A. 以上案例是通过什么样的岗位调查方法来查找企业管理中存在问题的
企业如何提高员工能力
11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资本部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资本部和培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资本部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方？
相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的奉行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；
为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并出有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交换过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体施展阐发形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业接纳折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
解决的思路
员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，接纳一些方式让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体目下当今以下三个方面：
培训如何显着提升员工素质
在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所把握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
在培训方式、方式上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方式，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗亭轮换、工作扩大化等；
如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要施展阐发为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资历管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
一方面，任职资格管理体系从岗亭规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取办法，以实现学习成果的转化。
培训后的学员是否会长期为企业服务
在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，目下当今市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待逢上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
人才发展的产生
不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。
11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资源部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资源部以及培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资源部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方？
相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；
为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并没有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业采取折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
解决的思路
员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体现在以下三个方面：
培训如何显着提升员工素质
在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等；
如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取措施，以实现学习成果的转化。
培训后的学员是否会长期为企业服务
在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
人才发展的产生
不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。
B. 组织行为学期末复习:关于科维特公司的管理问题王厂长的管理问题张强怎样向经理提建议
目录
选择题... 3
第一部分（15题）... 3
第二部分（4题）... 4
第三部分（8题）... 5
第四部分（13题）... 5
第五部分（9题）... 7
案例分析题... 8
一、规模变大的科维特公司的管理问题... 8
