台塑股票行情

① 台塑集團下的台灣化學股份有限公司有幾家分公司

全名：台灣化學纖維股份有限公司，公司首頁：http://www.fcfc.com.tw/
一、公司簡介
1.沿革與背景
公司成立於1965年3月5日，為台塑集團主要成員之一。公司原先從事紡織、纖維一貫產品之制銷，於民國七十六年起，陸續加入PS、ABS等塑膠產品，投資六輕後，轉型為以生產石化、塑膠產品為主之事業體。
公司無論是紡織、纖維產品或石化產品之制銷，在台灣及亞洲均具領導地位，民國九十年向政府申請獲准在大陸寧波投資設立ABS、PS、PTA以及汽電共生等廠。
2.營業項目與產品結構
公司旗下事業包括石化產品、塑膠產品、化纖產品三大類，以及工務業務，產品主要包括：
(一)石化：苯、甲苯、對二甲苯(PX)、鄰二甲苯(OX)、苯乙烯(SM)、合成酚(Phenol)，丙酮(Acetone)、純對苯二甲酸(PTA)、二甲基甲醯胺。
(二)塑膠：聚碳酸酯樹脂(PC)、聚苯乙烯(PS)、聚丙烯(PP)、ABS。
(三)化纖：嫘縈棉、芒硝、合成纖維紗、短纖布及長纖布，尼龍粒、尼龍原絲、尼龍加工絲。
(四)工務：水、電力、過濾水、冷凍水、軟水、蒸汽等公用流體。
2012年產品營收比重為：石化產品佔65.2%，塑膠產品佔24.1%，纖紡織產品佔8.6%。
二、產品與競爭條件
1.重要原物料及相關供應商
公司與集團上下游關系密切，包括苯、OX、PX、SM等上游原料自給率皆達八成以上，其中所生產的SM約8成自用。
主要原料供應商：
芳香烴混合物、乙烯、丙烯、丁二烯：主要由台塑化供應
AN：主要由台塑供應
丙二酚、聚酯棉：主要由南亞供應
橡膠：主要由台橡、JSR供應
CPL：主要由中石化、日本住友及荷商帝斯恩供應
2.產能狀況與生產能力
台灣廠年產能方面：
(一)石化：苯128萬噸、鄰二甲苯48萬噸、對二甲苯172萬噸、甲苯2萬噸、PTA240萬噸、SM120萬噸、丙酮24.6萬噸、合成酚40萬噸、DMF4萬噸。
(二)塑膠：PS32萬噸、ABS41萬噸、PP51萬噸、PC20萬噸。
(三)化纖：嫘縈棉14.5萬噸、尼龍粒21.3萬噸、尼龍絲17.1噸、尼龍加工絲10.8萬噸。
大陸寧波廠年產能方面：
(一) 石化：PTA60萬噸(擴產：150萬噸於2014年完成)。
(二) 塑膠：ABS40萬噸、PS40萬噸
公司與南亞在越南合資的台灣興業公司，主要從事塑膠及化纖的產銷，產能方面，紡紗產能24萬錠，尼龍粒4.7萬噸，尼龍絲3.9萬噸，聚酯纖維12萬噸，瓶用聚酯粒15萬噸，BOPP膜6萬噸，PVC膠膜3000噸。2013年擴建PVC膠膜3000噸，PVC膠布1.9萬噸，聚酯纖維3.8萬噸。
三、市場需求與銷售競爭
1.產業結構與供需
1公噸PTA =0.67公噸PX+(0.06~0.1)公噸醋酸+工繳
PTA主要用來製作聚酯或PET，每公斤的聚酯是由0.87公斤的PTA與0.35公斤的EG聚合而成，然後再經抽絲加工成聚酯纖維。通常PTA消費有季節性，每年的3~6月及8~12月為生產旺季。
2012年全球PTA需求量為4395萬噸，產能超6000萬噸，並以亞洲為主要生產基地，其中中國大陸需求量為2065萬噸。大陸方面，由於產能快速擴充，下游需求無起色，導致開工率僅61%，若加上歐美經濟復甦緩慢，皆影響市場的供給情況。

