東芝上市公司如何籌資

㈠ 現代企業的最核心競爭力有哪些

行行業業各不同 縱觀企業核心競爭力究竟是什麼？

競爭力，已經是個媒體最常使用、人們耳熟能詳的詞了。

說到企業競爭力，人們可能會列出市場佔有率、盈利率、技術領先性、自主產權產品、客戶穩定性，等等。

可是，企業的核心競爭力是什麼？也許人們會眾說紛紜。而且，在不同行業里，核心競爭力可能是不同的。

那麼，就讓我們看看——企業的核心競爭力是什麼？

中海油：標桿管理

【評述】

「標桿管理」起源於20世紀70年代末80年代初美國學習日本的活動中，首開先河的施樂公司。1976年，一直在世界復印機市場上獨占鰲頭的施樂公司遇到了來自日本企業的挑戰，市場份額從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究，其結果是重新奪回了市場。

摩托羅拉的發展過程是標桿管理的又一正反教材。1974年摩托羅拉在日本企業的巨大壓力下，被迫退出電視機市場，它抱殘守缺了好幾年，直到80年代中期開始詳細研究日本企業的運作模式，尤其是研究日本最好的企業是如何在全球范圍內確立競爭優勢的。其不僅與日本企業對標，為了縮短供貨時間，他們專門研究比薩餅外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己新的送貨標准，大大縮短了供貨時間。可以說，沒有那個時期的對標，就沒有摩托羅拉今天的成功。

對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數據，還應包括建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距獲得核心競爭力。

中國海洋石油總公司的辦公廳是個繁忙的機構。現在，他們又多了一項工作，就是編制一組分析報告。

在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並一一對應地和5家國際石油公司進行比較。在管理學上，這種做法被稱為對標，也叫「標桿管理」或者「基準管理」，是指企業把自己的產品及經營管理方式與先進企業進行比較，從而提升企業的競爭力。這是中國國有企業第一次和海外企業進行如此大規模的對標。

作為參照系的5家海外公司中，挪威國家石油公司是最主要的一家，因為中海油與其他4家公司的比較只在核心業務的層面上，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。

挪威國家石油公司成立於1972年，2001年在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500強的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中國海洋石油總公司成立於1982年，2002年在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油為什麼沒有把殼牌或埃克森等作為「對標」的對象而是選擇了挪威國家石油公司呢？中海油總裁傅成玉解釋說：「這就像賽跑，現在我是第20名，那麼我追趕的對象首先不是第一名、第二名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。」

對標對的主要是競爭力。中海油把與競爭力有關的內容分解成6個方面：公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。

在這6大項和18個小項的一一對照中，中海油知道自己除了銷售凈利潤這一項占優外，其他各項指標全處於下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業收入之比為1：7，國際化程度1：11，研發費用之比為1：3.5。

通過對標，中海油的員工們感到了差距，感受到壓力。總裁傅成玉最坐不住的是規模太小，最為強調的是持續發展能力。「持續發展能力反映了一個公司能不能不斷地追趕前面的國際大公司。而且，不是說我們如果趕上了挪威國家石油公司就停止了步伐，我們必須有後勁。這種後勁就體現在持續發展能力上。」

華為：技術為王

在業界，深圳華為公司可謂大名鼎鼎，其產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信等主要通信領域。人們打電話時，用的是中國電信、中國移動等公司的網路，但很可能其背後的技術支持就來自華為公司，目前每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。

2000年華為的銷售額是220億元，在國內IT行業排名第十，然而，它的利潤卻超過了聯想排名全國第一！去年其銷售額再增16％，達到255億元。要知道，這是一家成立僅13年的民營企業！它成功的秘訣來自何方？

2001年的銷售額255億元，而公司投入科研的資金卻高達30億元，達到11.7％。這在世界的高科技行業僅次於微軟。持續的高投入使華為在同行業中逐漸佔領了技術的先機，僅2001年一年，華為就有500多項專利技術，而且智能網還獲得了國家科技進步一等獎。

在華為的展覽室，整齊地擺放著一台台閃爍著的機器，每天來這里參觀的都是世界各國的通信運營商。華為的許多產品都處於供不應求的局面，國內外運營商垂青的是華為產品的穩定性和超前性。因為這里展示的都是目前世界上最先進的通信產品，一些剛剛發明的超前技術，在這里已成了定型產品。目前CDMA在國內剛剛流行，而華為的第二代CDMA產品已經展示了。

