新三板做生鲜的企业

A. 叮咚买菜上市了吗

上市了。
1、6月29日，叮咚买菜正式登陆纽交所，成为继每日优鲜之后，第二家在美国上市的生鲜电商企业。虽然在最新招股书中大幅下调公募规模，但定价区间不变，发行价仍为23.5美元，以此计算，市值超50亿美元。从上市前后披露的数据看，从2019年到2020年，叮咚买菜的营收从38.8亿元增长。
2、上市首日一度跌破发行价，终盘勉强收在23.52美元；次日却暴涨63%，甚至盘中涨幅一度迫近100%，飙升至46美元，并两次触发熔断。但接下来，叮咚买菜的股价并没有在投资者的惊呼中持续上涨，而是急转直下，12个交易日收出9条阴线。股价持续探底并再度击穿23.5美元发行价。截至7月14日收盘，仍运行于发行价之下。
上市是一个证券市场术语。狭义的上市即首次公开募股Initial Public Offerings（IPO）指企业通过证券交易所首次公开向投资者增发股票，以期募集用于企业发展资金的过程。当大量投资者认购新股时，需要以抽签形式分配股票，又称为抽新股，认购的投资者期望可以用高于认购价的价格售出。在中国环境下，上市分为中国公司在中国境内的上海证券交易所、深圳证券交易所上市；中国公司直接到非中国大陆的证券交易所（比如香港证券交易所、纽约证券交易所、纳斯达克证券交易所、伦敦证券交易所等）以及中国公司间接通过在海外设立离岸公司并以该离岸公司的名义在境外证券交易所上市（红筹股）三种方式。
1、从2011年开始，国务院就明确提出建设以第一级主板、中小板，第二级创业板，第三级全国中小企业股份转让系统(新三板)，第四级区域性股权交易市场为构架的多层次资本交易市场。
2、在各地方政府的发文中也清晰可见“完善上市和挂牌企业后备资源库，建立市场优选机制，推动创业企业在深圳证券交易所、全国中小企业股份转让系统（“新三板”）、区域性股权交易市场上市、挂牌融资。”的通知。
3、因此，广义的上市除了公司公开（不定向）发行股票，还包括在中国多层次资本市场挂牌交易，以及新产品或服务在市场上发布/推出。

B. 新三板 农业板块 企业名单

1. 沃田农业‍

2. 精耕天下

3. 泰谷生物

4. 润农节水

5. 银丰棉花

6. 锦旺农业

7. 新疆银丰

8. 东方生态

9. 环宇畜牧

10. 汽牛股份

11. 豪威尔

12. 中天金谷

13. 联创种业

14. 麦稻之星

15. 圣华农科

16. 艾斯克

17. 焦作泰利

18. 中兴机械

19. 东进农牧

20. 上陵牧业

21. 早康枸杞

22. 还有很多 需要的话我再给您个链接

C. 原报道｜最后的冰泉

观点地产网 在2013年11月9日那场亚冠决赛上，许家印正在酝酿一次商业豪赌。

恒大擅长打营销牌，而恒大冰泉的宣发绝对是现象级的。广州恒大队悄悄穿上印有“恒大冰泉”广告的新球服，搭配轮流放送的电视广告，以及赛后庆功宴舞台背景板上的背景广告牌，这条新业务线横空出世。

外界鲜有人知道如果恒大队最终落败，会有什么补救方案。但当第58分钟，穆里奇助攻艾克森单刀破门，转播画面聚焦进球瞬间，后者的胸膛成为全亚洲最万众瞩目广告牌位。

广州恒大凭借客场进球优势淘汰首尔FC夺冠，是中国足球职业化以来，中国俱乐部首次站上亚洲俱乐部赛事的最高领奖台。恐韩？愤懑、焦虑一扫而空。全国人民的热情被点燃，成就恒大有史以来最成功的一次品牌曝光。

“2014年销售100亿，2016年达到300亿元。”许家印振臂一呼，宣称公司矿泉水业务要做到10年内实现1500万吨年销量。在他想象里，恒大冰泉有望被打造为除地产主业外的另一个千亿平台。

