上市公司離職率

㈠ 一個部門離職率太高說明什麼

錢不到位或管理不到位，像我現在的公司，遲到一分鍾要扣錢，每天最少要加半個小時班，還沒有加班費，早走一點老闆娘就要不高興，怎天在我們面前炫耀自己有多厲害，多聰明。我們私底下都說，一個愛你的男人怎麼捨得你挺著個大肚子快要生了還天天加班到晚上10點！

㈡ 高管離職成風，看看你手裡的股票上榜了嗎

上市公司高管離職成風，年內已有2700餘位高管，因「換屆」外的其他原因離職，涉及滬深兩市半數上市公司。今天小編帶你來看看，究竟哪個行業上市公司高管離職率最高？什麼原因離職最多？哪些職位是主要群體？
半數上市公司有高管離職根據東方財富Choice數據，截至2016年7月31日，滬深兩市共計7872位上市公司高管離職。其中，因換屆而離職的高管佔半數，共有3939位。 餘下的3933位，離職原因包括辭職、工作調動、股權變動、免去、個人原因、身體健康、死亡、退休等，這些高管累計涉及了1672家上市公司，佔全部上市公司的57%。（本文統計數據除特別標注外，均不包含換屆高管離職相關數據）
2016年以來， 上市公司高管月均離職數量始終保持在350人以上，其中3月、4月、5月最為集中，高管離職數量達700人左右。分析離職原因發現， 個人原因及工作調動居前，因上述原因離職的高管人數累計為2753人， 占非換屆離職高管人數的七成左右。
離職高管所在職位方面，由於不少高管一人「分飾」多個職位，最終統計的職務數量遠超總數3933個（不含換屆高管）。以下為上市公司高管所在職位分布情況，可以看到 離職高管中，董事、監事、副總、獨董、董秘是主要群體。
根據東方財富Choice數據統計，滬深兩市共計1883家上市公司隸屬製造業行業，其中 987家年內已有至少一位高管離職，佔比超過五成，也就是說製造業行業每兩家上市公司中便有一家有高管離職！另一方面，該行業 離職高管總人數同樣居前，總計2184人，佔全部因非換屆而離職的3933位高管的25.10%。
教育（1家上市公司；2位高管）
滬深兩市中，劃分到教育業的上市公司僅有兩家。其中，東方時尚（603377）年內有兩位高管離職。其中，一位副總經理退休；另一位為獨立董事，因個人原因離職。
離職風潮仍在蔓延 進入8月以來，上市公司高管離職風潮仍在蔓延。截至8月3日的三個交易日，便有包括靖遠煤電、好想你、人民同泰、捷成股份在內的 34家上市公司發布了37份高管辭職公告。其中，大連友誼、茂化實華兩家上市公司各發布了2份高管辭職公告。

㈢ 如何降低員工離職率

降低離職率的關鍵是提高企業的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。

企業的凝聚力，是指企業及其行為對員工產生的吸引力的程度。一個凝聚力強的企業，其員工一定緊緊圍繞企業目標，精誠團結，互相信任， 互相協作，在企業內部形成一種積極向上、團結有力的工作氛圍。領導者的工作對象，首先是團結人和用好人的問題。故而，人才起用和人心順逆，是決定事業成敗的關鍵。人心所向，無往而不勝；人心所背，則會一事無成。

作為領導，必須善於用人、管人，努力凝聚人心，調動人才的主動性和創造性，提高員工的向心力和凝聚力，構建和諧企業。那麼，身居帥位，如何提高企業的向心力和凝聚力呢？

㈣ 如何降低員工離職率的幾點思考

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的症結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想像大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（Academy of Management Executive）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

了解原因

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

界定問題

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。 員工離職率並非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職 無法迴避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，並非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

找出辦法

找出問題後，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》（T+D）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫凶。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。

制定策略

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比「挖人」容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

拓展資料：

通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那麼，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題並解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足於一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基於這個要求，我們就需要對離職進行分析！

㈤ 四大會計師事務所的離職率為什麼這么高

四大的待遇從市場薪資來說是比較高的，相較於其他大公司的剛入職的時候要高出一些。本科生6800，研究生7100，新入職的人就可以拿到6800~7100的薪資。

薪酬福利方面。加班費、差補、醫療保險等等補貼都是有豐厚的制度。由於這個行業是女性化的行業，因此在員工福利方面，四大非常重視女性在財經領域和公司內部的發展，像德勤都有提升女性員工的計劃和名額。特別值得一提的是，對於新入職的同學，公司會為每一位新入職的同學指派兩位師傅。第一位主要負責幫助你業務方面的提升。另一位是較早一到兩年入職的同事，在生活、企業文化方面幫助讓他更快的適應環境。

