多元化投资上市公司

⑴ 你好，看了下你对多元化集团信息化的看法，还是比较合理，我想请教下，你对 集团该如何对下属上市公司

考核是对结果的评价，不同的管控方式要求的结果不同，目前比较流行的三种模式：
1、集权式管控：集团负责IT规划、IT建设实施、IT系统维护等；分子公司仅保留一些维护职能；
2、混合式管控：集团负责IT规划和通用IT（集团网、OA、HR、财务等）建设，子公司在总部规划的框架下负责自身IT建设；
3、分权式管控：集团对TI方面不进行管理；分子公司自己负责IT所有事宜。
财务投资参股方式、信息化建设初期第3种方式用的较多；目前第2种较多，适用于多元化集团企业；第1种比较适合业务单一的企业；
大的考核方面是一致的，通用的是从财务、客户满意、内部流程、学习成长4个方面进行考核；
细节指标方面会有很大不同，跟公司管理思路有关系。

本人也不是很懂，也没有仔细的去想这些东西，浅薄之见，多多指正。

⑵ 影响企业多元化因素分析

企业多元化经营成败因素分析
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英能网摘自 2001年9月18日

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这话有一定道理，但要辨证地分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

近年，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，以为什么领域利润高就能进入什么领域，这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。

四、企业多元化经营的根本依托——核心竞争力

谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为：

1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。

2、主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。

3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。

现实中，有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合发展，这种观点不很妥当。因为企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制能力就越弱。在亚洲金融危机中，韩国部分大企业相继破产倒闭，多元化经营过度是重要原因。近几年，西方国家兴起一个向主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。

企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心能力的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，这对一个企业而言已经是很了不起的了

企业多元化战略成败因素分析 1+1是否能大于2

业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨(1999)说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。 近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。 4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力 企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。 国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

⑶ 中国哪些公司是多元化公司

跨行业经营的公司就叫多元化公司.中国这类公司太多了.
凡进入中国企业100强的,基本都是.

16 百联集团有限公司 11476486
17 中国五矿集团公司 10924157
18 海尔集团公司 10090705
26 飞利浦（中国）投资有限公司 7780000
28 中国海洋石油总公司 7091750
29 华润（集团）有限公司 6824979
30 摩托罗拉（中国）电子有限公司 6576400
44 中国华源集团有限公司 4849295
45 中国铝业公司 4767682
48 京东方科技集团股份有限公司 4510657
49 神华集团有限责任公司 4480296
50 上海广电（集团）有限公司 4323682
54 TCL集团股份有限公司 4209900
56 联想控股有限公司 4192245
57 中国大唐集团公司 4120790
58 中国中煤能源集团公司 4055136
59 中国铁路物资总公司 4018446
60 上海电气（集团）总公司 3941795
61 浙江省物产集团公司 3742302
62 中国海运（集团）总公司 3696285
63 中国航空集团公司 3637377
64 中国对外贸易运输（集团）总公司 3624362
65 中国华电集团公司 3616798
66 上海埃力生（集团）有限公司 3602321
67 攀枝花钢铁（集团）公司 3395449
68 玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司3361811
69 中国国电集团公司 3334368
70 珠海振戎公司 3301496
71 沈阳铁路局 3244348
72 华为技术有限公司 3152126
73 上海建工（集团）总公司 3151527
74 邯郸钢铁集团有限责任公司 3116577
75 江苏沙钢集团有限公司 3112365
76 唐山钢铁集团有限责任公司 3071611
77 天津市物资集团总公司 3044823
78 莱芜钢铁集团有限公司 3010277
79 太原钢铁（集团）有限公司 2913867
80 中国电力投资集团公司 2893283
81 广东物资集团公司 2868026
82 中国航天科工集团公司 2823504
83 上海复星高科技（集团）有限公司 2813000
84 熊猫电子集团有限公司 2800388
85 南京钢铁集团有限公司 2788062
86 马钢（集团）控股有限公司 2759924
87 济南钢铁集团总公司 2739635
88 广东省粤电集团有限公司 2738399
89 海信集团有限公司 2729319
90 中国机械装备（集团）公司 2690906
91 交通银行 2686700
92 上海铁路局 2683201
93 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司2656778
94 江苏华西集团公司 2603864
95 湖南华菱钢铁集团有限责任公司 2603385
96 上海华谊（集团）公司 2582632
97 广州铁路（集团）公司 2558865
98 山西省煤炭运销总公司 2522131
99 中国水利水电建设集团公司 2506283
100 上海纺织控股（集团）公司 2504160