以前國內的先進通信設備都是進口的，這幾年由於華為的崛起，通信設備大步伐實現了國產化；加上華為擁有自己的知識產權，設備的價格也大幅度下調。通信干線傳輸網以前被國際大公司，如北電、阿爾卡特等所壟斷，華為從1995年開始進入這個領域，現在已經佔有40％的市場份額。據專家介紹說，這光網路的群體突破，就如同交換機在中國群體突破一樣，強化了民族產業的核心競爭力。

據悉，去年華為255億元的銷售額，全部都是靠最新技術取得的。像中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司的技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供的。今年在光網路研發的費用預計將投入6個億。

華為技術有限公司知識產權部部長宋柳平說：華為專利申請量總共近1000件。核心技術對於高科技企業是至關重要的，核心技術的法律體現形式實際上就是知識產權。

在華為，你去問任何一個員工，他都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴形的企業。也就是說，研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，華為對前者投入了更多的關注。用華為總裁任正非的話，就是「對核心技術的掌握能力就是華為的生命」。這話華為說了10年，也做了10年！這使華為始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使華為擁有近1000項自主知識產權，使得華為的產品被德國、義大利、法國、印度等100多個國家所採用，並使自己從思科、朗迅等國際大公司的客戶變成了它們的競爭對手。

【評述】

技術創新的論述始於戰前美籍奧地利經濟學家熊彼特提出的創新理論。技術創新是指與新技術的研究開發、生產及其商業化應用有關的經濟技術活動。創新是一個企業發展的動力，可以增強企業的競爭力。20世紀70年代以來，國際上已經把技術創新作為評價一個國家經濟增長和參與國際市場競爭力的主要標志。自1985年專利法實施起至2001年11月底，我國專利申請受理總量為130多萬項；其中，2001年中國專利申請總量約為20多萬項。而1998年美國專利申請為220萬項、日本為79萬項、德國為60萬項。

IBM公司連續8年在美國專利申請數量方面名列第一，2000年獲得2800項，其中1／3已經應用到生產中去；這個公司靠知識產權在2000年至少創造了10億美元的使用權收入。IBM公司在全世界擁有34000項專利，其中在美國擁有約20000項，它還是擁有歐洲專利和日本專利最多的非本國企業。

對一個企業來說，研究和開發的投資也反映了技術創新的一個側面。

微軟公司在2001年的研發費用高達50億美元，占其銷售額的18％。朗迅公司每年拿出營業額的11％，就是40多億美元，為其下屬的貝爾研究室做研發的基金。諾基亞公司2000年用於研發的費用為27億美元，佔全年銷售額的9％。東芝公司2001年研發費用約為26億美元，佔全年銷售額的5.5％。

中集：物美價廉

【評述】

與國內眾多企業不同，中集集團一直下的是「國際象棋」，是在按國際市場的游戲規則參與競爭。這就迫使他們尋找企業制勝的利器，生產模式的轉變就是他們的「撒手鐧」。

在國內市場也好，國際市場也好，要吸引客戶，要佔有市場，一要靠你的質量，你的質量始終是第一流的；二要靠你的價格，因為你生產成本低，你就可以以比別人低的價格參與競爭，你就可以在市場上生存，就可以同任何企業抗衡。

中國加入WTO了，許多企業欲走出國門，比如家電企業，國內市場的蛋糕越切份越小，利潤越來越薄，到海外開拓新天地不失為明智的選擇。但是，你能按國際市場規則辦事嗎？你有像中集集團那樣物美價廉的「撒手鐧」嗎？

中國國際海運集裝箱集團股份有限公司可能並不為一般人所知，但它在業界卻非同小可：集裝箱產銷量連續6年居世界第一，年銷售額達90億元，佔全球38％的市場份額；2001年中報每股盈利0.996元，為當時全國股市之最。

就是這樣一個大公司，卻沒有高檔寫字樓，更不必說寬敞明亮的辦公室了。它的辦公面積還不到2000平方米；總部的工作人員連打字員都算上，也不超過120人！10多年來，他們就是在這種環境中工作的。但總裁麥伯良卻認為：公司空間雖小，但市場壓力卻很大；中集集團就靠市場壓力的刺激，才成為世界第一。

「從1996年起就是世界第一。我認為物美價廉是最根本的原因。在質量上能夠達到世界級水平；而且這個水平得到你的客戶、得到市場的廣泛認可；並且這個水平的價格比別人便宜相當的幅度。」