以下是四大會計師事務所不同級別的薪酬情況，僅供參考。

第一年的起薪目前大概在7200元/月的水平，春節當月可領取13薪，無其他項目獎金;

第二年的平均薪酬在8500元/月的水平，春節當月可領取13薪，無其他項目獎金;

初級審計師級別中，同樣KPI評分的研究生比本科生每月多拿300元工資，直至升任高級審計師。

高級審計師：

第一年的平均薪酬在10000元/月的水平，春節當月可領取13薪，無其他項目獎金;

第二年的平均薪酬在14000元/月的水平，春節當月可領取13薪，無其他項目獎金;

第三年的平均薪酬在17000-18000元/月的水平，春節當月可領取13薪，無其他項目獎金;

初/高級審計師可以按照各自工資水平對應的時薪領取加班工資，出差時有200元/天左右的補助，每年有10天(初級審計師)或15天(高級審計師)年假，10天帶薪病假，基本無其他福利。

經理、高級經理：

第一年的經理的起薪大概在30000元/月，無13薪，每年根據KPI打分給予0.5月-2月工資作為獎金。

第一年的高級經理的起薪大概在50000元/月，無13薪，每年根據KPI打分給予0.5月-2月工資作為獎金。

經理及以上級別無加班工資。每年有20天年假，10天帶薪病假，基本無其他福利。

合夥人：

做到「四大」的合夥人，說明你已經走到了事務所職業生涯的金字塔尖，成為塔頂上最優秀的5%，需要多年的打拚和積累，合夥人擁有高學歷、高薪水，但也承擔著更大的風險。Partner(合夥人)賺錢比較多，通常，他們擁有分紅的權利。

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㈥ 分享一下在一個離職率高的公司是怎樣的體驗

保險公司，說的3000+提成，只給了三個月1800，還他媽沒有五險一金，招商加盟公司，跟騙子差不多，說一套做一套，月月進人，月月出人，家裝公司，家裝顧問三個月換八批

㈦ 如何有效降低離職率定

你是想了解「如何有效降低離職率」嗎？
可以採取以下方法降低員工離職率：

1、在面試方面要嚴把進門：
關企業穩定並可持續發展，就需要依靠一隻穩定、可靠、高素質的隊伍來為其打拚。如果一個企業人員跳動頻繁，可想而知其可能沒有什麼具有吸引力的東西來留住現有員工，那麼它的運營、管理、績效、效率等方面都可能存在著這樣或那樣的問題，並且都不理想。因此，企業就要先從面試方面把好關，為企業招來合適，優秀的人才。
一位有經驗的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。一個頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作經驗也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，含糊其辭，沒有說服力。因此，對這樣的求職者，企業應該謹慎聘用。

2、企業對求職者應該坦誠相見：
對人力資源經理來說，找到人才不是特別難的事情，而尋找到特別合適、非常優秀的高端人才卻是一件非常困難的事情。因為這樣的人才對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續發展、視人才為自己最寶貴財富的企業來說，聘用後就不會輕易放走。所以，人力資源經理最苦惱的是如何挖到那些優秀人才。而有的人力資源經理在終於找到這樣的人後，為了自身的績效考慮，可能會想盡辦法把企業目前狀況描繪得如何好、前景如何燦爛、福利如何優厚有競爭力。在該人才到位，經過一段時間的工作後，發現企業的現狀與原先描述的一點也不一樣，一定會產生極大的失望感。因此，該人才辭職跳槽就是一個時間問題了。

企業在尋找到合適的人才後，對企業自身狀況一定不要誇大其詞，不要給求職者一個永遠也得不到的誘餌。要使求職者清楚地了解企業的現狀是什麼，讓其有心理准備。一旦求職者選擇進入企業工作，就不會輕易跳槽。

3、用良好的薪酬來吸引員工，留住員工：
企業若想大有作為並不斷發展，實現企業目標，就要先擁有一批高素質的優秀人才。吸引人才並留住人才，當然並不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起著相當大的作用。