⑷ 国企改革过程中，投资主体多元化有多种实现方式

投资主体多元化是实现公有制与市场经济有效结合的重要途径，有利于增强企业的市场竞争力。

实施投资主体多元化，在实践中主要包括两个层面：一是对于新建企业，一起步就要严格按照《公司法》的要求，实行股权多元化；二是对于现有国有企业实施投资主体多元化改造，这是当前国企改革的重点和难点。从滨州的实践看，主要有以下几条路子。
“转”，即债权转股权，单一变为多元。当前，负债率过高、利息支出多、财务成本大，是许多国有企业亏损上升、经济效益下降的重要原因。要使国有企业摆脱困境，必须下大力气解决国有企业高负债问题。实施债转股，将符合条件的重点国有企业欠银行的债务，转为金融资产管理公司的股权，这是解决国有企业负债过高问题的好办法。债转股是手段，不是目的。通过债转股将债权人变为企业的投资者即股东，参与企业的重大经营决策，有利于形成有效运转的公司法人治理结构，推动企业转换经营机制。
“联”，即用企业有效资产联合外来投资。对一般竞争性行业的特困国有企业，先将一部分有效资产剥离出来，吸引国内法人、自然人或外商投资，然后与外来投资者联合重组改制，形成多元投资主体的企业。在联合问题上，要突破传统观念，以“三个有利于”为标准，使困难企业“背靠大树”，尽快走出困境。滨州地区原第一棉纺厂、第二棉纺厂都是资不抵债的大型困难企业，生产经营难以为继，职工发不出工资，处于濒临破产境地。 1998年开始，滨州魏桥集团和香港华润集团注资控股，组建了多元投资主体的有限责任公司，企业起死回生，焕发出了前所未有的生机和活力，由亏损大户变为盈利大户。
“增”，即在企业内部培植增加新的投资主体。企业的经营者和职工是与企业命运息息相关的群体，他们有什么样的精神状态，对企业的关切度多大，是决定企业兴衰的关键。因此，把他们培植成投资主体，参与企业改制，使企业成为他们“自己”的企业，不失为一个好办法。在这个问题上，滨州地区做了两方面的尝试。一是将智力要素作为资本投入企业，参与收益和分配，成为新的投资主体。如滨州魏桥集团由一个不起眼的小棉纺厂，发展成为目前拥有 33万纱锭、 5000台布机、 2万职工的亚洲最大的纺织企业，经济效益连年增长。在企业改制过程中，根据经营者的贡献，政府给予其 1000万元的奖励，将纳税后的 800万元折成经营者的股份，使经营者持股比例占到了改制企业总股本的 2.57％。二是在企业内部组建职工持股会，以社团法人资格向企业投资，形成新的投资主体。近两年来，滨州地区共组建职工持股会 44家，吸纳投资 9000多万元。
“减”，即减持国有股。目前已改为多元投资主体的上市公司和没有上市的公司制企业中，绝大多数国有投资主体持股比例过高，占绝对控股地位。从实践看，这不利于增强国有经济的控制力、影响力和带动力，不利于形成规范的法人治理结构。对于一般竞争性行业的企业应采取多种办法，适当减持国有股。对上市公司，可以通过向二级市场配售、协议转让等办法，减持国有股。对发起设立的股份有限公司和有限责任公司，可将部分国有产权转让给国内法人、自然人和外商，或者在企业扩股、新增投资和新上项目时，广泛吸纳非国有资本入股，达到减持国有股的目的。在国有持股比例上，可实行优势控股或有效控股，也可参股。对未改制的一般竞争性企业，在改制时，则不规定国有持股比例。对于国有经济没有优势的领域，国有资本应逐步退出。
“参”，即多个国有法人之间相互参股。国有法人之间通过技术、设备等生产要素折价入股或资金投入，使国有独资公司从单一国有股东变为多元国有法人股东，形成多元化的股权结构。从实践过程看，对有些国有大型企业进行投资主体多元化改造时，在不允许非国有资本进入的情况下，吸收其他国有法人之间参股，以形成多元投资主体，是一种比较现实的做法。