但后来的事态发展便人尽皆知。恒大冰泉在付出高昂的代价后盛极而衰，亏损困境之下该业务线在运营3年后便匆匆出售。

但如今，恒大冰泉回来了，以一种极为低调的形式。

在今年3月末举办的业绩会上，当恒大管理层在介绍旗下八大业务平台时，恒大冰泉赫然在列，没有任何预告。2016年该公司曾将旗下快消业务，包括粮油集团公司、乳业集团公司和矿泉水集团打包出售，但目前又买回来控制49%的股权。

按照当前规划，恒大旗下八大业务将“把我们数字 科技 实现了一个数据闭环，为我们提供了一个全新的服务生态”。而恒大冰泉被认为是集团“数据闭环”的最新一块拼图。

回望这段合浦珠还的故事。其在2013-2014年高调抢入快消品市场，随后又仓促出售再回购，真的那么草率？草蛇灰线暗设之处，我们能看到，当年三家买方与恒大存在千丝万缕的关系。

高举快打

目前来看，恒大每次决心开拓一项新业务，从来是大资金押注，通过收并购快速拼凑业务版图，追求快速起势，追求迅速体现成果，追求从资本价值角度上看拥有更大的获利前景。对于恒大这样一家讲求高周转的企业来说，它希望自己与资本热钱的接触也是高周转的。

于是亚冠决赛翌日，恒大正式推出恒大冰泉品牌，随后开展铺天盖地的广告攻势。2013年11月9日至11月30约20日时间内，恒大冰泉营销支出高达13亿元，广告覆盖央视三个频道以及全国30个城市60家电视台全天候黄金时段。

恒大冰泉销售渠道亦被迅速铺开，据悉一个月内铺货高达20万个渠道终端，而最终目标是200万家。

到2014年1月12日，恒大冰泉召开全国合作伙伴大会暨订货会，据称至少3000名经销商抢下恒大冰泉代理权，全国签约金额达到58亿。据当时管理层透露，恒大矿泉水集团旗下销售公司已经达到363个，其中31个省级销售公司、332个市级销售公司。

“经销商卖恒大冰泉，线下广告不用经销商掏一分钱。”许家印宣布为经销商在线下的广告投入全部埋单。

同时恒大冰泉通过高底薪，吸引来大批终端业务业务员。他们所跑店家无论便利店、食杂店、小超市或小卖部，据称都免费堆头（堆头是指超市商品所形成的商品陈列）、免费做牌匾，并承诺优厚的利润空间。当时恒大冰泉的售价是500毫升4.5元/瓶。

事实上，恒大冰泉整条生产线也是在极短时间内铺设的。

据了解，恒大在2013年9月才与吉林白山市签订合作协议，由前者投资100亿元，在白山市及辖下的靖宇县、抚松县，开发千万吨中高端矿泉水项目。

作为进一步计划，恒大随即在当地收购了年产40万吨与80万吨的两座水厂，并开展重建工作。10月份“恒大冰泉”品牌名称正式定下来，中国铁路物资武汉有限公司的杨华峰入职。

11月份，恒大则迎来此前就职于百事可乐、农夫山泉的张华加盟。

2015年7月，恒大冰泉宣布上市计划并向新三板提交上市申请。公开转让说明书显示，恒大冰泉上市主体恒大长白山矿泉水股份有限公司2013年度、2014年度、2015年1至5月，公司的营业收入分别为3480万元、9.68亿元和2.84亿元，公司的净利润分别为亏损5.5亿元、亏损28.39亿元和亏损5.5亿元。

“为了使其天然矿泉水能够迅速占领快消品市场，公司前期投入较大，包括广告在内的市场推广费、引进销售团队所增加的人工成本。”恒大冰泉称。

期间该公司生产线延伸至延边州安图县，同时公司员工从约1000余人扩张至8397人，其中销售人员高达5048人，占比60.12%。

另一方面，恒大粮油和恒大乳业的发展也大抵依照相同路径。

2014年8月恒大粮油复刻冰泉路线，通过亚冠现场亮相。据消息称，其前期在黑龙江、吉林、内蒙古等地收购了一批的小油脂厂进行改造。按集团说法，投资斥资近70亿元建设及并购22个生产基地。

9月1日，恒大粮油在内蒙古阿尔山大草原举办全国订货会，3500名经销商乘约32架包机飞抵乌兰浩特。据报道，此次订货会订货金额高达119亿元。 同月,恒大收购新西兰咔哇熊乳业成立恒大乳业。

