A. 請問有關上市公司股權激勵或者上市公司股權激勵存在的問題與對策的
經過我多年的觀察和學習，我覺得目前國內在中小型企業的股權激勵培訓和系回統方面，深圳華一答世紀的課程和系統應該說是最專業的。它既有理論，又有實際，還有成型的案例和系統的工具，課程有中國傳統文化的深度，又有西方現代管理科學的專業，這是國內不可多得的。
上海經邦的課程我也上過，北京郭凡生的課程我也參加過，感覺都很一般。上海經邦的課程忽悠的成分較大，在課程上主要是想推廣咨詢案；郭凡生的課程，從內容和專業來說，相比華一世紀差很遠。
B. 非上市公司與上市公司股權激勵有什麼區別
非上市公司實施的股權激勵方案與上市公司有很大的區別。其主要體現在兩個方面，
其一，由於無法通過資本市場分攤股權激勵所需成本，企業要完全獨自承擔這些成本，支付現金給激勵對象；
其二，因為公司的股票或股份價值無法通過市場確定，經營者的業績無法通過股票市場判斷，必須制訂一套綜合指標體系去衡量經營者的業績無法通過市場確定，必須制訂一套綜合指標體系衡量經營者的業績。
非上市公司的股權不能在公開市場上進行交易買賣,因而這些公司無法使用經理股票期權、期股這些上市公司常用的激勵工具。股權激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是企業的高級管理人員和技術骨幹）擁有本企業的股票或股權，使員工與企業共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制，使他們能夠分享企業成長所帶來好處的一種制度安排。
C. 我想查詢近幾年內所有有過股權激勵出台的上市公司
http://www.cnlist.com/Gsgg/GgSearch.aspx?gpdm=&gpmc=&Stime=2009-04-17&Etime=2010-05-18&gglx=&gggjz=%u671F%u6743%u6FC0%u52B1&bglx=
這是2009.4.17---2010.5.18上市公司有關股權激勵的所有公告，如有需要，你還可以回擴大時間上的搜索范圍答
D. 請問虧損上市公司能否進行股權激勵
可以。
股權激勵
的目的就是把回報與個人的業績掛鉤，從主觀、客觀上提升（或扭轉）業績。
E. 股權激勵只適合上市公司嗎，為什麼
不上市的公司沒有進行預評估不知道股份值多少錢，難以說服眾人。
F. 未上市公司股權激勵是原始股嗎
未上市公司股權激勵是原始股，只要公司股票未上市都是原始股，但持股成本會有很大不同，創業者持股成本不足1元，而即將上市才得到的原始股，就不可能是1元了，有的是幾元，甚至超過十元的都有，因為上市前每股凈資產加未分配利潤和資本公積都遠超十元了。
G. 股權激勵 上市公司
有點多，都寫出來也比較麻煩，你還是安裝一個同花順或其他公司的股票軟體吧 ，在底部工具欄的「概念」里， 點擊 「股權激勵」就出來了， 一共78家
H. 有實行股權激勵的成功與失敗的例子嗎，有不實現股權激勵而失敗的例子嗎
股票期權——高科技公司
背景特點：
某公司是一家在境外注冊的從事網路通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用於股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處於發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經邦咨詢為該公司設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。
主要內容：
1）授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。
2）授予價格：首次授予期權的行權價格為$0.01，被激勵員工在行權時只是象徵性出資。以後每年授予的價格根據參照每股資產凈值確定。
3）授予數量：擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高於最大限額的50%；第二年授予數額不高於最大限額的30%；第三年授予數額不高於最大限額的20%。
4）行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以後每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之後，即可以變現出售。如果公司3年之後不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家典型的高科技企業，公司的成長性較好。最適合高科技企業的股權激勵模式就是股票期權。由於該公司是境外注冊准備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇採用股票期權計劃是很合適的。
2）激勵對象：對高科技企業而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助於公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。
3）激勵作用：該方案的激勵作用來自於公司境外上市後的股價升值和行權後在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由於周期較長，對於更需要現金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。
員工持股——院所下屬企業
背景特點：
某科研院所下屬企業於2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業非標設備設計成套及技術貿易為主業的科技型企業，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創業貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由於該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦咨詢重新設計股份制改造方案。經邦咨詢力求多贏，依據存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批准，目前激勵效果初步顯現。
主要內容：
1）授予對象：包括公司董事在內的所有在職員工。
2）持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用於購買本公司40%的股份後再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日後每年公司分紅歸還本息。然後根據當年歸還本息的數額按照員工的持股比例將股份再轉給員工。
3）授予數量：員工持股會的股份分配在全員范圍內分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經理），占員工持股會持股總數的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術骨幹層，占員工持股會持股總數30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經理、各部門業務員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。
案例分析：
1）激勵模式：公司原先規模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利於形成長期激勵機制。
2）激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業利潤的分享，有助於增強企業對員工的凝聚力，利於形成一種以「利益共享」為基礎的企業文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產控股公司的特徵。