⑸ 多元化经营的企业有哪些

企业多元化经营或者专注某一领域经营，其实都是业务的选择，其差别仅在于经营业务的领域是否一致。所以多元化经营的关键成功因素与其他企业类似但有所不同：

要有核心的竞争优势。竞争优势可以是资源，也可以是能力，拥有竞争优势是企业能够在经营的业务中获得超额利润的关键——不具备竞争优势的企业只能获得行业平均利润率或者更低，因而在竞争中迟早被淘汰。

相对资源而言，拥有竞争的能力更关键，其中最关键的是人才。因此，在多元化经营的过程中，企业首先要问自己，对多元化企业而言，核心竞争优势的获取有两方面的要求，首先是在所涉足的业务领域内都应有相对的竞争优势。

其次是要有能够加强所有业务领域的、共通的竞争优势，所以相对专注经营的企业而言，多元化经营获取竞争优势更为困难。

(5)多元化投资上市公司扩展阅读：

企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：

（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

⑹ 多元金融股票龙头排名

一：渤海金控(000415)
渤海金控投资股份有限公司是中国A股上市公司股票，是一家以租赁为主业的国际化金融控股集团，位列《财富》中国企业500强第256位。公司以服务实体经济为出发点，从资产管理与运营、资产交易与咨询、融资服务等方面，为全球逾1000家客户提供包括飞机、集装箱、基础设施、高端设备及新能源等行业在内的租赁服务和配套金融服务。公司在全球拥有约30个运营中心，现已成为全球第三大飞机租赁业务集团和第二大集装箱租赁业务集团。
二：民生控股(000416)
公司简介：民生控股秉承中国泛海“得益于社会，奉献于社会”的企业核心价值观，依托实力雄厚的股东背景，充分发挥资本市场的优势，积极推进投资并购，全力拓展在中小金融服务、科技创新等领域的业务发展。2014年以来，民生控股在新的发展战略的指引下，进行变革转型，剥离了传统商业零售服务业，实施系列并购重组，打造现代小微金融服务与科技创新相结合的业务发展投资平台。
主营业务：典当、保险经纪。
三：海德股份(000567)
公司简介：海南海德实业股份有限公司，1994年在深圳证券交易所上市。2006年实施股权分置改革，股票简称:海德股份，证券代码:000567。2002年浙江省耀江集团有限公司收购了海德股份，成为公司的第一大股东，耀江集团控股海德股份后，进行了大规模的资产、债务重组，使海德成功转型为以房地产开发经营为主的房地产类上市公司。2007，海德股份北迁长三角经济金融中心—上海，寻求更广阔资本市场的战略计划随之启动。
主营业务：主要业务为不良资产管理。
四：经纬纺机(000666)公司简介：经纬纺织机械股份有限公司隶属于中国恒天集团有限公司，公司以纺织机械为主业，兼营金融信托业务。作为全球卓越的全流程棉纺成套设备供应商，经纬纺机传承民族纺机工业之精髓，秉持引领纺织发展之使命，为我国棉纺工业的发展壮大提供了坚实的装备保障。公司凭借六十余年的专业积淀，聚焦纺机、细分市场，在发展中逐步构建了“六大单元”(棉纺机械、织造机械、纺机专件、捻线机械、经编机械、印染机械)的产品格局。
主营业务：主要从事纺织机械和金融业务。