主要原料PX方面，全球對PX需求量急速增加，預計2014年達到3480萬噸，其產能主要集中在亞洲地區，其中，中國大陸需求量為1385萬噸，自給率約61%，估計2013年需求量將年增逾20%左右。

2.銷售狀況
2012年各項產品在國內市佔率，分別為：
(一)石化類產品：苯乙烯佔44%，丙酮佔37%，合成酚佔45%，PTA佔37%
(二)塑膠類產品：PS佔53%，ABS佔30%，PP佔35%，PC佔39%
(三)化纖類產品：嫘縈棉佔70%，尼龍絲佔38%
3.國內外競爭廠商
國內、外主要的競爭者：
(一)石化類產品：
(1) 苯乙烯：台苯、國喬
(2) 丙酮：信昌化、長春
(3) 合成酚：信昌化、長春
(4) PTA：中美和、遠東新、英威達、Dupont、泰光產業、翔鷺石化
(5) PX：中油、福佳大化、S上石化、福建煉化、金陵石化
(二)塑膠類產品：
(1) PS：奇美實、台達
(2) ABS：奇美實、
(3) PP：榮化
(4) PC：日本帝人、GE、Bayer
(三)化纖類產品：
(1) 嫘縈棉：三友、海龍
(2) 合成纖維紗：遠東新、南紡
(3) 長短纖布：福懋、弘裕、佳和
(4) 尼龍粒：力鵬、集盛
(5) 尼龍絲：力鵬、集盛、展頌

② 請問中國首富是哪位台灣呢

天橋身價90億元取代丁磊成中國首富
陳天橋取代丁磊成中國首富

盛大股價翻番使其坐擁90億元人民幣身家

本報訊 (記者 陳亮) 美國時間8月10日，已在納斯達克上市的盛大網路(股票代碼：SNDA)首次公布財報之後，股價一路攀升至21.22美元，此時盛大市值已達14.8億美元，成為納斯達克市值最高的中國概念網路股。

與此同時，盛大也超越了韓國網路游戲公司NCSOFT的市值，成為全球最大的網路游戲股。盛大創始人陳天橋掌握的股票市值達到了約11.1億美元，以90億元人民幣的身家超過了丁磊，成為新的中國首富。

漲幅居納市新上市公司之首

盛大網路在5月上市時，把發行價從13美元降低到11美元而被業內稱為「流血上市」，如今股價增長了幾乎100%，在上半年市道低迷的情況下，這顯得尤其出色。

8月1日出版的《紐約時報》指出，在今年全球新上市的32家科技類公司中，自發行日起到現在，盛大以72.7%的漲幅高居榜首。而就今年的整體環境而言，顯然不利於新上市的技術類公司，有2／3的技術企業股價下跌了10%以上。而同期上市的非技術類公司的股票價格則上漲了大約1%。

8月9日發布的第二季度財報顯示，截至2004年6月30日，盛大網路第二季度營收達3.022億元人民幣(約合3650萬美元)，同比增長108.8%，比上一季度增長25.8%；毛利潤達人民幣1.801億元(約合2180萬美元)，同比增長117.0%，比上一季度增長31.5%——這一營收水平雖然位列新浪之後，但超越了搜狐、網易等門戶網站。

陳天橋成為中國新首富

昨天，從上海盛大網路發展有限公司方面得到證實，盛大目前在納斯達克的總市值也超過全球最大的網路游戲公司韓國的NCSOFT13.15億美元的市值，看來，全球「網路游戲第一股」的稱號也有可能被盛大攬入懷中。

從盛大公布的上市申請材料來看，盛大董事長陳天橋及家族成員(包括其妻子和弟弟)擁有公司74.9%的股份，如照8月10日的股價計算，陳天橋家族擁有的股票市值約為11.1億美元，已接近90億元人民幣。在去年胡潤的中國財富榜上，網易的創始人丁磊以70億元人民幣的身家成為當時的中國首富，而此時陳天橋的身家已經遠遠超過了丁磊。

