❶ 上市公司被收购是利好还是利空
利好。上市公司被收购在一定程度上为上市公司注入了优质资产，引进了战略投资者，优化股权结构，扩大公司规模和提高市场地位，是一种利好，会吸引市场上的投资者大量的买入，从而推动股价上涨。
除此之外，由于大部分上市公司在收购之前，股票一般都是亏损的，股价很低，收购之后由于公司基本面的变化，投资者预期公司将大幅扭亏，具有很好的投资价值，公司股价也因此会大涨，同时，会吸引市场上的投资者炒它们的预期，大量的买入，推动股价上涨。
但是，在上市公司收购时，一些主力可能会借助上市公司收购的消息进行出货操作，从而导致股价下跌，即市场上的主力利用上市公司收购利好的消息影响，在上方抛出手中的持有的股票，把筹码全部转移到市场上的散户手中，散户接盘，导致股价的下跌。
【拓展资料】
上市公司收购是指收购人通过法定方式，取得上市公司一定比例的发行在外的股份，以实现对该上市公司控股或者合并的行为。它是公司并购的一种重要形式，也是实现公司间兼并控制的重要手段。在公司收购过程中，采取主动的一方称为收购人，而被动的一方则称为被收购公司或目标公司。上市公司收购在各国证券法中的含义各不相同，一般有广义和狭义之分。狭义的上市公司收购即要约收购，是指收购方通过向目标公司股东发出收购要约的方式购买该公司的有表决权证券的行为；广义的上市公司收购，除要约收购以外，还包括协议收购，即收购方通过与目标公司的股票持有人达成收购协议的方式进行收购。
上市公司收购在本质上即为证券买卖，具有证券交易的性质。公司收购通常涉及三方利益关系人，即收购方、出售者及目标公司或上市公司。由于各国在上市公司收购问题上所持态度不同，政府机关有时会介入某些交易关系，从而成为上市公司收购的特殊主体和参与者。但是，政府机关介入上市公司收购，目的在于评价交易行为的合法性，而非直接参与交易，更非从中获得利益，故不属于上市公司收购的直接主体。因此，上市公司收购行为属于市场行为范畴。
❷ 被上市公司并购的企业是否需要两年盈利
没有这项要求。但上市公司并购亏损的企业可能会引发高管责任问题。
❸ 被并购的公司，之前的财务报表可以找到吗（被并购的公司被并购钱就是一个上市公司）
可以 去交易所网站搜这个公司被并购前的年报和审计报告，那里就有财务报表。只要是上市公司，上市后历年财务报表一般都能找到。去大的股票类网站也可以找到。
❹ 2002至2010我国上市企业并购失败的案例在哪里可以找到
合作的前程迷茫，协同难以实现，跨行业整合难以出现优势效应， 再加上亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出 而其经验教训值得总结 华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在： 一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。 二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子12科务与会计综台强200711公司的资金运行状况。 三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。 四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 华源并购引发的思考： 1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2、并购企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业问优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。 从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调；重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。 从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。 此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 三、华源并购引发的思考 1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管 在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2并购企业应端正并购动机 华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制 从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作 “有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。
❺ 关于上市公司被并购对赌完成净利润的问题
按照你说的属于违法行为，涉嫌诈骗。建议采取合法的方式降低广告费和其它成本，如：合作广告可以分担广告费等。
❻ 符合什么条件才能被上市公司并购
公主可以嫁王子
灰姑娘也可以嫁王子
所以身份地位年龄相貌都不是问题, 主要是王子看中谁, 就娶谁
同理, 并购一般都是双方互相认同交易才实施的
❼ 小公司被上市公司收购有哪些好处
1、对被并购的企业来讲是注入优质资产，提高公司治理水平。
2、对并购方来讲是扩大企业规模，缩短投资回报周期。
3、对中小投资者来讲等于弃暗投明。
4、对整个行业来讲，优化资源配置。
5、对普通员工来讲，工作环境以及待遇都是很大的改善。
上市公司并购的好处
1.并入上市公司最大的好处体现在资金支持。上市公司是一个良好的融资平台，由于流动性溢价 的存在，上市公司通过发行股份，可以较低的融资成本获得权益资本。
2.上市公司的财务状况和信用等级通常要高一 些，更容易获得债务融资。对于发展遇到严重资金瓶颈的企业 来说，并入上市公司可以推动企业进一步发展。
3.除了资金支持外，并入上市公司能够从各类“溢出效应” 中受益。例如，上市公司的管理和内控相对规范，纳人上市公司体系可以提升被收购方的管理和内控水平。
4.上市公司在市场上通常有一定的知名度，利用上市公司的品牌可以帮助被收购方开拓市场。另外，上市公司的技术、流程、经验可以扩展到 被收购方，改进生产工艺，提高生产效率。
被上市公司并购的风险
上市公司并购了企业后，企业原股东将会失去自己公司的控制权。而并购之后，上市公司会根据自己的战略逻辑来布局，很可能公司原有的一些业务和经营模式会被改变或打破。
除了可能的整合不成功，还有企业被并购后，原股东获得的上市公司股权会被锁定三年，这三年用来完成业绩对赌。被上市公司收购的资产，如果溢价率高，也会需要相应的高盈利承诺来支撑，不然买你进来干什么，你还要这么多的钱。
这三年往往会让企业原管理者更加揪心，比刚创业时简直有过之无不及。想想那么一大笔钱摆在面前，要是完不成业绩对赌，按照出售时的协议，不但有可能要被 1 元回购所有股权，甚至还会被罚现金，亏了企业又负债。
而收购后的员工安置也是可能会出问题的点，特别许多并购后的大裁员，也是要考虑的。当然还有更多风险，如游戏公司的研发运营能力，市场是否会继续买账等，需要考虑的东西特别多。