⑺ 龙港有哪些多元化公司

一个企业家 王均瑶创业史 1967年 出生于温州市。 1983年 辍学经商。 1991年7月 开辟温州—长沙首条私人包机航线。 1992年8月 成立国内首家民营包机公司温州天龙包机有限公司。 1994年6月 创办温州均瑶乳品公司，均瑶乳业开始起步。 1995年5月 创建温州均瑶集团有限公司，集团化经营格局形成。 1998年2月 温州均瑶宾馆建成运行，集团开始向产业多元化发展。 1998年10月 以68万元/辆的高价拍下百辆温州出租车经营权。 1999年12月 均瑶集团总部移师上海。 2002年3月 以18%的股份入股东方航空武汉有限公司，成为中国第一家投资国家民航主业的民营企业。 2002年10月 收购上海“金汇大厦”，命名为“上海均瑶国际广场”。 2003年3月 王均瑶被推选为全国政协第十届委员。 2004年因劳累过度，患肠癌，英年早逝，年仅38岁。均瑶集团的业务主要由两大板块四个行业组成。第一板块为均瑶集团传统的代理客户包机旅游等航空服务业务和乳业两个行业；第二板块主要是近些年发展起来的项目投资业务，包括置业和参股武航两大行业。1998年投入的温州出租车经营权、汽车销售已经逐步被剥离，集团下属的乳业板块也顺利地进入了上市辅导期。 目前，均瑶集团资产25亿元，集团年销售额为35亿元，其中乳业占据大约15％，宾馆、旅游、航空物流和航空票务占据剩余的85％。

⑻ 如何理解国企改革中投资主体多元化

先看看这篇文章吧，兴许对这个问题有帮助。

无论是从宏观上整体搞好国有经济，还是在微观上搞活国有企业，都要求尽快形成国有企业投资主体多元化格局。
国有企业实现投资主体多元化的途径很多，应当因地制宜，一企一策或一企多策。适合什么形式就搞什么形式。