此外，從微軟中國區總裁跳槽至盛大擔任總裁的唐駿也獲益匪淺。唐駿目前擁有盛大260多萬股的股票期權，期權價格為股票的發行價格，照此計算，唐駿擁有的盛大期權市值約為2億元人民幣，幾乎可以稱是「中國身價最高的職業經理人」。台灣首富郭台銘擁股760億稱王。

③ 全球有哪幾大股票指數

全球比較知名的大股票指數有以下16個：

1、富時中國A50指數

新華富時中國A50指數於2010年更名為富時中國A50指數，是由全球四大指數公司之一的富時指數有限公司（現名為富時羅素指數）為滿足中國國內投資者以及合格境外機構投資者需求所推出的實時可交易指數。

2、道瓊斯工業平均指數

道瓊斯工業平均指數是根據美國股票市場上30隻可靠而且重要的藍籌股的加權平均數計算出來的，這30隻股票來自不同的領域，目前包括美國運通、迪士尼、維薩、3M、蘋果、微軟、英特爾、IBM、思科、威瑞森、埃克森美孚、雪佛龍、陶氏杜邦、家得寶等公司。

3、 標普500指數

標准普爾指數是美國最大的證券研究機構即標准·普爾公司編制的股票價格指數。最初采選了230種股票，編制兩種股票價格指數。從1976年7月1日開始，改為 400種工業股票，20種運輸業股票，40種公用事業股票和40種金融業股票。幾十年來，雖然有股票更迭，但始終保持為500種。

4、 納斯達克100指數

納斯達克綜合指數是以在NASDAQ市場上市的、所有本國和外國的上市公司的普通股為基礎計算的。

納斯達克100指數做為納斯達克的主要指數，其100隻成分股均具有高科技、高成長和非金融的特點，可以說是美國科技股的代表。值得一提的是，納斯達克100指數里，這些高成長性股票的良好業績，都是各自內生性的高成長帶來的，特別是創新業務，而非例如資產注入等外延式的增長。

從納斯達克100指數十大權重成分股來看，他們主要為高科技企業，其中計算機行業的公司居多，目前權重最大的為蘋果（Apple），另外包括微軟（Microsoft）、谷歌（Google）、思科（Cisco）、英特爾（Intel）等諸多知名公司。

5、羅素2000指數

其實，還有一個追蹤小盤股的羅素2000指數。羅素2000指數是代表市場上的中、小型股的市值指標，在市場上總市值只有8100億美元，不及標普500的十分之一。

6、印度孟買30指數

印度SENSEX指數（又稱孟買敏感30指數、BSESENSEX）為印度最被廣泛使用的指數，是新興市場比較具有代表性的指數，也是投資印度的重要參考指標，是由孟買證券交易所發行。

7、越南VN30指數

越南股市近幾年流動性越來越強，吸引了很多投資者的目光。但越南畢竟是小國，如果沒有那麼多精力去全面研究，那關心越南最好的30隻股票就足矣。

越南比較重要的就是越南VN30指數，這是越南市值上最大的30家上市公司，相當於越南最好的30隻藍籌股。

8、英國富時100指數

英國富時100指數由世界級的指數計算金融機構FTSE所編制，自1984年起，涵蓋在英國倫敦證券交易所交易的上市且市值排名前100的股票，為世界投資人歡迎的金融商品之一，和法國的CAC-40指數，德國的法蘭克福指數並稱為歐洲三大股票指數，是當前全球投資人觀察歐股動向最重要的指標之一。

9、法國CAC40指數

巴黎證券交易所在世界各大交易所中僅次於紐約、東京和倫敦，名列第四，法國最重要的是CAC40指數。法國CAC40指數由40隻法國股票構成。由巴黎證券交易所以其前40大上市公司的股價來編制。該指數從1988年6月5日開始發布，反映法國證券市場的價格波動。

