进入移动通信市场的禁令，使印度移动通信市场的竞争更趋激烈，利润空间受到进一步压缩，最终导致先期进入印度市场的英国电信、法国电信、南方贝尔等海外电信运营商相继撤离。

英国电信、法国电信、南方贝尔在印度市场挫败的原因是对这一市场的发展情况估计不足，贸然进入加之政策出现反复，使这些海外运营商措手不及，不得不悻然而去。

7．中国移动：我要是拿的彩礼多一点就好了

6月18日，国内最大电信运营商中国移动试图收购巴基斯坦电信股份，开始国际化战略的首次尝试，却折戟沉沙。

中国移动最终报出14亿美元的报价，但由于同时参与竞标的阿联酋电信最终报价约为25.98亿美元，高于中国移动集团公司的出价，因此阿联酋电信最终成功入股巴基斯坦电信。

电信战略咨询专家王煜全认为，缺乏国际化经验让中国移动在“临门一脚”时，顾虑重重，直至落败。“中国移动勇敢地走出去进行国际化尝试值得鼓励，瞄准东南亚电信市场也可圈可点，但它缺乏国际化经验，最终的报价就是佐证。”王煜全认为，中国电信企业国际化直面三个问题：第一，涉及到企业本身管理水平、国际化经验以及市场判断力等诸方面；第二，政府的支持；第三，因为海外收购牵涉国有资产流失问题，让许多“国”字头的企业顾虑重重。

“对于纯粹资本的输出，中国公司不占优势，可以多向跨国公司学习经验、管理的高层次输出。”王煜全说。

8.阿尔卡特：失利缘起“巨人情结”。

2001年5月，当法国电讯设备制造商阿尔卡特公司宣布欲收购美国朗讯科技公司的消息时，许多人认为这将是这家法国头号电讯设备制造巨头进军美国市场的最好机会。

对于阿尔特公司而言，如果能够成功收购朗讯，将对北电网络构成强大威胁。阿尔卡特公司虽然在欧洲市场的发展有目共睹，但在某些技术领域、尤其是光缆和有线领域，仍落后于北电和朗讯，因此，收购朗讯不仅可以使阿尔卡特顺利挺进北美电信市场，而且能够加速其向全球性电信设备供应商的转型。

但最终，这项收购却以失败告终。2001年6月，朗讯科技公司断然结束了与阿尔卡特公司的并购谈判，使阿尔卡特借朗讯公司进军北美电信市场的计划化为泡影。

阿尔特公司收购朗讯失败的原因首先是阿尔卡特自身规模有限，虽然在欧洲市场上取得了不欲的业绩，但在全球电信市场上，阿尔卡特仍无法与沃达丰或诺基亚等巨头相提并论，充其量只能算是一个区域性巨头，这可能是导致收购朗讯计划折翼的最主要原因。其次，可能是朗讯公司的“巨人情结”在作怪。在上世纪九十年代初，在全球电讯市场独步天下的朗讯公司甚至曾计划将诺基亚收归旗下。而十年后，竟会成为当年根本未入自已法眼的阿尔卡特公司的盘中餐，自然不是朗讯、甚至美国投资者愿意看到的，这也是朗讯最终拒绝阿尔卡特收购的一个深层原因。