（1）應使薪酬具有市場競爭力。企業要經常對薪酬福利進行市場調查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質、高能力的人才，當然也留不住高素質、高能力的員工；也不能使自己的薪酬水平高於市場水平太多，這樣雖然有利於引進人才、留住人才，但會加大企業負擔，一旦企業經營管理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成很大的財務風險。因此，企業應根據自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。

（2）實行員工持股計劃。目前，很多公司為了獲得更大的發展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結合在一起，發揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業的未來緊密地連接在一起。

（3）實行福利多樣化。一家薪酬設計很好的企業，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補貼，還包括各種商業保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團隊建設。這些團隊建設活動包括拓展、植樹、聚餐、遊玩、健身等，或者逢年過節、員工生日，發些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業大家庭的溫暖和企業整體的凝聚力、向心力。

（4）鼓勵員工在知識上多多提高自己。很多有遠見卓識的企業都鼓勵員工利用業余時間學習、充電，並對某些課程、短期培訓、獲得的學歷等給予全額或部分報銷。員工在自身知識、修養提高的同時，也會把這些知識轉變為企業能利用的部分，這樣可以達到企業、員工雙方面的提高和發展。

4、用真誠、情感留住員工：
員工是人，不是一部不停運轉的機器。嚴格的紀律、考核，威嚴不可逾越的等級制度等，在一定程度上可以保證企業的正常運轉，但在這樣一種缺乏人情味的企業工作，員工的感受也一定是不好受的。人作為一種復雜人，需求是多樣化的，不僅追求薪金上的滿足感，還會追求受尊重、自我發展、成就等更高層次的滿足感。因此，如果僅依靠薪酬單方面的措施，只能暫時留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大發展空間的工作，哪怕預期薪酬比現在少，也會選擇離開。因此，企業要會用情感留住優秀員工，關心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業大家庭的溫暖，使他們對企業更忠誠，更有工作積極主動性和創造性。

5、制定長、短期培訓計劃，注重員工發展：
員工進入一家企業工作時，不僅會考慮薪酬待遇是否公平合理，還會考慮在這家企業中，自身是否會有成長和進步的機會。企業與員工的成長和發展是相互促進、相互依賴的。個人發展了，會推動企業向前發展，實現企業的目標；而企業目標的達成，也會使個人的目標實現，使個人達到更高層次的發展。因此，企業需要根據不同級別的員工、不同的需求和職業發展目標，制定有針對性的、科學合理的長、短期培訓計劃，為員工提供不斷學習深造的機會，使員工感受到在企業中工作是有發展、有前途的。

6、為員工提供良好的成長和提升空間：
一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業，哪怕薪酬可能沒有達到員工目前期望，但員工也會繼續留在該企業。因為自身的發展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利於員工未來的職業發展。

（1）建立內部提拔機制。企業通過創造良性的競爭氛圍，提拔那些勤奮努力並為企業做出了一定貢獻的員工，這樣會更加激發受到提拔的員工的工作熱情，並刺激還沒有得到提拔的員工努力工作的積極性，使企業和員工都朝著預定目標前進。例如，在一些國際知名的大公司，採取每兩、三年提拔的制度，即根據員工的績效，每年對員工進行綜合評估，根據評估結果，做出是否提拔的決定。因此，不論員工入職時的職位是高是低，只要員工在該崗位做出出色的成績，一樣會得到升職獎賞的機會。

（2）提供內部流動空間。如果一家企業內部高度分工，高度專業化，那麼，一方面可以提高企業的效率，可以使員工掌握專業化技能，但另一方面會使工作單調，阻礙企業內部員工流動性，不利於員工未來發展。員工在一個崗位中如果工作的太久，而且發現不會再有發展、提升的空間後，會產生不安、倦怠感，甚至可能會到別的企業尋求更有發展的工作。因此，企業要為員工提供多種發展渠道，在尊重員工本人意願的基礎上，鼓勵員工申請企業內部職位空缺，為員工提供一個更廣闊的空間來盡情施展他們的才華，為企業和個人的發展盡一份力量。