二、改革开放后王厂长的管理问题... 8
三、张强对经理的建议问题... 9
四、国企周经理的领导方式和任职问题... 10
论述题... 11
作业一... 11
1.从管理者的角色和技能两个角度看，学习组织行为学有哪些意义？... 11
2.社会知觉中有哪些偏差？如何克服？请举例说明。... 11
3.考试归因分析... 11
4.两种匹配情况，哪种更易成功？... 11
作业二... 12
1.一个关于激励理论的观点。... 12
2.部门主管怎样用强化理论纠正一个销售员经常迟到的行为？... 12
3.什么是群体思维？它对群体决策质量有什么影响？... 12
4.结合平时参加的各种团队活动，分析团队管理面临的挑战.12
作业三... 13
1.互联网对你生活沟通有什么影响？你通过互联网沟通的比例有多少？... 13
2.作为一个领导人或者企业家，你认为帮助他/她成功的最重要的素质是什么？... 13
3.联系实际（举例）论述道德对于领导者领导力的影响。... 13
题型
选择题 40分 20题
判断题10分 10题
论述题 20分 2题
案例分析30分 3或者4题
选择题
第一部分（15题）
1.炒股的人在看大盘时，往往认为上涨的股票多，不炒股的人则往往看到大盘一片下跌。这是一种（ ）。
A.知觉防御B.选择性知觉C.晕轮效应D.对比效益
2.在企业中，人们普遍愿意认为男性“充满活力，雄心勃勃，喜欢出差”，女性则“稳重、没有野心，喜欢稳定的办公环境”，这是一种（ ）现象
A.晕轮效应B.对比效应C.投射D.刻板印象
3. “新官上任三把火”说明了领导都十分重视社会知觉的那种效应：
A、刻板效应 B、第一印象 C、知觉防御 D、近因效应
4.见到一个衣着清洁整齐的人，我们可能就会认为他做事细心，有条理，有责任心。这属于社会知觉中的：
A.知觉防御 B.第一印象 C.刻板印象 D.晕轮效应
5“唯小人与女子难养”,这句话反应的是：
A.首因效应 B.晕轮效应 C.刻板印象 D.第一印象
6. ( )是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。
A．归因 B．内因 C．外因 D．知觉
7. ( )就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
A．内因 B．外因 C．归因 D．知觉
8. ( )是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
A．认知 B．态度 C．智慧 D．谦虚
9.有人把乌鸦的出现看成是不祥的征兆，把喜鹊的出现看成是好兆头，这是常见的归因偏差中的（ ）
A.观察者与行为者的归因偏差
B.涉及个人利益的归因偏差
C.涉及群体利益的归因偏差
D.对自然现象作拟人化归因的偏差
10.梅奥等人通过霍桑试验提出了不同于古典管理理论的新观点和新思想，创立了（ ）。
A、人文关系学说 B、人际关系学说
C、行为科学学说 D、社会关系学说
11.下面对人际关系学说描述错误的是：（ ）
A．提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性
B．人是社会人，不仅仅是由金钱驱使的纯“经济人”
C．人际关系学说为管理学和管理工作提出了新的方向，它突出了生产中人的因素。
D.该学说对人的心理因素进行了全面、深入的考察，适用于所有的企业。
12.物以类聚，人以群分”就是强调（ ）对人际吸引的重要性。
A.接近性 B.熟悉性C.相似性 D.互补性
13.如果把失败归结为努力不够，那么会使人产生（ ）。
A.自豪 B.侥幸心理 C.敌意 D.内疚感
14.不同的气质类型具有不同的行为特征。具有安静稳重、反应缓慢行为特征的人的气质属于（ ）
A.多血质 B.抑郁质 C.胆汁质 D.粘液质
15.心理学中把一个人比较稳定的对现实的态度与习惯化了的行为方式称为（ ）
A.性格 B.气质 C.能力 D.个性
答案：1-5 ADBDC, 6-1 0BCBDB, 11-15 DCDDA
第二部分（4题）
1.一般说来态度的心理成份包括认知、情感和（ ）。
A．冷漠 B．理解 C．思维 D．行为意向
2.态度变化三阶段理论中的三阶段是指( )
A.失调、协调、和谐 B.服从、同化、内化
C.不一致、基本一致、一致 D.失调、学习、协调
3.以下哪个选项是态度的动力或核心（ ）。
A.认知成分B.情感成分C.意向成分D.行为成分
4.当出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有( )。
A.改变行为 B.改变态度 C.重新进行角色定位 D.不予理睬 E.引进新的认知元素
答案：1-4 DBC ABE
第三部分（8题）
1.以下关于动机与行为的表述中不正确的是( )
A.同一动机可以引起种种不同的行为
B.动机具有内隐性的特点，总是要通过行为表现出来
C.错误的动机可能被外表积极的行为所掩盖
D.好的动机必定引起合理的行为
2.所谓激励就是激发人的（ ），调动人的工作积极性的过程。
A.动机 B.需要 C.目的 D.期望
3.马斯洛在他的需要层次理论中把生理需要、安全需要和（ ）归为人的低级需要。
A.社交需要 B.发展需要 C.优势需要 D.自我实现需要
4.马斯洛在他的需要层次理论中强调，人的行为是由( )决定的。
A.生理需要 B.发展需要 C.优势需要 D.自我实现需要
5.美国心理学家赫茨伯格在他提出的双因素理论中，把良好的政策与管理、良好的上级监督、工资、人际关系、工作条件等因素归为( )。
A.情境因素 B.保健因素 C.激励因素 D.工作因素
6.赫茨伯格双因素理论中的双因素是指（ ）
A.物理因素、社会因素B.环境因素、主体因素
C.保健因素、激励因素D.内在因素、外在因素
7.激励专业人员时，必须记得对他们而言，主要的激励因素是（ ）
A.金钱 B.认可 C.权力 D.工作挑战