10、德國DAX30指數

德國DAX指數是德國重要的股票指數，是由德意志交易所集團推出的一個藍籌股指數，德DAX30與美國標准普爾500、法國CAC4股指及英國倫敦金融時報100股價指數一樣是以市值加權的股價平均指數，而不是簡單平均的股價平均指數。

11、歐洲斯托克50指數

歐洲斯托克50指數是由歐盟成員國法國、德國等12國資本市場上市的50隻超級藍籌股組成的市值加權平均指數。歐洲斯托克50指數的加權方式是以其50隻成分股的浮動市值來計算，同時規定任意一隻成分股在指數中的權重上限為10%。

12、日經225指數

日經指數是日本的股票指數，是代表日本股市或資本市場是好是壞的晴雨表，也是反映日元價值的因素之一，因此會對日元在外匯市場上的匯率造成相關的影響。日元目前是七大工業國的貨幣也是外匯市場上交投最活躍的外匯之一，而日經指數的升跌的影響可謂舉足輕重。

13、台灣加權指數

台灣加權股價指數（簡稱台灣加權指數、TAIEX）是由台灣證券交易所所編制的股價指數，是台灣最為人熟悉的股票指數，被視為是呈現台灣經濟走向的櫥窗。

台灣加權股指是把上市股票的市值當作權數來計算股價指數，采樣樣本為所有掛牌交易中的普通股。發行量加權股價指數的特色是股本較大的股票對指數的影響會大於股本小的股票，市值高者如台積電、鴻海、國泰金及中鋼、台塑等更是其中的重要代表。

14、香港恆生指數

恆生指數，由香港恆生銀行全資附屬的恆生指數服務有限公司編制，是以香港股票市場中的50家上市股票為成分股樣本，以其發行量為權數的加權平均股價指數，是反映香港股市價幅趨勢最有影響的一種股價指數。

15、韓國綜合指數

韓國綜合股價指數是韓國交易所的股票指數。韓國綜合股價指數由所有在交易所內交易的股票價格來計算，並以1980年1月4日作為指數的基準起始日，當日股市的開市價作為100點的基準。單位計算為韓元，最高與最低系以交易中出現的極值為准。韓國綜合指數擁有超過780個成分股。

16、俄羅斯RTS指數

俄羅斯兩大指數是RTS指數和莫斯科指數，這兩個是許多俄羅斯、東歐和新興歐洲基金的重要指標，收集莫斯科交易所的50大上市公司股票，並於每三個月重新審核指數成分股。雖然莫斯科指數是俄羅斯最大的股市指數，由於是以俄羅斯盧布計價，國際股市交易還是以美元計價的 RTSI指數為主。