㈧ 你感覺能夠做上市公司老闆的人，一般都有什麼樣的品質

村長昨天去面試了，為什麼要去呢？因為有獵頭給我推薦了一家2019年底剛成立的創業公司——三個創始人均來自阿里，在阿里差不多都有10年的工作經驗。

這一點比較吸引我，所以出於學習交流等方面的原因，我決定前去看看。最終，我們決定下周找機會再次面聊、探討業務。

在近兩個小時的溝通中，村長和他們創始團隊聊了很多方面，其中有一個問題，我覺得值得拿出來和各位十里村村民交流。

「那就是關於一個合格的創業公司創始人，應該要具備一些什麼的特點或品質，公司才會容易成功？」

因為當時純屬閑聊，表述的還不夠詳細全面，所以藉此來做一個稍微完整的闡述。

當然，你把社會上任何一個優秀的品質堆在一個創始人身上都對，比如要堅持、懂戰略、會融資等等，但不夠實際貼切。

關於這個話題，村長也自認為比較有發言權，因為我這四年來，一直都在創業公司。其中有合夥創業，也有協助朋友創業的。有融資千萬後業務遭遇困難的，也有項目表現良好成功收購的。

所以，村長認為至少有6個方面的特質，是一個創始人應該具備的。

作為創始人，首先要對自己進行全面的分析——

• 自己具備什麼樣的特長？有哪些資源？哪些會對公司業務產生直接幫助的。或者自己憑借自身的優勢，適合去哪些領域、行業做創業項目。
• 同時，也應該看到自己自身方面的不足，從而知道哪些業務自己不能做，或者應該找什麼樣的人才來補短。

但很多時候看自身優點容易，發現問題就難，包括村長本人。這也是為什麼，優秀的、成功的創業者少之又少的原因之一。

創業不是單打獨斗，每個人扮演著不同的角色，承擔著不同的職責。

創始人核心的是找人、找錢、定方向以及找核心資源。而一個企業的業務涉及多個方面，又需要持續長久的經，就需要產品、市場、客服、商家、技術等人才等來配合。

我有遇到因技術團隊不靠譜，導致創業項目嚴重滯後。4月份開工，產品8、9月份才內測。

也有見過因商品供應鏈弱，商品不夠豐富，價格無優勢、物流售後問題多，導致項目口碑差的。

還有一些團隊冷啟動無流量，市場渠道弱、投放獲客無經驗，導致花錢了，業績增長慢的。

所以作為創始人為公司找到關鍵人物，是多麼的重要的。因為有些業務崗位對公司的業務正常發展可能是致命的影響。

順便再舉個例子，這幾年社交電商平台的一直很火熱。但是想做好社交電商，其中最核心的要素之一就是代理。如果沒有代理分銷團隊，不管是賣貨、賣課程，想順利推廣都很難。但許多公司，恰好在代理團隊長的招募上，沒花多少心思。

在創業公司，業績的增長不僅是一個員工或者幾個員工的事情。創始團隊中的成員，尤其是合夥人，一開始必須要對業績的增長負責。

試想，如果從零開始的創業階段，你招來的員工憑借一己之力就能幫你把項目從零做到一的話，那這個員工還需要你幹嘛？他如果掌握這樣的獨門絕技，為何不自己去創業呢？

我看到許多企業在招聘中發的一些JD，明顯能看出來是入門級的創始人寫的。比如能夠在有限的預算內，通過運營手段，推動公司業務的快速發展。

試問各位哪有不花錢就能帶來業績的公司？

騰訊、網路、頭條、快手等主流平台，其中重要的一個收益不就是廣告收益嘛？

許多從大企業出來的創業者，無意識地忽略了一個重要事實——

就是以往在大平台做的活動非常成功，隨便一個活動就有幾千上萬人報名。但是，他沒有想過，這個成功的背後是平台給了無數的免費資源位置和流量。

而這個資源位置，如果正常賣給商家的話，則需要付出幾十上百萬的代價。就好比昨天羅永浩直播，抖音做的開屏廣告，彈窗、APP push等等，這些就是流量，本質上就是錢。

作為創始人，不要企圖逃避業績增長的責任。

創業公司，一開始的業績增長，其實是很依賴於創始人或者創始團隊中的成員的。所以，不管是合夥人還是聯合創始人，在創業初期應該集體出去找流量，做業績。而至於平台幾月幾號做什麼促銷活動，賣多少商品，定什麼價格，都不是創始人該操心的事情。

創業從來都不是一蹴而就，也幾乎沒有哪一個創業者，一開始打算做的業務和最終公司經營的業務是一模一樣的。尤其是在當今的互聯網行業中，許多創業者都是歷經波折，才找到對口的方向。