8.某公司年终奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司 花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是( )。
A．公司没有做到奖罚分明B．奖励不够及时
C.公司没有做到奖人所需、形式多变 D.员工太挑剔
答案：1-5 DAACB, 6-8 CDC
第四部分（13题）
1.领导者的有效性是领导者、被领导者和（ ）三个变量的函数。
A.环境 B.社会 C.工作条件 D.人际关系
2.根据生命周期理论（情境领导模型），对从事科学工作的专家、从事教育工作的教授，有效的领导方式一般是（ ）
A.高工作与低关系B.高工作与高关系C.低工作与高关系D.低工作与低关系
3. 美国学者弗伦奇和雷文认为,权力就其来源可分为5种,其中来自于行使权力者有法定地位或传统观念赋予的影响力的权力,叫做 ( )。
A.强制性权力 B.鼓励性权力 C.法定权力 D.崇拜性权力
4.在领导方格模式中，（9.1）型领导又称( ) 。
A．贫乏型领导 B．俱乐部型领导
C．任务第一型领导 D．中间型领导
5.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( )。
A.乡村俱乐部式管理 B.任务式管理
C.中间型管理 D.团队式管理
6.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利的情况下，效果较好的领导类型是( ) 。
A.人际关系导向型 B.任务导向型 C.目标达成型 D.任务结构型
7.群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度是（ ）。
A.群体内聚力 B.社会促进 C.群体思维 D.群体压力
8.（ ）能够根据个体的教育背景、年龄、技能或经验而被非正式地授予。
A.地位 B.规范 C.群体内聚力 D.角色
9.（ ）向群体的生产率应至少等于每个群体成员生产率之和的观点提出了正面的挑战。
A.群体内聚力 B.“搭便车效应” C.群体思维 D.地位
10.群体规模会对群体运行过程造成的影响是（ ）。
A.群体规模越大，决策质量差
B.小规模群体会产生“搭便车效应”
C.大规模群体能提供更全面的信息和更多的备选方案
D.对群体运行过程没有影响
11.对群体内聚集力和生产率之间的关系研究表明，当群体内聚力（ ），群体与组织目标一致性（ ）时，群体的生产效率会明显提高。
A.高；高 B.高；低 C.低；高 D.低；低
12.个体在群体中与多数人的意见或行为不一致时，感受到的心理压力称为（ ）
A.组织压力 B.社会压力 C.群体压力 D.情境压力
13.加入团体的难度越大，成员间的凝聚力（ ）。
A．越大 B．越小 C．适中 D．时大时小
答案：1-5 ADCCD, 6-10 BAABC, 11-13 ACA
第五部分（9题）
1.美国学者弗伦奇和雷文认为,权力就其来源可分为六种,其中来自于行使权力者有法定地位或传统观念赋予的影响力的权力,叫做 ( )。
A.强制性权力 B.鼓励性权力 C.法定权力 D.崇拜性权力
2.在现代组织结构的形式中，事业部制也被称为（）
A.斯隆模型 B.直线职能式 C.立体组织制 D.职能制
3.下列哪项组织特征不易滋生组织政治行为（ ）。
A.组织信任度低 B.以高圧手段追求高绩效C.职权和角色明确 D.高层领导非常自私自利
4.最早的组织结构形式是（ ）
A.直线式组织结构 B.扁平式组织结构 C.矩阵式组织结构 D.职能式组织结构
5.如果一个组织中的领导与下属关系紧张，任务结构不明确，职位权力比较弱，那么，较好的领导方式是（）
A、人际关系型 B、授权型C、任务导向型D、协商型
6.组织设计的核心是( ) 。
A.结构设计 B.职位设计 C.功能设计 D.目标设计
7.现代组织理论主张( )
A.在组织形态上倾向于高耸组织结构B.在集权与分权上偏重于分权
C.在集权与分权上偏重于集权 D.在专业分工上提倡群体化
8.领导者的有效性是领导者、被领导者和（ ）三个变量的函数。
A.环境 B.社会 C.工作条件 D.人际关系
9.根据生命周期理论，对从事科学工作的专家、从事教育工作的教授，有效的领导方式一般是（ ）
A.高工作与低关系 B.高工作与高关系C.低工作与高关系 D.低工作与低关系
答案：1-5 CACAC, 6-10 AAAD
案例分析题
一、规模变大的科维特公司的管理问题
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
答：
1.开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2.从组织变革的步骤着手分析。
二、改革开放后王厂长的管理问题
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长 15以上。员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；
其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
问题：
①从案例中企业采用的是直线型组织结构形式，
其优点是：组织结构和人员沟通简单，责任和职权明确，所以作出决定比较容易和迅速。
其缺点是：在组织规模大和业务复杂时，如果一个人承担所有管理职能，管理会比较困难。
②现在每年近50人的员工招聘和培训工作比较复杂，王厂长已经没有相应的能力来完成相应的工作了。
③后勤工作量随着企业规模增大而增大，临时抓人去做这项工作已经不适合了，需要专人管理。
建议：
①企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如专业化分工的直线-参谋型组织结构。