乾股＋實股＋期權——民營科技企業
背景特點：
這是一家由三個自然人出資成立的網路信息技術公司，是華東地區著名的Internet應用平台提供商和基礎網路應用服務商。公司發展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發展過程中，引進了大量的管理、技術優秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經邦咨詢認為：為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關系，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝集力和效率。因此，經邦咨詢為其設計了一套乾股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。
主要內容：
1）授予對象：高管層和管理、技術骨幹共20位。
2）持股形式：
第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。
第二部分，崗位乾股計劃：
A、崗位乾股設置目的：崗位乾股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現實業績表現，只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位乾股。
B、崗位乾股落實辦法：崗位乾股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現，崗位乾股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位乾股的授予總額為當期資產凈值的10%。
第三部分，股份期權計劃：
A、股份期權設置目的：股份期權設置著重於公司的未來戰略發展，實現關鍵人員的人力資本價值最大化。
B、股份期權的授予：從原股東目前資產凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產凈值劃分為若乾股份，授予價格即為每股一元。行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。
案例分析：
1）激勵模式：這是一個處於高速成長期的民營企業，構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自願原則實現員工主動參與企業經營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位乾股設置體現員工對公司的現實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，只是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。
2）激勵作用：這個方案既通過乾股設置實現了短期激勵，又通過現金購股和股份期權實現了長期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化，有較好的激勵效果。
業績股票——上市公司
背景特點：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
I. 股票股權激勵失敗,公司已經破產,錢會拿回來嗎
上市公司破產退市期間會有公告公布，自公告公布之日起至退市，期間可以退回股票持有人部分或全部股份資金。
J. 股權激勵：為什麼很多企業實行股權激勵會失敗
其實個人認為想要做好股權激勵，前提必須精通人力資源及各種激勵理論，推薦看下類似《人力資源管理必讀12篇》之類的教材。下面簡單說下為股權激勵通常會失敗的原因。股改企業眾多，而真正成功者卻較少。原因就是這些企業總是在代理制的框架內，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補補，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業的激勵制度與勞資關系，比較如下：
維系代理制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅
在方案中員工永遠是打工的，不是合夥人。分紅分多少，怎樣分全由老闆說了算。
員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。
最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受
目標總是讓員工多幹活少拿錢，股改大多在「術」的層面上算計和糾結。
因此，大多數基數指標只能每年一定，分紅就要年年重新算。費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心。
老闆不願自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護員工長期利益，使分紅制度化。
員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工出了錢，才能對自己忠心。
逼著窮人干富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢「銬」住員工。這樣只能留住奴才，培養不出主人。
從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人願拿自己的錢去和富人共同試驗……多數方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數上市公司的期權在無身股激勵的發放，大多屬於此例。
4.股改源於老闆對「己利」的追求，並非企業家精神的體現。
因此，股改同時往往調整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數為分紅「封頂」。
以確保老闆拿大頭，絕對利益不受「損傷」，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業傳承有效對接。
建立共享制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵，以股權分紅為主，薪酬績效為輔
老闆在追求企業利益最大化的共同基礎上，科學確定勞資分紅比例。
尋求長期穩定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關注員工感受。
目標是讓員工干同樣的活多拿錢，力爭在制度層面重塑勞資關系，由對抗轉為共贏。
因此，股改起步特別強調基數一定三年不變，二期股改的指標，也在一期股改的第二年底給出並相應推出功勞身股、銀股、期權等，讓員工有長期打算，努力當家作主。
特別重視正規動員，完善的合同制約，庄嚴的分紅儀式。
在法制化全面保證員工利益的同時也保護了企業與老闆的利益。
3.著力推動以身股為主導的共享制建立，期權為特徵的銀股贈與計劃，讓員工有近期又有長遠利益。
倡導老闆出錢，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎和積極性，員工就是不相信也可試一把。
在上市公司股改中，特別強調身股為主與期權結合的整體推進，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來。
4.股改源於企業家精神的體現，不是老闆「己利」的追求。
為取信於員工，股改起步強調，過去薪酬績效體系不變。員工是在增量利潤中佔有大頭，最終合理穩定與老闆的共享比例。
企業家是在追求財富絕對增長、安全和更高生活質量的同時，自願讓員工的佔有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業傳承變得易行、簡單。