但我見過許多創始人寧願項目死，也不願意暫時放棄，保留實力。也許是聽了太多成功創業者所謂堅持到底的洗腦指南，也許是對個人的魅力、能力迷之自信。從而在實際困境面前，不願意承認和面對。

昨天大家看羅永浩直播，可能還有嘲笑、看熱鬧的心態。因為羅永浩從錘子手機到社交領域的聊天寶到電子煙，再到鯊魚科技，最後到目前的電商直播賣貨，折騰了很多行業。僅從項目而言，至今都不算太成功。

但我恰恰卻認為，羅永浩給所有的創業者樹立了一個正確的樣板：

那就是在羅永浩創業的過程中，我們看到了羅永浩有做錘子手機的長期堅持，也有做電子煙、鯊魚科技的當機立斷，快速放棄。

而做直播賣貨，首秀也算成功，更重要的是藉此機會休養生息還債，為未來夢想繼續踐行屯兵屯糧。

這一點，正是所有創業者應該學習的。

如果你喜歡四處求經，輕信他人，而不相信員工的，那你招員工幹嘛？

回顧村長過往這4年多的創業經歷，我想說兩點：

1. 任何一家創業公司的成功不是靠老闆一個就搞定的，一家成功的創業公司本質上也不屬於老闆一個人。
2. 許多老闆永遠會從員工、外部找問題，但是打心底裡面從來不肯面對自身的問題，或者認真的聽聽員工的意見。