②设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门，这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，而每个部门都是由直线人员统一指挥，可以统一指挥和责任明确。
三、张强对经理的建议问题
会议室里，张强正和经理争吵不休。今天是3号，按照惯例正在召开部门月度工作布置会议。
“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月的业绩增长30%，这根本就不现实。”张强对于经理布置的本月工作任务很不满。
“为什么你完成不了呢？”经历问道。
“我人手不够。我带的三个业务员中，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗？”张强觉得这个理由很充分。“就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管的应该考虑的事情。”经理说。
“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”张强不服。
“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”
“辞职就辞职，照这样下去根本就没法做了。”
“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”
问题：
1.张强在沟通中存在的问题有哪些？ 2.张强应怎样给经理提出建议？
1.答：
①他选择了错误的建议时机。工作布置会议召开时决议已经形成，此时提建议就是推翻原有的决议，而且上司不喜欢下属说自己的决策是错误的，他需要维护自己的权威。
②他选择了错误的开场白。张强用开场白：“经理不知道我们一线的辛苦。”给了经理一棒子。以至于经理从一开始就听不下任何建议，他只想反驳张强辛苦的理由。
③他选择了错误的建议方式。张强的口头形式建议不利于内容本身的信息传播，因为语气、语调、身体语言等问题会影响语言内容本身。
④他选择了错误的建议内容。其实张强只提了意见，他给出了问题而没有给出方案。经理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现。
2.答：
①选择好建议意见。不要在决议形成后再去向经理提建议，而应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推翻决策的面子问题。
②别在公开场合建议。有他人在场，经理依然存在一个面子问题。没有他人在场，张强提建议被经理理解为挑战权威的可能性会小一些。
③以书面的形式进行建议。制作申请书，留批示处，这样建议变成了申请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。
④组织好内容。要转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件，再通过书面的形式递交给经理，这样他自然会重新考虑给张强的业绩指标。
⑤要求须有理有据。在提要求的《增派业务员的报告》中增加图表，反映人手不齐的情况，还附加业绩报表，反映业绩增长放缓的情况，用实际的数字来提供依据。
四、国企周经理的领导方式和任职问题
周经理是某大型国有企业一重要部门的负责人，其领导方式的优点有：
1.钻研工作，业务素质较高；2.作风正派，遵纪守法；3.要求下属做到的事情，自己基本能够做到；4.敬业精神较强，几乎天天主动加班加点工作；5.与上级领导的关系较好；6.不折不扣地执行上级命令，令行禁止；7.下属个人有困难，能够真诚帮助解决；
其领导方式的缺点有：
1.脾气暴躁，说话像吵架；2.要面子，知错不改；3.不民主，听不进下属的任何不同意见，布置工作就是下命令，下属必须执行；4.自身文凭低，怀疑文凭高的下属有不服从的意识；5.怀疑员工对工作不热情；6.批评方式不分场合；7.怀疑员工为讨好上级越级汇报工作。
在该企业进行干部竞聘上岗时，上级领导和人事部门觉得周经理虽然仍具有老共产党员的突出优点，但是已不适宜继续担任部门领导职务，最后决定将周经理提职调离部门领导岗位，担任以技术工作为主的较高领导职务——技术开发部的副总监。
1.使用情景理论解释周经理调离领导岗位的原因。
2.如果你是周经理的上级，会做出怎样的决策。
论述题
作业一
1.从管理者的角色和技能两个角度看，学习组织行为学有哪些意义？
答：①有助于提高管理者的人际技能；②提高企业人力资源管理的有效性；
③认识组织冰山潜层的问题；④成为一个有效的管理者。
2.社会知觉中有哪些偏差？如何克服？请举例说明。
答：①首因效应：第一印象在人们交往时所发生的先入为主的作用。
②晕轮效应：“光环效应”，人们依据已知的或某一局部的特征推及认识对象未知的其它特征，从而形成一个完整印象。
③刻板印象：人们对某一事物，特别对某一类人所形成比较固定笼统的看法。
④投射效应：把自己的某些特征加到别人身上，人为别人也是如此。
⑤角色固着：过分拘泥于特定角色的心理倾向，表现为对自己理解过分简单化。
⑥信息干扰：你对交往对象的认识和判断受他人信息的影响和干扰，出现偏差。
3.考试归因分析
某学生在期末考试失败，请进行不同角度的归因分析，并说明不同的归因对于学生今后学习的影响？
答:①内归因分析：自己没有学好，上课没认真等，从自己的问题出发。
②外归因分析：考试的时候有什么影响了，老师没教好等，从外部因素出发。
③但是内外归因并不是都绝对是客观的，一般来说呢，内归因会比外归因客观一点，但是，导致的结果会因人而异。抛却其他因素而言的话，内归因会使人朝积极的方向发展，外归因会使人更加消极。
4.两种匹配情况，哪种更易成功？
针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况，你认为哪种情况更可能导致成功?