集裝箱製造業主要依賴於國際海運市場，國際化程度相當高，大型國際海運公司辦事情都有一套國際通行規則。中集集團從成立那天起，下的就是「國際象棋」。

年銷售額為90億元的大公司，市場部只有10名工作人員。

他們上班的第一件事，就是回復國際客戶發來的電子郵件。國際海運行業集中度比較高，中集公司在全球也就100多名客戶，銷售中出現任何問題，市場部人員必須在24小時之內為客戶解決好。因此，公司在任何一個國家或地區都沒有設立銷售公司或代辦處，而是通過電子商務手段和親臨現場的辦法，流動在國家大型海運公司之間。這既保證了與客戶的密切接觸，也節省了巨額銷售費用。

在中集集團，無論是總裁，還是銷售經理，或是普通員工，都認為產品質量和產品價格是公司開拓國際市場的兩大法寶。深圳南方中集集裝箱製造有限公司總經理劉學斌說：「我們覺得要減少7種浪費，就是過多的生產、庫存、動作、等待、返工、運輸等，有許多諸如此類的浪費在企業膨脹。比如我們產生有增值勞動的動作，在一個工廠里有多少？在一個人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准備的過程，在這種過程中你如果能提高效率的話，生產成本就會大大降低。」

一個集裝箱的生產要經過200個流程，工人需要幾千個動作；每個動作公司都經過精確計算，給予最具效率的安排。如在機床上焊接一塊鋼板，公司規定工人必須先焊接鋼板的左邊，然後再焊接其他部位。精密的生產設計流程，使集裝箱的質量在上升，成本在下降。深圳這樣的一家集裝箱企業以前一年只能生產1000多個集裝箱，現在這樣的產量一天就能完成。

盡管國際集裝箱價格從80年代的3000美元一個下降到現在的1300美元左右，但中集集團仍有相當的利潤空間，每個工人每年所創造的產值都超過80萬元，從而有效地彌補了價格下降所造成的損失。過去一度是世界集裝箱製造第一的韓國，在中集集團的巨大壓力下，正在淡出這個行業。

格蘭仕：比較優勢

中國入世了，一些人驚呼「狼來了」，大度的人喊出「與狼共舞」；而格蘭仕並沒有大驚小怪，因為它自己就是國際市場的一匹「狼」！

在格蘭仕新建的空調生產車間，同時開工兩條生產線，一條是格蘭仕自己的品牌，一條是為家樂福生產的洋品牌。僅今年1月，格蘭仕就出口法國空調10萬多台！

廣東格蘭仕企業（集團）公司副總經理俞堯昌說：「我們是八國聯軍搞空調，就是把它們生產線整合過來，利用我們整合的過程站在巨人肩上去發展。」

這老總所說的「整合」，就是沿襲格蘭仕生產微波爐的模式，按國際慣例稱為OEM。OEM一般是指將本國的設備、原料、資金和技術等生產要素與國際的品牌糅和到一起，再將成品賣給商標的提供者，也就是通常所說的貼牌生產。

格蘭仕的前身是一家生產羽絨製品的企業。1993年起生產微波爐1萬台，1996年利用OEM形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大。目前的年銷售量達到1200萬台。

壓縮成本是他們爭奪市場的利器。俞總算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24到30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時。這樣，單位產品的生產成本就下降了5～8倍。最初，微波爐核心部件從法國進口需要38美元，俞總對法國人講：「你把技術和設備都搬到格蘭仕生產，我們5美元一個賣給你。」法國人毫不猶豫地簽了字。精明的格蘭仕在比較中找到了自己的優勢。

副總經理趙靜說：「看準自己的長處，能夠做自己的品牌的時候，我們要竭盡全力；當看到別人比我們強的時候，我們也退一步，海闊天空。」她統帥的海外銷售部有80多個精兵強將，把銷售的觸角伸到了200多家跨國公司，其中80多家是享譽世界的知名品牌，如美國的通用電氣、日本的松下等。根據最新統計，2001年格蘭仕居國內家電企業出口的第二位，其微波爐的全球市場佔有率從1998年的12％上升到35％，出口創匯從1996年的420萬美元上升到2億美元，產量的50％出口到海外市場。

格蘭仕在發展過程中追求的核心競爭力究竟是什麼？俞堯昌說：「要麼不做，要做就是專業化、規模化、集約化。在這個領域做到絕對的比較優勢。」

【評述】

近年來，國際化成為世界經濟發展的大趨勢。而跨國公司則成為世界經濟發展的排頭兵。許多跨國公司收入的一半以上來自本國以外的地方。

美國通用電氣公司已經在全球100多個國家和地區開展了業務，其中在26個國家建立了生產廠家。2000年在美國以外的銷售額為530億美元，占其全球收入的41％。

可口可樂公司的海外業務也很大，在全球200多個國家和地區開展業務，其中70％的產量在海外，80％的利潤來自海外。在全球碳酸飲料市場上的佔有率為43％。它在中國的業務中，98％的原材料和包裝都實現了國產化。