當然這個問題在大企業也會出現，所以也才給了許多創業公司機會。

最後，創業路上，送給各位十里村村民一句話，與君共勉。

㈨ 簡述保潔公司低離職率的原因有哪些

在知識經濟、信息化高度發達的當今社會，企業對人才尤其是高端人才的爭奪之戰愈演愈烈。然而，在企業發展過程中，不可避免地會遇到員工離職的問題。合理、有序的員工流動，能避免企業管理模式和思維方式的陳舊和僵化，有利於新的觀念和思想的引進和吸納。但過於頻繁的員工流動，則會增加企業人力資源成本，影響組織的穩定性，不利於企業長期、持續地發展。
一、員工離職原因分析
導致員工離職的原因很多，這些原因的表現形式、重要程度、影響力度都各不相同。究其本質來源，可以從個人的心理活動以及所引發的心理機制來分析。
根據馬斯洛的「需要層次論」，每個人有五種層次的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。任何一個層次的需要得到基本滿足後，下一個層次的需要就轉變為主導需要。
赫茨伯格的「雙因素理論」表明，個人與工作的關系是一種基本關系，該關系運作有效與否取決於激勵和保健兩種因素。員工感到不滿意的因素大多與工作環境或工作關系有關（例如公司正確的管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等），這類因素的改善可以預防或消除員工的不滿，但不能直接
起到激勵的作用，故稱為保健因素。員工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關（例如工作成就、提升、任務性質、個人發展的可能性、職務上的責任感等），這類因素的改善可以使員工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，故稱為激勵因素。
結合上述兩個理論可以看出，工作環境或工作關系屬於保健因素，能給員工帶來基本的生活保障，實現員工個人基礎層次的需求。工作內容或工作成果屬於激勵因素，能給員工帶來成就感和受尊重感，實現員工個人對於社會需要、尊重需要、自我實現需要的滿足。在此意義上，員工離職原因大致源於來自於企業和員工兩個方面。
1.來自企業的原因
（1）福利待遇。福利的完善與健全程度，待遇的公平與合理程度，都將影響到員工的內心感受。員工如果長期認為內心實際感受與預期想法差異太大，就可能產生離職意願。
（2）工作條件。工作環境惡劣，對員工的勞動保護措施欠缺，工作強度超負荷，工作地點太遠，難以實現工作與日常生活的平衡，也可能促使員工產生離職想法。
（3）人際關系。上下級間溝通不利，同事間關系不好，人際關系復雜，勾心鬥角，都容易讓員工疲於應對人際關系而導致身心疲憊。
（4）領導方式。對領導的管理風格、管理水平不認同，領導對自己不賞識，懷才不遇等因素，也會導致員工產生離職想法。
（5）企業發展前景。認為企業沒有發展前途，業內發展不好，市場佔有率不高，客戶不認可，不值得自己為之努力奮斗。
（6）員工自我發展機會。自我發展空間狹窄，晉升通道不暢，發展機會缺乏，企業不重視對員工的職業生涯規劃和發展。
2.來自員工個人的原因
（1）家庭生活因素影響。家庭財務負擔太重，或者家庭成員（如小孩、配偶、老人等）需要照顧。
（2）個人自我追求和發展。員工個人有出國留學、學習深造或個人創業的意願。
二、正確看待員工離職
離職率是考察企業內部人力資源狀況的重要指標之一，它直接反映了人力資源流動情況，也反映了員工對工作的滿意度和企業採取的人力資源策略。
員工離職對社會、企業及員工本人都有積極和消極兩方面的影響。通過保持適度、合理的員工離職率，能為企業帶來新的觀念和思想，防止固有管理模式和思維方式的僵化，有利於保持企業活力，這都是離職對企業發展的積極作用。
具體表現在以下幾個方面：
第一，合理范圍內的離職人數，可以促進組織血液的自我更新，保持員工隊伍正常的新陳代謝。
第二，由於員工離職帶來職位空缺，促使管理人員重新配臵和補充人員，從而調整和改善現有員工和工作、企業之間的搭配關系。
第三，為應對離職現象，管理人員會對現有管理模式、管理制度等進行思考和調整，促進管理制度體系的完善。
但是，離職人數超過正常范圍，會影響組織正常運營，增加管理成本，產生消極作用，尤其是骨幹員工、核心技術人才、關鍵崗位人員的離職，甚至是員工集體離職，將會帶來嚴重的後果。
具體表現為以下幾方面：
第一，員工離職使企業必須重新招募新員工和培訓新員工，這就增大招聘和培訓成本。新員工是否勝任組織工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。
第二，員工離職前，由於不能全身心投入工作，勢必會造成工作績效下降。新員工在接替時，對工作內容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一個適應過程，在此過程中也會導致工作效率不高，工作績效受影響。
第三，掌握核心技術或商業機密的專業技術人才，或者關鍵崗位人員的離職，甚至是員工的集體離職，可能會導致企業賴以
生存的核心技術或商業機密的泄露，重要客戶的流失，給企業帶來難以估量的甚至是致命的損失。
第四，離職員工會對其他員工的工作情緒、工作態度產生消極影響，引起士氣低落，效率下降。如果長時間得不到解決，可能會引起離職的「多米諾骨牌效應」。
第五，過高離職率的企業，必然會在同行業競爭者、客戶以及上下游企業中造成不太好的影響，有損企業形象，不利於企業樹立良好口碑。盡管這是非經濟指標衡量的損失，但長期下去，也會影響企業生產經營，進而影響到經濟效益。
三、應對員工離職的管理措施
關於如何應對員工離職方面，筆者認為可以採取以下幾點措施：
1.在面試方面要嚴把進門關
企業穩定並可持續發展，就需要依靠一隻穩定、可靠、高素質的隊伍來為其打拚。如果一個企業人員跳動頻繁，可想而知其可能沒有什麼具有吸引力的東西來留住現有員工，那麼它的運營、管理、績效、效率等方面都可能存在著這樣或那樣的問題，並且都不理想。因此，企業就要先從面試方面把好關，為企業招來合適，優秀的人才。
一位有經驗的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。
一個頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作經驗也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，含糊其辭，沒有說服力。因此，對這樣的求職者，企業應該謹慎聘用。