超前的宣发投入，撕裂出一道财务缺口。恒大冰泉在提交审核后两个月便提出终止上市。随后备受转型压力的恒大对矿泉水、粮油及乳业等快消业务进行内部重组合并，一年后完成出售。

出售还是出表

恒大选择在2016年9月将快消业务剥离。

包括矿泉水业务售价18亿元，接盘方为深圳市三维都灵 汽车 销售服务有限公司及Lipu (Hong Kong) Limited；粮油业务售价6亿元，接盘方为深圳涞涞涞实业有限公司；乳业则由深圳市明晟都灵商贸有限公司及Sunlight Property Management Limited，以3亿元价格收入囊中。

其中，深圳市三维都灵 汽车 销售服务有限公司拥有自然人张清梅为唯一股东，王忠君为总经理，该公司当时还为深圳市钜丹实业发展有限公司的法人股东之一。而钜丹实业则由深圳市翠林投资控股集团有限公司所控制。

深圳涞涞涞实业有限公司前身为深圳市鑫诺顿贸易有限公司，其大股东兼总经理、执行董事王海笈，就同时担任深圳市翠林房地产开发有限公司董事。

承接乳业业务的深圳市明晟都灵商贸有限公司最近就为人熟知，其于早前3月份出资18亿港元参与了恒大房车宝的战投，是最大的5位战投方之一。该公司大股东王伟民是深圳前海建融基金管理有限公司前董事长，

据公开资料显示，前海建融前身是深圳市建筑工程股份有限公司的资金部，该基金产品的担保方和远期收购方为深圳市建筑工程股份有限公司，它的实际控制人王忠明。而熟知恒大的人应该知道，王忠明正为翠林投资集团董事长，当时为恒大地产集团副总裁负责恒大地产集团深圳区域事务。

另外，翠林集团此前亦参与了房车宝的战投以及恒大 汽车 的定制配股，分别出资6.3亿港元，持股0.386%，出资资50亿港元，持股1.875%。

总的来说，恒大快消业务的接盘方与恒大拥有千丝万缕的关系。或许这场交易并非一次简单的出售。

如果我们将它看作是一场战略性出表。那么也不难理解，为何恒大在出售矿泉水集团、乳业集团、粮油集团后，这些业务的大部分高管团队并没有发生变化。同时，接盘方还能使用恒大相关的商标5年，直至如今被恒大回购。

2016年末至2017年是恒大集团发展的一个转折点。2017年，在完成出售三大快消业务后，恒大主动踩下刹车启动战略转型，许家印对外宣布要做“利润王”。

当时的外部环境是，经历了几年爆发式增长的房地产市场在2017年开始进入下行周期，趋严的融资环境、逐渐加大的成本正在侵蚀每家房企的利润。

也是在这一时期，恒大决定调整融资结构，利用股权融资代替永续债，并为此引入三轮战投合共1300亿元。从此，股权融资成为恒大最为倚重的融资渠道之一。

许家印表示，公司在发展模式上，要从“规模型”向“规模+效益型”模式转变，在经营模式上，要从高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”模式向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式转变。

为实现借壳深深房回A，恒大与几十名战投方深度绑定，销售增长、结转利润表现等都不容有差。随之而来，亏损并且与房地产主业关联性不强的快消业务成为被暂时抛弃的对象。

醉翁之意

事实上，快消业务并不是件坏生意。

8年前，恒大的逻辑是围绕火热的广州恒大队，通过 体育 营销，推广与人们生活息息相关的饮用瓶装水、粮油、奶粉乳业等快消品，增加恒大品牌曝光率，最终使命是推动房屋销售。