美國通用電氣公司前總裁韋爾奇說：國際化只能是企業業務的國際化，而不是公司組織結構的國際化。研究市場，要研究競爭者，搞清自己的定位。是自己去構建一個產業鏈，還是把自己作為全球產業鏈中的一個環節加入這個產業鏈？

關鍵是要發揮自己的比較優勢。最重要的是明白自己應干什麼，需要干什麼。就是說，先走好路，再去想怎麼跑。

中鋁業：壟斷競爭

【評述】

有人說，西方100多年來的現代經濟發展史，就是一部企業兼並史。從世界級大企業的發展軌跡看，幾乎都經歷了一個收購兼並，先以大吃小、後強強聯合的過程。收購和兼並的根本目的在於擴大生產規模，提升自己在市場的競爭力。

購並可以縮短建設周期，加快投資周轉速度。據資料顯示，創建一個新企業從考察談判到辦成開業一般需要1.5～2年，要形成一定規模需要3～5年。相比之下，購並企業只需要3～5個月，即使加以改造形成規模，也最多需要1～2年。購並可以利用現有的生產設備、技術和人員，節省建廠時間，從而縮短投資回報年限。

目前，中國企業界、尤其是上市公司，也開始了新一輪購並戰略重組。弱弱聯合，強弱聯合、強強聯合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業就是在這種收購與兼並中發展、壯大，改換門庭，甚至死亡。這是好事。

「9·11」事件之後，世界經濟一片蕭條，紐約股市更是受到重創。可是，中國鋁業股份有限公司卻決意破釜沉舟，12月要在這里掛牌。

可就在幾年前，亞洲金融危機之後，美國、加拿大、瑞士等國際業界大亨都瞄準國內鋁業企業，准備各個擊破，低價收購。而中國鋁業卻是各自為戰，大小廠礦並立。不過，由於關稅等的保護，日子還算過得去。

「入世」就是挑戰，就是壓力，鋁業的人們在未雨綢繆。形成合力，做大做強，組成聯合艦隊，可能是唯一的出路。2000年6月，在國務院的指導下，中國鋁業總公司成立了，整合了12家企業，成為中國最大的電解鋁和唯一的氧化鋁生產商。由於原來雄踞一方的大企業一夜之間失去了法人資格，「在搞新壟斷」的議論不絕於耳。

但是，中國鋁業董事長郭聲琨堅定不移：「壟斷競爭已經成為國際經濟的大趨勢，跨國公司是國際經濟活動的主角。中國鋁業如果不能形成統一的團隊，這些小舢板將會被汪洋大海所吞沒。組建鋁業總公司，不管是保護民族產業還是國際慣例，都是行得通的。」

2001年1月，中國鋁業總公司又按照現代企業制度的要求，進行了資產重組，成立中國鋁業股份有限公司，決意在海外上市。

談何容易？海外的股東們提出要求：氧化鋁每噸生產成本要低於130美元的國際標准，回報率要保持10％以上。可此時中國鋁業的成本是156美元，而市場價格飄忽不定。這似乎是不可能實現的。市場總體惡化，不僅要降低成本，還要確保利潤，人們真正感受到市場經濟的沖擊了。

要實現這些指標，沒有現代企業制度，恐怕是不可能完成的。在中國鋁業，不要說領導的決策了，就是每個普通工人所節約的一桶油、一方水都與海外股市對企業的要求連在了一起。在山西鋁廠的氧化鋁二分廠，15台油隔泵每次停泵檢修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗資約1000元。通過加強在操作上、檢修質量上、配件質量上的管理後，平均檢修周期延長到10天，有時在15天，一年下來節約費用就是40萬元。

在不到1年的時間里，中國鋁業的產量提高了8.8％，生產成本降低到國際平均標准之下了。

逆風上市的自信也正來源各項指標的過硬。他們真的成功了。在香港每股達到1.71港幣，在紐約每ADS達到20.10美元，超出發行價的24％和14％；於是，承銷商行使了超額配售權，再發售1.62億股。中國鋁業共籌資4.87億美元。