2.企業對求職者應該坦誠相見
對人力資源經理來說，找到人才不是特別難的事情，而尋找到特別合適、非常優秀的高端人才卻是一件非常困難的事情。因為這樣的人才對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續發展、視人才為自己最寶貴財富的企業來說，聘用後就不會輕易放走。所以，人力資源經理最苦惱的是如何挖到那些優秀人才。而有的人力資源經理在終於找到這樣的人後，為了自身的績效考慮，可能會想盡辦法把企業目前狀況描繪得如何好、前景如何燦爛、福利如何優厚有競爭力。在該人才到位，經過一段時間的工作後，發現企業的現狀與原先描述的一點也不一樣，一定會產生極大的失望感。因此，該人才辭職跳槽就是一個時間問題了。
企業在尋找到合適的人才後，對企業自身狀況一定不要誇大其詞，不要給求職者一個永遠也得不到的誘餌。要使求職者清楚地了解企業的現狀是什麼，讓其有心理准備。一旦求職者選擇進入企業工作，就不會輕易跳槽。
3.用良好的薪酬來吸引員工，留住員工
企業若想大有作為並不斷發展，實現企業目標，就要先擁有
一批高素質的優秀人才。吸引人才並留住人才，當然並不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起著相當大的作用。
（1）應使薪酬具有市場競爭力。企業要經常對薪酬福利進行市場調查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質、高能力的人才，當然也留不住高素質、高能力的員工；也不能使自己的薪酬水平高於市場水平太多，這樣雖然有利於引進人才、留住人才，但會加大企業負擔，一旦企業經營管理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成很大的財務風險。因此，企業應根據自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。
（2）實行員工持股計劃。目前，很多公司為了獲得更大的發展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結合在一起，發揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業的未來緊密地連接在一起。
（3）實行福利多樣化。一家薪酬設計很好的企業，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補貼，還包括各種商業保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團隊建設。這些團隊建設活動包括拓展、植樹、聚餐、遊玩、健身等，或者逢年過節、員工生日，發些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業大家庭的溫暖和企
業整體的凝聚力、向心力。
（4）鼓勵員工在知識上多多提高自己。很多有遠見卓識的企業都鼓勵員工利用業余時間學習、充電，並對某些課程、短期培訓、獲得的學歷等給予全額或部分報銷。員工在自身知識、修養提高的同時，也會把這些知識轉變為企業能利用的部分，這樣可以達到企業、員工雙方面的提高和發展。
4.用真誠、情感留住員工
員工是人，不是一部不停運轉的機器。嚴格的紀律、考核，威嚴不可逾越的等級制度等，在一定程度上可以保證企業的正常運轉，但在這樣一種缺乏人情味的企業工作，員工的感受也一定是不好受的。人作為一種復雜人，需求是多樣化的，不僅追求薪金上的滿足感，還會追求受尊重、自我發展、成就等更高層次的滿足感。因此，如果僅依靠薪酬單方面的措施，只能暫時留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大發展空間的工作，哪怕預期薪酬比現在少，也會選擇離開。因此，企業要會用情感留住優秀員工，關心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業大家庭的溫暖，使他們對企業更忠誠，更有工作積極主動性和創造性。
5.制定長、短期培訓計劃，注重員工發展
員工進入一家企業工作時，不僅會考慮薪酬待遇是否公平合
理，還會考慮在這家企業中，自身是否會有成長和進步的機會。企業與員工的成長和發展是相互促進、相互依賴的。個人發展了，會推動企業向前發展，實現企業的目標；而企業目標的達成，也會使個人的目標實現，使個人達到更高層次的發展。因此，企業需要根據不同級別的員工、不同的需求和職業發展目標，制定有針對性的、科學合理的長、短期培訓計劃，為員工提供不斷學習深造的機會，使員工感受到在企業中工作是有發展、有前途的。
6.為員工提供良好的成長和提升空間
一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業，哪怕薪酬可能沒有達到員工目前期望，但員工也會繼續留在該企業。因為自身的發展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利於員工未來的職業發展。
（1）建立內部提拔機制。企業通過創造良性的競爭氛圍，提拔那些勤奮努力並為企業做出了一定貢獻的員工，這樣會更加激發受到提拔的員工的工作熱情，並刺激還沒有得到提拔的員工努力工作的積極性，使企業和員工都朝著預定目標前進。例如，在一些國際知名的大公司，採取每兩、三年提拔的制度，即根據員工的績效，每年對員工進行綜合評估，根據評估結果，做出是否提拔的決定。因此，不論員工入職時的職位是高是低，只要員工在該崗位做出出色的成績，一樣會得到升職獎賞的機會。
（2）提供內部流動空間。如果一家企業內部高度分工，高度專業化，那麼，一方面可以提高企業的效率，可以使員工掌握專業化技能，但另一方面會使工作單調，阻礙企業內部員工流動性，不利於員工未來發展。員工在一個崗位中如果工作的太久，而且發現不會再有發展、提升的空間後，會產生不安、倦怠感，甚至可能會到別的企業尋求更有發展的工作。因此，企業要為員工提供多種發展渠道，在尊重員工本人意願的基礎上，鼓勵員工申請企業內部職位空缺，為員工提供一個更廣闊的空間來盡情施展他們的才華，為企業和個人的發展盡一份力量。

㈩ 如何有效降低員工離職率

轉載以下資料供參考

如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。