① 公司管控方案包括哪幾個方面的內容
一個跨多行業的經營集團，針對自己的企業集團需要思考自身的企業特徵，集團管控該如何開展?公司管控方案包括哪幾個方面的內容？\x0d\x0a當企業在國際化經營的時候，針對不同企業的集團管控模式該如何選擇?管控模式確定以後，管控的內容包括什麼?藉助什麼手段和工具才能實現集團的管控?\x0d\x0a 企業集團的發展歷程一般都是從單一企業發展到企業集團，從單一的業務經營發展到多元化經營，通過並購或者自己成長的方式，從單一地區的經營發展到多地區的經營甚至跨國界的經營，作為企業集團核心公司，如企業總部或者集團公司，該如何在整個集團范圍內開展管控工作?\x0d\x0a首先看集團管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務管控型，戰略管控型，運營管控型。比較常見的財務管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業，各個板塊相關性很小，總部通過收購投資子公司，獲取投資收益，這是企業集團當中管控程度最低的一種集團的管控模式。大部分企業集團更多屬於後兩種方式，屬於戰略管控型和運營管控型，總部對於下屬的子公司、子集團分支機構管理的內容有一定的范圍設定，對戰略進行全集團的管理，對財務當中的內容等管控，而對業務本身不會進行更多的干預，採用這些方式的企業集團，往往產業經營比較多，不是單純在某個行業裡面經營，是多元化經營，規模大，它的管控程度不可能完全集權，第三種模式管控的程度最高，管理的內容也最高，除了對重大的投資，對戰略進行管理以外，還要對業務進行管理和干預，表現為在單一行業裡面進行集團管控，針對每個集團，在選擇管控模式的時候，要針對各種各樣的特點進行分析，\x0d\x0a每個企業集團在考慮採用什麼管控模式的時候，一定要注意當企業集團組織結構層次非常多，組織結構非常復雜的時候，一定要針對不同的組織和子公司，不同的區域不同的業務板塊去選擇不同的管控模式。\x0d\x0a作為一個企業集團管控模式確定以後，管控內容包括哪些?從集團管控的目標講，要達到不幹涉各個業務板塊、經營靈活性同時，保證集團的資源共享，集團對關鍵事情和控制，防止整個集團經營的風險，保證集團資產和投資的回報等指標，包括戰略規劃和管理，計劃和預算管理，財務、人力資源管理，以及風險和監控和信息化的使用等等。\x0d\x0a圍繞核心的功能我們要探討每一塊集中管理的內容，具體在企業當中怎麼體現?怎樣開展?如何實現集團的集中管控，方法和手段有哪些?\x0d\x0a在企業集團制訂管控體系的時候，選定了管控模式和內容以外，執行的時候表現為幾個方面：\x0d\x0a第一個方面在整個集團范圍之內，權責分配體系如何制訂?對於集團管控來說至關重要，集團管控程度集權、分權，分散程度有多高等等完全表現企業分配體繫上面，在總部怎麼樣配置，在一級子集團如何配置等等?構成企業集團管控的各種各樣的方式。\x0d\x0a第二個方面權利分配體系建立以後，整個集團業務流程的重新梳理和定位，包括如何使用先進的工具和使用手段來幫助他們實現集團管控?首先談權利分配體系，權利分配體系如何建設，表現在整個集團不同的程度和不同的主體，許可權如何分配?集團總部職能的定位，各個部門許可權有什麼?總部的權利有什麼?子集團權利有什麼?等等。\x0d\x0a企業集團在進行集中管控的時候要重新進行基礎工作的梳理，如基礎文件，人員檔案，人員編碼，組織編碼，客商編碼等等都必須進行統一編碼和檔案統一名稱的整理，將來總部集中起來才能進行查詢;制度也很重要，集中管理的時候，無論管控的程度如何，都必須和制度相配套執行，僅僅依靠發文，是保證不了同樣的制度去執行，在我們做集團管控的時候制度統一做。\x0d\x0a我們是如何藉助信息化的工具幫助我們實施集團的管控和集中的管理?\x0d\x0a用友NC是一套完整的管理軟體系統，包含財務、人力資源，業務資金預算等等各個方面，在產品的總體支持下，幫助企業集團開展一系列的管控工作，依靠NC平台實現6個領域財務管理或者集團財務管控。首先要確定集團財務管控模式，第二進行集團資產集中管理控制。