另外，资金流动入账平滑的快消行业，特别是利润率奇高的高端瓶装水生意，将有利于缓解集团地产开发主业的现金流窘境。

8年后，快消品作为房企开发旗下社区资源的突破口，其重要程度已不言而喻。而社区生鲜、社区团购，快消品都是重点中的重点。

坐拥上千个小区数百万户业主，房企们本身通过物业管理便能牢牢掌握的资源，为何要拱手于阿里、京东、美团等一众互联网企业？这是各大地产开发商所看到的蓝海。

目前恒大优选商城APP在2019年末已经上线了，其目前在售恒大冰泉、恒大粮油、恒大乳业、恒大奥利（进口肉类）、恒大农牧等旗下产品。

房地产行业疲弱已是不争的事实，情况甚至比2017年、2018年甚至2019年更糟糕。回归主业的路行不通，寻找新业务方向是必经之路。

恒大最新的多元化发展计划，是将旗下业务分为八大产业平台，包括恒大地产、恒大新能源 汽车 、恒大物业、恒腾网络、房车宝集团、恒大童世界、恒大大 健康 产业，以及三合一的恒大冰泉。

按最新规划，恒大将把恒大冰泉打造成为中国第一水品牌，中国 健康 粮油第一品牌。据称，恒大现时已就矿泉水、粮油、乳业三个方向，开发14个系列，超50款产品。

而更迫切的问题是，恒大打算将八大业务平台全部实现分拆上市，还未装入上市平台的房车宝、恒大童世界、恒大冰泉都有相关计划。

对恒大来说，年销售7500亿元的地产龙头故事已不够引人注目。如何吸引更多投资，完成降负债目标？那就要讲讲新故事。而截至目前，恒大已凭借恒大 汽车 、恒大物业、房车宝集团三大业务板块，向投资者筹得数百亿港元的资金，并通过分拆剥离资产达到降低负债率的目的。

事实上，凭借轮番引投和配股融资，恒大去年在几大平台上就筹得近888亿港元权益。据透露，恒大去年在没发行一笔外债的情况下，用自有资金偿还了境外债务本息591亿港元。

每一项事物，在每一个时期都有它的 历史 使命。恒大对其多元化业务暴露出太多急于求成的问题。目前对于恒大在多元化业务上口号式高举高打的做法，外界已有异议，这尤其体现在恒大 汽车 的业务和股价之对比上。

但恒大冰泉的上市之路并不会遥远。去年12月2日，恒大物业在引入投资者后不足4个月内便成功敲钟港交所；房车宝的上市计划是在今年之内。

遑论那些深度挖掘社区资源、数据闭环等的宏大目标，恒大冰泉的短期使命是估出更高估值，在IPO前后为恒大集团在如今地产发债受限的情况下，提供多一条资金通路。

就目前来说，恒大凭借多元化业务吸引资金后，它要给资本方一个交待，至少是体现在股价上的。而恒大亦在资金上有求于他们，股价越高，他们能提供的就越多。

本文源自观点地产网

D. 永辉超市营收下降

截至2020年底，永辉超市在与其产业链相关的上市公司(含新三板企业)中的股份如下：红旗连锁(002697)、钟白集团(00759)、国联水产(300094)、湘村股份(845920，原新三板企业，上市辅导终止)、韦敏实业(871927)，同时永辉超市还持有华通银行、友谊使者等15家未上市公司的股份，持股比例为

永辉超市布局有序，同时自有的技术改造载体——永辉云创、菜市鲜也逐渐浮出水面。

永辉创云——注射前剥离的背影

自上市链散以来，永辉超市在加强内部孵化的同时，继续沿着自己的供应链进行投资。先后成立了永辉云创、菜市线，打造了云巢、云创、尚云、云锦四大云板块，其中永辉云创是云创板块的核心，尚云的核心是菜市线，探索BtoBtoC加盟的新商业模式；云以超级物种为驱动，引导消费升级，想在“超市餐饮”上有所突破。

2018年，永辉超市先后将永辉云创、菜市鲜从上市公司合并报表中剥离。同年12月，兄弟二人解除一致行动关系，被外界解读为“兄弟二人理念不离”。事实上，永辉云创和彩石仙拖累上市公司业绩是事实，以他们为代表的两云战略没有如期推进也是事实。股份以相对较低的价格转让给张选宁也是事实。

然而，分离只是表面的。

令市场困惑的是，2020年7月31日，永辉超市发布公告称，拟以3.8亿元的价格收购张轩宁持有的永辉云创20%股份。交易完成后，永辉超市将持有永辉云创46.6%的股份，重回第一大股东。后者连同旗下27家子公司，将可以重新进入永辉超市的合并报表。

