1. 從上市公司信息披露看企業的社會責任與上市公司社會責任信息披露相同嗎
在這里說的企業的社會責任，主要是針對企業對公眾的信息披露來說的，從信息披露的及時、准確、全面、公開等方面，可以看出企業是否對公眾負責，如果不及時，不準確、不全面、有些不公開等，都是對公眾的隱瞞，甚至是欺騙，這是對社會不負責任。
社會責任和信息披露其實也不完全是一回事兒，如企業盡是安置富餘人員，給社會減少負擔，盡是多為社會捐善款，多為社會繳納稅收，這些都是履行了企業的社會責任，但這些事情可能披露的不及時，所以不能把二者對立起來。
2. 上市公司社會責任與公司戰略發展之間的關系
上市公司主要是相對的信息披露透明，公眾可以通過購買股票成為股東，因此有很多小股東，也叫公眾公司，產權分散。
當然也因此更多人知道，也有機會獲得更多人信任的機會，對品牌有直接的提升，對資本也有強化，可以支持公司開展重要的發展戰略。
根據理想的制度設計，上市公司需要擔當更多的社會責任，到中國的公司只知道圈老百姓的錢，證券公司是最丑惡的幫凶。
當實踐家比爾•蓋茨將企業的社會責任理念上升到「本分」之外（參見本期報道），理論家則更熱衷於幫助企業將社會責任納入戰略體系。
責任與利益的相互依存
曾經在很長的一段時間內，企業的社會責任被視為一種邊緣化的經濟學觀點。
弗里德曼曾說：如果職業經理人為股東以外的群體謀求利益，那麼他們就有違信託精神。這種觀點在企業社會責任的爭辯中曾一度占踞上風，社會責任因而被企業等同為公益慈善而成為經營戰略中可有可無的裝飾品。
然而，邁克爾•波特教授最近的一篇文章可能會扭轉主流商業社會對企業社會責任的看法。文章題為《戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的關系》，刊於2006年12月的《哈佛商業評論》。文章指出：國際上越來越多的評級機構已將企業社會責任績效作為企業優劣的參考指標之一。這足以證明企業社會責任的重要性。任何企業的高管都應對此有充分認知。
而面對弗里德曼對社會責任的責難（即職業經理人浪費股東錢財做公益），波特並沒有選擇迴避，而是將矛頭對准了企業。
他措辭嚴厲地說：公益活動之所以未能解放企業生產力，是因為這些企業犯了兩類錯誤：第一類錯誤是它們把企業與社會對立起來看待，而這兩者事實上是相互依存的；第二類錯誤是它們只是泛泛而談公益慈善，從未將其與企業自身的戰略需求相結合。波特進一步指出：成功的企業離不開和諧的社會，反之亦然，兩者之間如唇齒相依。企業只有找到與社會共同發展的契合點，才能踏上通往可持續發展之路。
商業案例是最有力的證據。
雀巢在印度莫加的發展歷程便是這樣的例子。雀巢於1962年進入印度，政府允許他們在莫加地區經營。這個地方經濟落後，到處都是窮人，多數農戶只養得起一頭奶牛，僅能自給自足。由於沒有冷藏設備，新鮮牛奶也經不起長途運輸。雀巢去印度當然是為了掙錢，而不是做善事，但由於雀巢的生產高度依賴本土化、分散化的奶源，雀巢必須花錢幫助當地建設強大的奶源供應網路。為此，雀巢斥資興建牛奶冷藏基地、組建車隊到各地收購牛奶，還派遣大量獸醫、營養專家、品質控制專家指導奶農生產高品質的牛奶。這樣，不但當地的牛奶產業得到了長足的發展（奶農從最初的180戶發展到如今的75000戶），而且雀巢也從中獲得了豐厚的回報。這就是雀巢熱衷社會責任的秘密所在。
承載責任的兩大戰略模型
既然社會責任如此重要，那麼企業應如何剖析其所面臨的機遇及挑戰呢？波特用他的兩個經典戰略模型回答了這個問題。
第一個模型是價值鏈模型。
在這一模型中，波特把企業的價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動包括：內部後勤、生產經營、外部後勤、市場營銷和售後服務；輔助活動包括：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。
所有這些價值活動都與企業社會責任有關。譬如，與技術開發相關的社會責任因素就可能有：企業與大學的關系，即企業是否與大學建立公私合作的關系，推動技術創新；技術倫理和實驗倫理問題，如企業生產過程中是否使用動物測試；產品安全，即企業生產出來的產品是否符合安全標准；節約初級材料，即企業是否通過開發新技術節約初級材料投入，從而達到保護森林、煤炭等初級資源的目的；產品回收，即技術革新是否有利於產品生命周期結束後的回收活動。
通過逐一分析每一項活動中與企業社會責任有關的問題，企業就可以清晰地勾勒出價值活動的社會影響。
波特把這一方法稱為自內而外的方法。
與之相對，第二個模型——鑽石模型，則運用了自外而內的方法。
該模型是波特在研究國家競爭優勢時提出的。他認為決定一個產業競爭力有四個因素：生產要素、需求條件、相關產業和支持產業的表現、企業的戰略及對手錶現。
這一模型也適用於企業社會責任的情景。波特認為：社會環境的變遷對四個因素產生了深刻的影響，從而改變了企業競爭的外部環境。如果企業在經營的時候一點都不考慮社會因素，就無法適應外部環境的變化，從而喪失競爭優勢。
以需求條件為例，貧困地區與富裕地區的需求結構和特徵存在巨大差異：窮人不喜歡大瓶裝的洗發水，而寧願要分裝成一片一片的洗發水，因為他們不想一次掏那麼多錢買洗發水；而富人則希望瓶子越大越好，他們覺得那樣方便實惠，且他們不需要擔心支付壓力。因此，日用品生產商在發達國家和在發展中國家的市場上經營要採取截然不同的策
聯合利華在印度的「金字塔底層」戰略就取得了巨大成功。所以，通過自外而內的方法，企業可以發現社會責任對競爭優勢的直接影響。
兩個模型各有特點。
第一個模型可用於企業自檢，即通過詳細檢查價值活動，發現與企業社會責任正面或負面相關的問題。企業需要對這些問題按優先次序進行排列，並盡力解決可能產生負面社會影響的問題。
第二個模型可用於企業挖掘責任競爭優勢，即從外部環境變遷出發，找到一些有利於塑造企業競爭力的社會、環境問題，並在解決社會、環境問題的過程中提升企業競爭力。由於外部環境變遷涉及因素過多，波特並不提倡企業對社會問題的考察面面俱到，企業僅需要抓住對自己最有利的一兩點。
波特用他犀利的戰略思維重新詮釋了企業社會責任，使之與企業競爭優勢緊緊地捆綁在一起，從而徹底打破了社會責任與股東利益之間的藩籬。憑借該文章，波特2007年又一次獲得了《哈佛商業評論》麥肯錫獎。這意味著企業社會責任正從管理思想的邊緣走向主流。