④ 王永慶是如何管理企業的，主要措施有哪些

控全局認為王永慶先生是如此管理企業的
一、管理結構：雙層設計
台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若乾子公司。這一設計的弊端在於，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重復、多頭管理、矛盾沖突，這是目前大陸企業的通病。
況且，職能部門之上還有分管副總，於是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之後，後面還得出事兒，因為根本上是企業內部關系不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。
第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。
為什麼要設雙層架構?它是這么考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為「後台」;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當於大陸企業的各個職能部門，可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂制度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益沖突，減少內耗和管理成本，前台和後台的職責分工非常明確，這是台塑管理架構的最大意義。
大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鍾能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?
我曾經給中央企業提出建議，借鑒台塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂制度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這么做了。
有人問我，「後台」這些人不執行制度，他們知道怎麼制訂制度嗎?我說不存在這個問題，我問過台塑的人，後台制定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!姜還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。
我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂制度的人集中到「後台」，「企業管理部」實質上就建成了。
二、權力分配：條條與塊塊的軟硬關系
我們看台塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。
台塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關系。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想干什麼干什麼。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理：台塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企業5座。
歸納起來其實就是：「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些「塊塊」都是實體，裡面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關系。
流程管理：不達標，衛生間都出不去
日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照制葯廠的GMP標准執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後，按照國內的習慣洗手、烘乾，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍，還是出不去，為什麼?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。
故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：
一是管理准則，車間是GMP標准，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理准則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘乾後洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標准，這「10秒鍾」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所里待著。那麼，台塑做到什麼程度了呢?
1968年，台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」，就是一個非常重要的體現。
什麼叫異常?計算機裡面設有標准值，標准值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鍾」輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。
我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標准值(這里假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的，在台塑是不允許的!在台塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。
財務管理：「剝五層皮」，追根究底
財務、采購管理之所以深受重視，是因為最後的效益得從這里體現。
台塑總管理處有一個財務部門，負責整個台塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外采購、消費等資金業務，並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處干什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這么幾個特點：
一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦里了，而數字截止日期是頭天夜裡24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。
在台塑，不是國內通行的合並會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標准和效率。
很難想像，在1997年，台塑的結算周期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：「好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?」總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：「一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?」實際上只用了三年，台塑就做到了一日結算。
在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。
二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。
台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心，就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。
三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，並與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底並找出主要矛盾。
台塑採取「剝五層皮」的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」，用王永慶的話說，「我們台塑就是靠這一點吃飯」。
這一點從台塑的采購管理上也能看出端倪。
采購費用是「誰使用誰支付」。如果因為采購過量而形成庫存超標，台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，采購的申請就變得精打細算。
四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，台塑非常強調集中采購，集中采購比例達到95%，且非常有特色，分為「前台」、「中台」和「後台」。
「前台」是生產第一線的需求方，要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個采購部，所有的需求都報到采購部，由「中台」采購部負責匯總、詢價。但這些工作都做完後，采購部在確定采購商並草簽采購合同後，送「後台」資材審核組審核，審核完以後，整個采購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購。
這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。
企業文化：寧拙勿巧，「甘蔗沒有兩頭甜」
早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑，沖進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」，於是很早就給台塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。
戒律保證了台塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。
他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之後，從設計、采購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之後才交給當地政府，也不去剪綵。
當然，企業總得賺錢，而台塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣，台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：「如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。」
台塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。
王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。
一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時後就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的，這是台塑的專利。
二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後，怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字：勤勞朴實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤於用腦，朴實就是儉朴的生活習性和實事求是的工作態度。
王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦里全有了，下次你再來，喜歡吃什麼，不喜歡吃什麼，飯量多大，全知道。
台塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以後，王永慶先吃半年，台塑員工免費再吃半年，最後才能給台灣老百姓吃。
我接觸了不同層次的台塑員工，其行為方式特別像一個模子里刻出來的，用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍卧虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常朴實，看不出來傲慢的東西。

⑤ 台塑集團是做什麼行業的

台塑集團是台灣最大的工業集團，第二大民營集團，也是世界最大的石化企業之一，共有30多家子公司和事業部，經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業，在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司。

台塑企業的多元化發展，由塑膠工業起步，逐漸跨足石化、纖維、紡織、電子、運輸、重工、能源、汽車、生物科技等產業，同時拓展海外投資事業。

在企業發展過程中，本著「取之於社會，用之於社會」的宗旨，也著手開辦醫療、教育等社會公益事業，回饋社會大眾，是目前國內最大的民營企業之一。

(5)台塑股票行情擴展閱讀：

台塑企業自1954創立台塑公司至今，共擁有生產事業超過120家，醫療及教育等公益事4家，由此結合成為一個龐大企業體。

台塑集團以連鎖的造型作為共同標幟，表示各公司間之縱橫聯系、互助合作及和諧圓融的意義，象徵台塑企業體的一貫性和生生不息、綿延不絕的強大發展力。

標幟中各公司的代表符號，均取自中國文字的意象，其用意為宏揚我中華民族固有之優良傳統文化，在國際商場上獨樹一幟，以簡潔有力的型態，加深大眾印象，以及對台塑企業的信賴感。