上市成功顯示了中國鋁業的競爭力。1998年美國鋁業曾計劃用1.6億美元買斷平果鋁廠，現在卻要以5億美元的價格購買平果鋁廠的50％的股份！

通過資產重組，中國鋁業規模大了，通過建立現代企業制度，中國鋁業海外上市成功了。在加入國際競爭的同時，又進一步促進中國鋁業企業制度的完善。這是一個良性循環。

聯想：刷新理念

聯想創始人柳傳志對企業核心競爭力有一些獨特的理解：

「對於核心競爭力，我們的理解可能一開始就與別人不同。比如有些新聞媒體或者投資者，經常談論核心競爭力就是研發能力和市場開拓能力，認為聯想就是市場做得好。後來我們研究了半天，這東西是我們的核心競爭力嗎？好像不是。我們的核心競爭力就是我們有辦法制定能不斷產生新的東西的戰略。

「我們認為聯想的核心競爭力是有一個非常好的管理基礎。我們把這管理理念定成我們的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。別看這都是理念性的東西、方法論的東西，它確實指導我們克服了一個又一個難關；能在不斷變化的情況下，不斷產生新的競爭能力。所以我們自己以為這就是我們的核心競爭力。

「說到企業領導人這種人力資源，我覺得我自己的一個重要長處，就是在我管聯想的時候，把自己放在一個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著後面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們下邊又產生出一批人來。所以，我覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。

「我覺得我的主要能力在於知道哪能產生楊元慶、郭為，他們做得比我還優秀。真心真意地講，他們確實做得比我好，這才是我的功勞或者說貢獻之處。我曾接待過美國花旗銀行的董事長，他要退休了；到中國來時跟我說，對他的評價不是現在。這個故事我到處講，當時給我觸動真是很大。所以，今天我覺得元慶他們做得更好、確實能力強。這時候我感到那真是一個我的核心競爭力的體現。

「應該如實地講，品牌也是一種競爭力。很早時我們也想有自己的品牌，但正是因為想清楚後根據當時的情況，我們沒本事那麼做，我們沒有那麼多的資金，也沒有那樣的技術實力，所以我們走了一條貿工技的路。我們先給人家去賣東西，通過這個積累資金、學習方法，然後一步步往這兒走，這說明什麼呢？實際當時我們懂得去制定戰略，像中關村好多企業在當時跟我們一起的時候，不少企業都是很輝煌或是做得差不太多。當時的兩通兩海要比我們響多了，但是後來因為環境變了，情況變了，它們的戰略跟不上。因此我覺得不是別的，制定戰略本身它是個能力，另外，還有戰略制定以後到底怎麼去執行的問題。」

【評述】

所謂企業的核心競爭力，人們的說法可能各不相同；而且，在不同行業、不同企業里，核心競爭力的內容也會不盡相同；並且，就是一個企業，在其不同的發展階段，核心競爭力也可能是在不斷變化的。那麼，能不能分析個性，抽出共性呢？

有專家的總結非常好：核心競爭力就是表現為你這個企業所獨有的。第一，偷不走的，別人不可能輕易模仿；第二，買不來的，就像兩只鞋一樣是拆不開的；第三，帶不走的，這個能力是屬於企業的，不是個人的。

㈡ 康佳低成本擴張探析

康佳集團股份有限公司前身為「廣東光明華僑電子有限公司」，成立於1980年5月21日，是中國首家中外合資電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。現有總股本5.47億股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業。康佳早期以來料加工方式為合資方生產電子表、收錄機等產品，1984年開始生產彩電，但以外銷為主。1987年，康佳拿到國內最後一張--第57張「內銷電視生產許可證」。90年代後，康佳實施低成本擴張戰略，相繼組建牡丹江康佳、陝西康佳、安徽康佳、重慶康佳等生產基地（以下簡稱「分康」），成為中國第二大彩電製造商，「中國電子百強企業」排名第4。

彩電行業分析

康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。從1980年四川長虹從日本引進第一條彩電生產線開始，各地彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但沒有遏制住遍地開花的勢頭。1988年，政府徵收彩電消費稅，長虹彩電每台降價350元，第一次彩電價格戰打響。進入90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業內開始出現聯合並購現象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮地域企業橫空出世。

彩電市場由昔日的賣方市場演變為現今的買方市場。我國彩電生產廠家超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。1998年全國彩電生產量為3300萬台，而國內市場容量僅2300萬台，供需缺口巨大。業內人士估計，全國彩電的企業庫存和商業庫存超過1000萬台，積壓資金驚人。價格競爭於是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭壟斷。

康佳的SWOT分析

SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的一種系統分析工具，它通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。

優勢：

品牌優勢 康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第6位，並被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」。

融資渠道 康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大銀行的黃金客戶。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億、42億和50億人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8000萬A股，籌資12億人民幣。

營銷網路 康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網路和售後服務體系。

成熟管理 康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，形成了規范、高效的管理體系和運行機制。康佳是我國彩電行業首家通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。