永辉超市出售时用放大镜审核财务报告。对于本次交易的目的及其对上市公司的影响，公告的说明可以概括为：关联交易价格公允，不损害中小股东利益。

巧合的是，永辉超市转让永辉云创的公告时间是2018年12月5日。2018年年报，永辉云创随即退出永辉超市合并报表；2020年7月31日，永辉云创再次进入合并报表。永辉超市在公告中称，2018年12月，公司将其持有的永辉云创20%股权转让给张选宁老师，主要是考虑到永辉云创因独立零售业务产生较大经营亏损。需要调整永辉云创的控制权，降低永辉超市的饥明运营成本和风险。

假设公司2018年12月未将20%的永辉云创转让给张选宁先生，永辉云创2019年至2020年5月的经营情况不会发生变化，2018年不确认股权转让增加的损益2.86亿元。2019年5月至2020年5月，应确认20%云创股权对应的投资损失1.46亿元。即如果公司不发生上述交易，将减少公司2018年至2020年5月累计损益4.31亿元。

将永辉云创再次注入上市公司是否意味着前者的经营有所好转？以下是2016年至2020年5月永辉云创的盈利情况：

按照这个逻辑，会员数量将增加近4倍，但收入规模将大幅缩减近40%，客单价至少降低85%。

有专业人士表示，投资损失的减少是真实的，而投资收益是长期股权投资记账方式不同造成的，虽然是会计准则范围内的合理调整，但并不是真实的投资收益。

两位实控人以相对较高的价格合理减持。

放大镜查询了永辉超市2020年7月31日的公告，发现其公告内容非常谨慎：张轩宁老师c

放大镜在上一篇文章中说过，永辉超市上市后的很多资本布局都是整体战略规划，环环相扣。

有投资者向财报放大镜表示，永辉超市选择在2018年底将永辉云创退出合并报表，或与实际控制人股权转让有关。一般这么大比例的股权转让都会有相应的对赌抽屉协议，分阶段让永辉云创退出上市公司，或者是资本战略的需要。

2019年3月20日晚，永辉超市发布澄清公告。公司与麦德龙中国进行了初步沟通，但并未就平仓出售事宜与麦德龙中国进行实质性的业务谈判，也未形成任何一致的意见和任何文件。

事实上，永辉云创旗下的超级物种看似新鲜到标准阿里的盒马，但体验上的区别在于，超级物种不仅价格比盒马生鲜高，而且海鲜的加工也比较马虎，没有性价比。助力永辉超市新零售业务，任重道远。

2019年4月，深圳机场超级物种开业。笔者国庆出行路过，人很少。

永辉超市的资本战略追加基本告一段落。

颜色和新鲜同步退出合并报告。

无独有偶，2019年2月，与永辉云创一道，永辉菜市鲜发展有限公司(以下简称“菜市鲜”)退出永辉超市合并报表。

蔡铣成立于2011年。成立之初名为永辉投资有限公司，是永辉超市的全资子公司。2016年，永辉超市多彩生鲜业务棚肢氏启动：当年3月重庆工厂投产，8月北京工厂投产，福建工厂全面装修。

2015年6月29日，永辉超市发布公告称，菜市鲜将与北京周窖坊商贸有限公司(以下简称“周窖坊”)共同成立酒类平台公司，后命名为四川永创姚辉供应链管理有限公司(以下简称

“四川永创”），永辉超市持股比例20%。

实际上，与永辉云创一样，彩食鲜剥离出永辉超市之前，也有一轮9.5亿元的增资，其中永辉超市增资3亿元，同时引进高瓴舜盈、红杉彬盛等机构投资者，游达则是员工股权激励的代持者，投资款并未实缴，代持比例为20%。

增资后，永辉超市持股比例降至35%，但出资金额占实收资本总额比例为43.75%，彩食鲜被退出合并报表。

某业内资深投资人士对财报放大镜表示，借助员工代持的股权激励，又未实缴，且将出资金额占实收资本比例降至43.75%，“完美”退出合并报表，同时又保障整体持股比例过半，进可攻退可守。