答：良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容决定的。
①能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。因此，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用，当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。
②人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度，指出社会型的人应该从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推。
③因此，通过比较可看出，良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度，良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率。所以，良好的能力与工作的匹配更容易导致成功。
作业二
1.一个关于激励理论的观点。
“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”你是否同意这种观点，请你运用所学的激励理论来阐述你的理由。
答: 我不完全同意题中观点。 对于孩子和夫人是不能用金钱激励，但是对于员工是可以的。
①激励就是组织努力让员工满意。双因素激励理论说明对人的奖励，可分为内在奖励和外在奖励。金钱属于外在奖励它具有一定的局限，只能产生少量的激励作用，因此，必须注重工作或任务本身对员工等的激励。
②激励不一定就是金钱上给予满足，金钱的边际效用是递减的，物质奖励只是在一种情况下才是有用的：奖金的多少首先被视作衡量个人工作量和努力程度的标准。
③实际上,激励既要重视物质激励，又要重视精神激励；既要考虑激励对象的多样化，又要考虑激励方法的多样化。
2.部门主管怎样用强化理论纠正一个销售员经常迟到的行为？
答：
①根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。
②仅就一个销售员经常迟到这一问题，比较适合使用负强化方式进行惩罚。建议郑重其事地与其进行一次面谈，指出问题所在，让员工做书面承诺，并制定处罚措施。处罚可以累进和逐步加强，甚至可以制定更加严厉的措施，直至该人员改正。
③当然也可以结合正强化给予，对一段时间能够保持不迟到给予适当的奖励和表彰，促进他能养成良好的行为习惯。
3.什么是群体思维？它对群体决策质量有什么影响？
答：①含义：群体思维与群体规范有关，指的是这样一种情境，是一种损害了许多群体的疾病，会影响到群体绩效。
②影响：
1) 群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化。
2) 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力。
3) 那些持有不同看法的人，往往通过保持沉默来尽量避免与群体观点的不一致。
4) 存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法。
综上所诉，群体思维可能使群体决策失准，由于群体从众压力的影响，严重抑制少数派提出的或不受欢迎的观点，严重制约群体决策的正确性。
4.结合平时参加的各种团队活动，分析团队管理面临的挑战.
答：略
作业三
1.互联网对你生活沟通有什么影响？你通过互联网沟通的比例有多少？
答：略
2.作为一个领导人或者企业家，你认为帮助他/她成功的最重要的素质是什么？
答：①能让人信任的能力。可以在高级管理层和部门内员工之间建立信任。
② 激励他人的能力。可以激励他人尽力做好工作，并不断地完善自己。
③ 避免独裁的能力。不能把个人的利益摆在组织之上；
④分享荣誉的能力。不炫耀自己，不贪功归己。
⑤沟通和推销思想的能力。
⑥倾听的能力。
3.联系实际（举例）论述道德对于领导者领导力的影响。
答：
①具有道德领导力的领导能够用一个多元开放、宽容自由的管理情境对外可以提高公司的市场适应能力，对内可以引导所有人员正向成长。
②道德型领导力与控制行为、欺骗行为负相关；与工作绩效、参与性、情感承诺正相关。
③作为组织因素，组织道德氛围可以产生正向影响，对说谎的意愿产生负向影响，进而对道德型领导力产生影响。
④员工对领导者正直的认知会对员工的工作满意度产生正向影响，对员工从事有损团队利益的不道德行为的意图产生负向影响。
你妹这些人答不对题还复制粘贴那么长，浪费老娘的流量！我强烈要求网络答错题扣分
D. 中级财务会计业务题，计算收入、成本、费用，做分录。某公司为增值税一般纳税人，适用的增值税税率……
营业收入360+22+30-300*15%+200*40%=447
营业成本200+16+16+40=272
期间费用4+8+4=16
（1）借应收账款421.2
贷主营业务收入360
应交税费-应交增值税（销项税额）61.2
借主营业务成本200
贷库存商品200
借银行存款417.6
财务费用3.6
贷应收账款421.2
（2）计提时，借管理费用25.74
贷应付职工薪酬25.74
发放时，借应付职工薪酬25.74
贷主营业务收入22
应交税费-应交增值税（销项税额）3.74
借主营业务成本16
贷库存商品16
（3）借银行存款35.1
贷其他业务收入30
应交税费-应交增值税（销项税额）5.1
借其他业务成本16
贷库存商品16
（4）借主营业务收入45
应交税费-应交增值税（销项税额）7。65
贷应收账款52.65
（5）借预收账款80
贷主营业务收入80
借主营业务成本40
贷劳务成本40
E. 公司法案例分析
股东会程序违法；决议无效；股份转让协议无效。
F. 怎么搜索特定的管理学B的案例分析题
你也收所定义的管理学的逼得方案的分析挺是有的，因为网上是有这个题目的，分析题的话可能是一定有他这个分期，这个道理是你这个是最有代表性的一个题目，谁能看好就可以了。
G. 你之前问的，张强在对某上市公司做估值分析的证券投资题，有详细的解题步骤了吗求解
忘了，什么投资题？
H. 张强在对某上市公司做估值分析的时候，对该公司的自由现金流做出了以下预测，见下表。 某公司自由现金流预
通过进一步研究，张强又获得了以下数据：
（1）该公司的目标资产负债率为33.33%。
（2）该公司的税后债务成本为6%。
（3）该公司的β系数为1.3。
（4）市场预期收益率为10%。
（5）无风险收益率为4%。
试计算该公司2008年股权价值及公司价值分别是多少？
同问…