劣勢：

彩電屬於一個勞動密集型的行業，康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸費用相對要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。

機會： 內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的幹部、工人、低廉的生產成本、一定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急於尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流。

威脅： 競爭對手長虹等憑借其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰；高路華、彩星等「新面孔」以超低價擠進彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入WTO。

擴張的實施

以最近成立的重慶康佳（簡稱「重康」）為例，重康注冊資金4500萬元，從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，佔60%股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，佔40%股份。重康作為新成立的有限責任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，雙方照股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家「分康」亦是這種模式，牡康、陝康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陝西如意電氣總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深圳康佳控股，但並不存在誰兼並誰的問題。

在組織結構上，四個分康的總經理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地政府之間的關系。在企業冠名上，均是「地名＋康佳＋電子(或實業)＋有限公司」。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深康佳的指導和服務。

事實上，如果康佳選擇整體兼並的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，「新廠不理舊債」，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。

擴張的意義

對康佳而言，擴大了生產規模，提高了集約化程度，提高了市場佔有率。生產規模方面，康佳本部有7條彩電生產線，牡康3條、陝康3條、安康6條、重康3條。生產能力方面下屬各分康的彩電生產能力已超過集團總產量的60%。1993年，康佳彩電產量109萬台，銷售收入22億元，到1999年，康佳彩電產量650萬台，銷售收入130億元，6年內翻了近5番，速度驚人。如果在深圳本部進行傳統的擴大再生產，而不是運用資本經營實行超常規發展，是達不到如此速度的。康佳投入一定的增量資產盤活了數倍的存量資產。幾大分康的組建、生產規模的壯大，為康佳駕馭彩電降價狂潮、實現銷售收入超百億元奠定了堅實物質基礎。

對內地國有企業而言，康佳的「入主」帶來了特區的企業機制，帶來了資金和技術，使得停轉的生產線重新開動，下崗工人重新上崗，當地配套企業也應運而生，增加了當地稅收，改善了當地的產業結構。據統計，幾大分康的組建，為內地提供了5500個工作崗位，累計創造利稅4.2億元。

擴張的啟示

1. 固守專業，優勢互補 康佳20年的歷史，做過電話、VCD、音響、傳真機，還做過房地產，但真正成功的只有彩電，康佳的強項是彩電。康佳到內地擴張，基本上都是做彩電或關聯性較大的項目，而不是在自己不熟悉的領域盲目「多元化」。康佳選擇的合作對象也是在廠房、設備、管理、人才等方面具備相當基礎的彩電生產廠。否則，上新項目、鋪新攤子，既浪費了企業資源，拉長了生產周期，又喪失了企業原有優勢。

2. 按經濟規律辦事 康佳低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規則辦事的結果。這表現在兩個方面：一是康佳要內地組建生產基地，完全是根據自己的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；二是各分康是以資本為紐帶，按現代企業制度來組建和運行。康佳沒有接受有些地方政府提出的「無償劃拔」方式，也沒有充當「慈善家」簡單地為內地企業「輸血」。企業的目的其實很簡單，就是贏利，為國家交稅。

3. 「激活」資產才有價值 康佳投資中西部地區，與內地企業就合作事宜進行談判的過程中，國有企業的資產如何評估，成為雙方談判的焦點問題。有人認為，內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識在其他東西部企業合作中也存在，是一個比較普遍的問題。其實資產的價值最終需要市場來衡量，而不能僅僅看賬面上是多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。況且，康佳作為一家國有控股企業，「流失」也是「流失」到國有企業。

4. 運行機制令行禁止 同樣的廠房、生產線、工人和中層管理人員，甚至並不缺乏完善的管理制度和優秀的技術人員，但在和康佳合資前後竟然產生完全不同的結局。表面看，是因為原有企業缺乏品牌、營銷網路和流動資金；深層次看，其實是領導體制和運行機制的問題。各個分康按現代公司制運作，最高權力機構是董事會，而不是各行政廳局。深圳康佳輸入的機制並不見得先進多少，關鍵它能執行下去，做到令行禁止。

5. 走向「國際化」先得「國內化」 事實上，國內市場已經成為國際市場重要的組成部分，國際市場的細微變化也會靈敏地反應到國內市場上。中國企業要走向國際化，先得在國內市場立住腳跟。康佳基本上走這樣的道路，通過低成本擴張，逐步完成國內生產和銷售布局後，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國建立生產基地，開始跨國經營之路。