此次彩食鲜投后估值75亿元，为2019年销售收入31.94亿元的2.35倍。

2017年，彩食鲜步入正式运营，其之后的经营情况如下表：

营收规模持续扩大，增速有所放缓，但尚未改变亏损的境地。

2021年上半年，彩食鲜实现营业收入30.50亿元，净利润亏损2.04亿元。

无论是永辉云创还是彩食鲜，培育多年，似乎都未能给永辉超市的新零售带来盈利，新用户数据的获取，也未能给永辉带来更多精准营销，用于探索新的盈利模式。

摆在新CEO李松峰面前的，科技永辉新十年规划，充满了极大的不确定性和挑战。

相关问答：永辉超市成本价八元，8月20日该如何操作？该股票是否为主力派发？盼赐教

该股自2014年5月开始见底上涨后，短期累计涨幅较大，远超大盘，通过向前复权后，查看整个股票运行状态，2014年8月13日放量上攻，试图突破2011年11月21日的前期高点，明显因抛盘较重，短期获利筹码松动，突破失败，目前沿10日均线调整，消化获利筹码，另外依据成交量来看，调整逐渐缩量，参与者观望情绪较浓。再者，该股目前周K线和日K线都是呈发散状态，股票强势依旧，周K线连续3周进行调整收阴。该股近期盘整意味明显，预计调整周期在一周左右，调整空间在5周线和20日、30日线附近，按照惯例，突破失败后，只要主力筹码未松动，且主力间分歧不是太大，下步突破2011年11月21日的前期高点的动作必然进行，但是该股票业绩一般，持续大涨的空间不是很大，盈利空间不是太理想，建议下次突破失败后即可出局换股。

E. 这家社区生鲜公司，如何在30平米小店日销万元

继社区O2O之后，社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注的焦点。地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来：

1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到发展线下社区店阵列，并已开出1000家线下门店的规模。

2、物业则在最近几年呈现密集上市态势，截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100家，其中在香港上市的企业有8家（绿城 、恒腾网络 、中海物业 、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。

3、实体零售中最为突出的两大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长。

数据显示，2017年便利店增速同比达23%，增长1.2万家。作为新零售的标杆，盒马鲜生从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家，全国“盒区房”总面积也将随之扩大。

区域社区生鲜头部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划。

4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社区团购，正如火如荼地在全国蔓延。

当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点。

从社区O2O到社区新零售，社区商业+互联网的改造和升级自始至终没有间断，无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的真正有效的突破口。

究其原因在于社区自身特点所致： 分散性、需求多样性、本地化强属性。

1.分散， 是因为社区作为城市的基本组成单元，散落在城市的各个区域，因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点的分散。

2.需求多样， 一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群，他们的需求因其收入、职业、年龄、兴趣等不同而不同，具体到某一个需求就显得商业价值不足，但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——食之无肉，弃之可惜。

3.本地化强属性， 不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好，因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到了B地却门可罗雀，着实伤人脑筋。

以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题： 单位区域内的有效订单密度不足。

如何突破密度瓶颈？近来兴起的社区团购，似乎摸到了一些边角，虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度），但无法实现即时体验、即时获得，依然是电商的操作，只是在渠道上做了优化，而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关，产品一旦出现瑕疵，个人信用将面临崩塌，以团长为核心的社交电商将遭遇尴尬。

既要突破密度瓶颈，又要同时满足即时、安全需求。 因此，这种商业体首先必须是社区附近的线下实体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求），其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）。

什么样的商业体能够同时满足这两个条件？ 农贸市场，社区购物中心。 但这又回到原始的商业地产的路子上去了，显然不是社区创业者要寻找的答案。

移动互联网和移动支付的普及，使实体零售+虚拟地产的O2O服务成为一个方向，包括早前在南京的区享（该项目目前已停止），最近刚获融资的爱便利（现在转型做to B 服务商），以及保利地产推出的若比邻超市，都在 探索 这条路，实际情况也不理想。

一方面线下店 成本居高不下， 另一方面合作的非标服务，只是简单流量导入，门店无法解答顾客咨询， 无法把控服务质量。

不过线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效。需要重点攻克的是： 如何实现人力与实体店面的双成本下降？

这个问题，对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题。不过，盒马的互联网跨界打法，似乎有些凑效，但那又不是一般人能玩得起的，不适合小成本操作。

近几年笔者通过不断的走访和考察，发现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈，山东的芝麻开花，北京的一心生活。

田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮+”特色集合店，店面设置在居民区内，与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑。