为何实行投资主体多元化？
投资主体多元化是实现公有制与市场经济有效结合的重要途径，有利于增强企业的市场竞争力。社会主义市场经济首先是生产高度社会化的经济，而企业能否在社会化大生产中占有一席之地，首先要看它能否适应市场经济的要求，是否具有很强的市场竞争力，而这又主要取决于企业资本追逐利润的动机和能力。计划经济体制下建立的单一资本结构的国有企业，很难作到自我约束，无法排除政府干预，难以始终把利润最大化作为经营目标，因此它的市场竞争力是很弱的，这已为国企改革的实践所证明。而按照现代企业制度要求，除极少数必须由国家垄断经营的企业外，把单一投资主体的国有企业改造为多元投资主体的企业，不仅有利于企业形成经济规模，而且有利于解决资本所有权与经营权分离的问题，形成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制。与此同时，企业的市场意识大大增强，经营理念不断更新，资本运营方式进一步优化，从而市场竞争力普遍增强。
投资主体多元化是建立规范有效的法人治理结构的重要前提，有利于推进公司制改革。片面强调国有股的绝对控股地位，国有股比例“畸”大，致使股东会、董事会、监事会形同虚设，走不出一人说了算、“内部人控制”的怪圈。把单一投资主体的国有企业改组为股权结构相对合理的多元投资主体企业，企业内部就形成了多个不同的产权拥有者，他们的共同利益是建立在不断提高企业经济效益基础上的，共同任务是促使投资保值增值。所以，各出资人会充分发挥股东的作用，主动要求建立规范的法人治理结构，努力保证企业各职能机构作用的有效发挥，积极参与决策和监督。从这个意义上讲，推进公司制改革，规范公司机制，必须从投资主体多元化抓起。
投资主体多元化是增强国有资本控制力的重要手段，有利于促进国有经济布局的战略性调整。通过投资主体多元化改造，可以实现国企与国企、国企与外资、国企与民资的多渠道联合，吸纳相当数量的社会资本，并且使有限的国有资本在“有进有退，有所为有所不为”中，流向主导产业、优势企业、名牌产品生产企业。国有资本集中度不断提高，国有经济整体布局得到调整和优化，实际控制力也就大为增强。山东省滨州地区先后有 100家国有企业在兼并、联合、嫁接中实现了重组，盘活国有资产 20亿元。投资主体多元化带来的不仅是国有资产量的增加，更是质的提高。 1999年，全区完成工业增加值增长 20％，利润增长 53％，利税增长 35％，企业亏损面仅 10％，其增幅在全省名列前茅。
如何实施投资主体多元化？
实施投资主体多元化，在实践中主要包括两个层面：一是对于新建企业，一起步就要严格按照《公司法》的要求，实行股权多元化；二是对于现有国有企业实施投资主体多元化改造，这是当前国企改革的重点和难点。从滨州的实践看，主要有以下几条路子。
“转”，即债权转股权，单一变为多元。当前，负债率过高、利息支出多、财务成本大，是许多国有企业亏损上升、经济效益下降的重要原因。要使国有企业摆脱困境，必须下大力气解决国有企业高负债问题。实施债转股，将符合条件的重点国有企业欠银行的债务，转为金融资产管理公司的股权，这是解决国有企业负债过高问题的好办法。债转股是手段，不是目的。通过债转股将债权人变为企业的投资者即股东，参与企业的重大经营决策，有利于形成有效运转的公司法人治理结构，推动企业转换经营机制。
“联”，即用企业有效资产联合外来投资。对一般竞争性行业的特困国有企业，先将一部分有效资产剥离出来，吸引国内法人、自然人或外商投资，然后与外来投资者联合重组改制，形成多元投资主体的企业。在联合问题上，要突破传统观念，以“三个有利于”为标准，使困难企业“背靠大树”，尽快走出困境。滨州地区原第一棉纺厂、第二棉纺厂都是资不抵债的大型困难企业，生产经营难以为继，职工发不出工资，处于濒临破产境地。 1998年开始，滨州魏桥集团和香港华润集团注资控股，组建了多元投资主体的有限责任公司，企业起死回生，焕发出了前所未有的生机和活力，由亏损大户变为盈利大户。
“增”，即在企业内部培植增加新的投资主体。企业的经营者和职工是与企业命运息息相关的群体，他们有什么样的精神状态，对企业的关切度多大，是决定企业兴衰的关键。因此，把他们培植成投资主体，参与企业改制，使企业成为他们“自己”的企业，不失为一个好办法。在这个问题上，滨州地区做了两方面的尝试。一是将智力要素作为资本投入企业，参与收益和分配，成为新的投资主体。如滨州魏桥集团由一个不起眼的小棉纺厂，发展成为目前拥有 33万纱锭、 5000台布机、 2万职工的亚洲最大的纺织企业，经济效益连年增长。在企业改制过程中，根据经营者的贡献，政府给予其 1000万元的奖励，将纳税后的 800万元折成经营者的股份，使经营者持股比例占到了改制企业总股本的 2.57％。二是在企业内部组建职工持股会，以社团法人资格向企业投资，形成新的投资主体。近两年来，滨州地区共组建职工持股会 44家，吸纳投资 9000多万元。
“减”，即减持国有股。目前已改为多元投资主体的上市公司和没有上市的公司制企业中，绝大多数国有投资主体持股比例过高，占绝对控股地位。从实践看，这不利于增强国有经济的控制力、影响力和带动力，不利于形成规范的法人治理结构。对于一般竞争性行业的企业应采取多种办法，适当减持国有股。对上市公司，可以通过向二级市场配售、协议转让等办法，减持国有股。对发起设立的股份有限公司和有限责任公司，可将部分国有产权转让给国内法人、自然人和外商，或者在企业扩股、新增投资和新上项目时，广泛吸纳非国有资本入股，达到减持国有股的目的。在国有持股比例上，可实行优势控股或有效控股，也可参股。对未改制的一般竞争性企业，在改制时，则不规定国有持股比例。对于国有经济没有优势的领域，国有资本应逐步退出。
“参”，即多个国有法人之间相互参股。国有法人之间通过技术、设备等生产要素折价入股或资金投入，使国有独资公司从单一国有股东变为多元国有法人股东，形成多元化的股权结构。从实践过程看，对有些国有大型企业进行投资主体多元化改造时，在不允许非国有资本进入的情况下，吸收其他国有法人之间参股，以形成多元投资主体，是一种比较现实的做法。