康佳低成本擴張的模式探索出了一條東西部企業合作的有效途徑，其基礎是優勢互補，共同發展；其關鍵是以產權為紐帶，建立現代企業制度；其目的是既迅速擴大優勢企業的經營規模，又盤活存量資產，帶活困難企業，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於充分競爭領域中具備核心能力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力,否則，不顧自身實際的盲目擴張，極可能是個陷阱。

㈢ 大陸企業台灣上市

一台單價新台幣五百元的電扇，竟能創造出六十億元的營收。 <BR><BR>走進廣東省深圳市寶安區的偏僻小鎮，兩座佔地相當於二十一座足球場面積的廠房矗立眼前，全球產值最大的電扇工廠——艾美特電器坐落於此（編按：產量第一為大陸家電廠——美的電器）。全球有將近兩成的電扇來自這里，包括日本三洋（Sanyo）、東芝（Toshiba）、韓國三星（Samsung）與法國HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。 <BR><BR>這間從台灣台南發跡的工廠，隨著總部撤離台灣，國內已少有人知道。但「艾美特」這個品牌在中國卻是赫赫有名，三月上旬，剛獲得中國商務部評選為「中國最具市場競爭力品牌」之一，與海爾電器、五糧液與蒙牛乳業等一百多家中資企業齊名。 <BR><BR>艾美特現有員工近八千人，每年生產超過一千萬台電扇，加計電暖扇、電磁爐等產品，去年合並營業額近六十億元。這個數字，讓艾美特成為全球產值最大的電扇霸王。 <BR><BR><STRONG>草創期台南黑手老闆，十六年前搶進中國</STRONG><BR><BR>盡管在台灣沒沒無聞，但這個在中國擁有品牌價值的小家電業者，二○○五年，還被外資相中，入股投資。管理資產超過一千億美元的英國Henderson資金管理公司，在走訪兩百家中國企業後，將第一筆對中國的投資，投進艾美特，金額達三千萬美元（約合新台幣九億九千萬元），握有艾美特二一％股權，Henderson為何挑中艾美特？ <BR><BR>時間拉回三十四年前，艾美特電器前身——東富電器在台南安平工業區內成立（編按：艾美特於一九九八年與東富完全切割），黑手出身的創辦人史鴻堯，因為具備自製馬達的能力，很快在電扇行業竄起。一九九一年，公司營收達到一億元時，開始前進大陸設廠。當時，中國剛開放外資設廠，艾美特算是先鋒者，坐享搶得先機的好處。 </div>

電扇屬於季節性商品，一年只有半年生意好做，風險極大。不過，這種只有半年可做的生意，當時在史鴻堯心中，卻已是不折不扣的好生意。因為在大陸生產一台電扇，成本比台灣便宜二○％，更只有日本的二分之一，靠著生產成本低廉，旺季不斷加班，不過六年時間，艾美特的營收規模就成長超過十倍。 <BR><BR>公司業績雖然持續成長，但因進入門檻不高，大陸工廠相繼崛起，這批成本壓得比台灣廠商更低的螞蟻雄兵，開始蠶食原本屬於台商的市場佔有率。 <BR><BR>危機早已浮現，艾美特卻因沉醉於業績飛快成長而沒發現。一九九六年，一個重大危機突然降臨，這才一棒打醒了這個醉心產能擴張的電扇工廠。艾美特的第一位專業經理人，也是現任董事長鄭立平，接手扮演起這家企業轉型的靈魂人物。 <BR><BR><STRONG>危機期聖嬰現象後拚命擴產，導致供過於求</STRONG><BR><BR>之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣候出現二十世紀以來罕見的「聖嬰現象」，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當年度電扇供不應求。「當時，連電扇目錄都能賣錢。」鄭立平回憶，排隊上門的歐洲客戶多到十五分鍾接待一批，得從早上八點一路排到晚上。 <BR><BR>產品不夠賣的盛況當然不只發生在艾美特。因為擔心「聖嬰現象」會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高隔年訂單需求。當時，廣東已是全球最重要的電扇生產基地，佔全球產量超過七成，這個假性需求讓已經顯得擁擠的電扇聚落更出現爆發性的成長，一九九六年，廣東電扇工廠數竟然再增一倍，超過一千家。 <BR><BR>然而，物極必反，「聖嬰現象」過後，連續兩年，全球跟著出現罕見的涼夏，擴產的電扇工廠全都得到報應，艾美特營收在一九九七年衰退近四成，獲利更縮水到接近虧損邊緣。 <BR><BR>電扇的核心技術在馬達，想進入這個行業，縱使不具備馬達生產能力，但由於市場上的馬達供應商多如繁星，因此在大陸，四、五個人組成的家庭工廠比比皆是