餐饮是其主要切入点和IP打造点，线上通过 美食 节目，打造网红店和创始人个人 美食 家IP，线下烹饪以无油烟、蒸煮、 健康 食材、进口烹饪设备为卖点，从家宴、聚会逐步嫁接 养生 、亲子教育等社区中高端需求。

因此，并不严重依赖厨师的个人手艺，更多是场景化打造，成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店。成本小，收益高，目前主要难点是非标服务的比重大，规模化复制存在一定难度。

山东芝麻开花，是一家线下实体+线上平台的社区综合服务商，前端吸纳本地KOL（关键意见领袖，如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人，后端提供创业孵化及培训支持，对接当地乃至全国细分领域服务供应商。

本地合伙人形成审核团，扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质。

线下落地门店采取微型农贸市场的结构，一层生鲜+百货，二层金融，三层幼儿托管+老年 娱乐 中心。

店面为当地村镇闲置空间改造，人员为合伙入股，成本低廉，但需要有强大的地方政策公共关系操盘能力。

北京的一心生活，是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思维，通过与物业合作开发社区生鲜店与公益角，形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨构成，实现了人力与店租成本的“双降”。

这个项目是目前为止我见到的较为成功的极具模式创新且适合小成本操作的社区商业+互联网项目。

接下来笔者将详细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题：

1、如何降低店租成本？

通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为设立的围墙与外界隔开，从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。

墙外店铺租金高，专业强，竞争压力大。墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点，只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。

一心生活与物业合作，将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点，提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活，便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多。

以“阳光100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店，每个店面仅15平，一左一右，分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，对墙外店铺和集市产生了明显的截流。

2、如何降低人力成本？

便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少。一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配，兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了极致。

如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例，这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理），店面经营的时间是根据保洁员的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：

从上图可以看出，在闲暇时，店面最高配置可以达到4名店员，在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员，而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在岗。

从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业，更重要的是，家政员的时间饱满，从根本上杜绝了家政员跳单的问题。

把家政员的富余时间兼顾到便利店上，可以极大降低便利店的雇人成本。

3、如何降低生鲜损耗成本？

生鲜是便利店引流的利器，但也因 保质期短面临损耗难题， 尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出。

通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力。

例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10多小时喷雾工作），延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入，分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个负资产。

广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题。

同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题。前文提到一心生活的业务结构是to B + to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外，还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。

对于外观不够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户，消化库存，降低损耗。

4、如何控制末端物流成本？

既然涉及周边商户配送业务，就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。

一心生活的商品零售主要承担的是 用户引流和增加粘性 的作用，因此必然要求与商品相关的成本不能太高。

那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求？

前文提及，一心生活的母体是e家洁，拥有丰富的劳力资源。 运力的调度关键在于时间段的分配， 即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家政员的空余时间。

一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前完成，家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班。

这当中倘若存在一些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务，既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺，同时家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢。

5、如何构建线下流量中心？

积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块，就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店。

农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）。

一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上，基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品。

其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用，这些区域成为第二波流量集中地。

这些流量池采取不同方式予以开发，比如公益健身器材，放置在线下便利店，强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性。

图书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。

6、如何跨越零售管理围栏？

一个做家政的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处： 你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。

一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店+公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。

而且，开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的：

一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量。

因此，一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优，“人优我近”。

7、核心竞争力体现在哪里？

曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一项，盒马还是盒马，你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是： 30分钟即时配送。

由此可知，盒马的核心竞争力在于它的 后端供应， 依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿，里子却是零售解决方案。

一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的无缝衔接，这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同。

这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。

综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要：

1.跳出行业固有成见，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格；

2.向集市学习，共建场景，合力共赢，集市是最古老的商业业态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全；

3.用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费。

降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现。降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……总之，要想方设法创造一种可以触手可及的消费路径。

F. 郑州新三板企业名单(截至107家)

最新郑州新三板企业名单公布，截至7月郑州新三板企业共有107，在河南省新三板企业中占比30%(河南省新三板企业共有357家)。其中有24家企业为做市交易，83家企业为协议交易。威科姆、秋乐种业、蓝德环保、富耐克、豪威尔、捷安高科、希芳阁、鸿盛数码、万特电气、欧丽信大是营收前十的新三板企业。下面就为大家带来郑州新三板企业名单。