㈣ 孫正義簡介祖籍

孫正義（そんまさよし）其本貫為一支孫氏（朝鮮語：일직 손씨）。祖父輩是從韓國大邱移民至日本當礦工的在日朝鮮人，並取日本姓氏安本。1957年出生於日本，國際知名投資人。軟體銀行集團董事長兼總裁。

1978年，孫正義畢業於美國加州大學伯克利分校。1981年創建軟銀集團，短短33年成了一個信息技術帝國。美國《商業周刊》雜志把孫正義稱為電子時代大帝（Cyber Mogul）。2014年9月16日，隨著阿里巴巴登陸美股市場，孫正義的財富凈值漲至166億美元，躋身日本首富。

2017年12月1日，孫正義將刊登2017年度全球50大最具影響力人物榜單。 2018年4月，獲《時代周刊》2018年全球最具影響力人物榮譽。

(4)東芝上市公司如何籌資擴展閱讀：

孫正義早期創業故事：

1999年，馬雲在四處尋找投資人，他找到了日本軟銀集團的創始人孫正義。這個身材矮小、語速很快、充滿激情的中年人，只花費了幾分鍾聽馬雲講他的構想，就答應為這家剛剛創立的公司投資2000萬美元。十多年後，這筆在當時不算大的投資讓孫正義獲得了幾千倍的回報。

孫正義的軟銀集團每年會收到700多個融資請求，公司會耐心地挑選出70個進行投資，為了獲得巨大的回報，孫正義長期為阿里巴巴融資，並且等待了15年之久。

20世紀末，孫正義已經發現互聯網是商業世界的下一個引爆點，他以此為出發點，積極尋找自己夢想的新載體。孫正義堅持認為，日本要想擺脫「失去的十年」的困擾，互聯網、新經濟是功效最強大的引擎。

事實上也的確如此，技術的變革推動日本走向了有自己特色的新經濟時代。很多人以為，日本沒有出現蘋果、Facebook那樣的偉大的科技公司和互聯網公司，其實不然，至少，軟銀就搭上了新經濟的高速列車，在之後的幾年裡，中國人耳熟能詳的互聯網公司都跟軟銀有著千絲萬縷的聯系，比如阿里巴巴，比如新浪。

參考資料：網路-孫正義

㈤ 什麼是戰略財務管理它的基本內容有哪些

含義：
戰略財務管理首先明確了戰略財務管理的起源、目標、內涵、管理程序和功能等理論體系；接著以戰略籌資管理、戰略投資管理、戰略營運資本管理、戰略成本管理、戰略利潤決策管理、戰略風險管理、戰略購並管理、戰略國際經營管理為闡述基礎將現代戰略管理的理念融入財務管理的八大核心環節。並輔以公司治理下最新資本運作理論和方法的滲透，創新地運用了平衡記分卡、管理期權、模糊綜合分析法、灰色關聯理論等現代管理工具解決了困擾戰略財務管理的多因素聯動、投資周期長等難點問題。
基本內容：
1、戰略營運資金管理：營運資金即循環資本，其指的是企業維持日常經營所需的資金，並通常意義上表現為流動資產減去流動負債後的差額。營運資金周轉的過程即企業營運資金開始於現金投入生產經營階段，終止於轉化為現金的過程，在財務戰略管理思想導向下，企業營運資金循環周轉管理十分重要，其不僅能在有效管理時降低資金成本，還會在管理失誤時將企業推入財務困境中。
2、戰略財務風險管理：戰略財務風險即未來的不確定性作用於企業戰略及財務管理，並使企業經營目標陷入風險，戰略財務風險管理即在總體經營目標下，企業在戰略管理及財務管理的各個環節，有效執行風臉管理的基本流程，以良好的風險管理文化和健全的風險管理體系，為達到風險管理的總體目標提供合理保證的過程及方法。
3、戰略融資管理：戰略融資管理即在發展戰略規劃、內外部經濟環境的條件下，企業為保長期競爭能力而提供可靠的資金保證，並系統謀劃資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式。
4、戰略投資管理：戰略投資是企業以戰略為導向的投資，此種投資形式具有全局性、長期性等特點，戰略投資管理須針對此種投資方式，全面考慮投資可行性，進行相應的管理措施。
5、全面預算管理：全面預算管理即在企業發展戰略目標下，採取相關措施合理配置各種資源，以全面分析、預測決策企業經營收支、成本費用、資本性支出及資金流向等，進而對企業生產經營活動提供指導、協調和控制，構建實現企業戰略目標的管理體系。