第三是在統一的信息平台上面開展集團管理工作，第四是整個企業集團內部控制由企業內部統一開展，第五要統一分析和企業的績效管理第六個方面人力資源集團管控，開展集中管控和集中管理。\x0d\x0a在集團搞集中管理的時候離不開軟體工具的平台，如果沒有有效的工具和平台，就無法傳遞信息，掌握狀況等等，後續的目標更沒有辦法達成，我們可以通過NC的軟體平台控制使我們完全實現了集團對各分公司事前、事中、事後的管控，實現全球化一套帳，總部可以隨時通過平台任意查詢財務信息，報表、明細帳，甚至原始單據，有機制和保障每個子公司行為更加規范。\x0d\x0a通過軟體平台完成共享服務模式，集團總部把很多子公司財務管理的職能全部拿過來，所有的子公司的帳由總部的財務中心，會計核算中心統一處理，從而使管理控製成本都大大降低。這種共享服務模式，就要考慮軟體系統能不能支撐模式?我們從NC軟體界面上了解到，NC系統是基於集團管理開發的系統，為集中管理設置了條件，會計服務，登錄總部帳號，為子公司同時進行財務的結帳等等，總部直接為所有的子公司同時進行財務處理，不需再分別登錄每個子公司的帳戶，一步操作完成任務。\x0d\x0a如今的集團企業在財務業務上面都有特殊性，需要按照不同國家准則要求，按照不同語言幣種做財務報告，對於國際化特點，NC系統考慮得也很細致，它設計了多帳戶的功能，以滿足跨國界經營的時候，針對不同幣種、語言要求，多套帳戶，產品的功能。\x0d\x0a關於資金集中管控是大家比較關注的問題，用友NC資金管理的構成，覆蓋了資金管理的方方面面，日常流動資金的結算義務，融資的業務，資金的計劃，資金的預測等等，所有業務內容涵概的范圍，同時在整個產品層次支持不同集團企業資金管控模式，採用監控的模式。通過NC系統與各商業銀行的對接查看公司所有銀行開戶的信息，包括存量信息等等，總部可以分析，資金存量分析、流量分析個等等，由此監控子公司守信程度，子公司佔有的份額多大等等以實現平台監控。\x0d\x0a每個企業集團管控的內容不一樣，大部分企業集團會根據自己的規模，預算管理是整個預算編制完成了整個資源配置，預算考核集中管控，控制是每個子公司自己掌握，用友的全面預算管理系統從預算到完整的系統，幫助企業實現完整的管理。\x0d\x0a如何做預算體系的集中管理和建設?首先預算體系當中共性的部分進行集中管理，通過軟體系統來規范所有子公司預算體系，達到通過預算工具把戰略變成年度目標，通過預算控制子公司的行為發生，最後進行業績的考核的時候更加合理。\x0d\x0a除了財務這個領域以外，人力資源的管控也是企業集團非常重要的一個方面，人力資源必須充分保證資源供給，現有的人進行有效的配置，最終達到最好的業績產出，這是管理總體目標。\x0d\x0a用友的EHR產品，從基礎層、業務層、戰略層來滿足企業集團不同的要求，基礎層可以看到崗位情況、組織情況，分析人員情況等等，在條件之上勞動合同可以進行集中共享等等，業務層是招聘的管理，培訓的管理，人員的變動管理，人員的已定指標的定義和考核都可以全集團公司來協調和考核。戰略層是進行人力資源提升和規劃。\x0d\x0a關於內控和風險的管理，用友為企業提供風險層次方案上做到監控管理、提升的管理，用友的內部控制和管理的解決方案，首先從整個業務運營層幫助企業提高內部控制制度執行的效率，通過軟體系統把內控點固化了，強制企業執行到位。然後利用軟體系統，內部控制的動作，通過系統自動記錄的機製作為查詢依據，到年末即可實現內部控制的評級，出具報告，作為上市公司報告提供給證監會，從而降低降低風險。\x0d\x0a最後一個方面就是企業支持及績效管理，企業集團績效管理要分層管理，總部對於子公司績效管理怎麼管理?不同企業有不同的要求，在大部分企業當中對子公司都採用關鍵業績考核，企業的管理人員隨時掌握查看信息的各種各樣的分析數據，統計報表和指標，通過決策設計系統，在業績考核評價部分，我們可以通過用友NC系統來實現。當系統中擁有業務經營和財務的所有數據後，數據會自動完成統計預算，進行業績的評價。\x0d\x0a本文只是對集團管控的核心內容，和集團管控的模式選擇，具體內容界定方式方法作了總體概述，具體的內容還有很多，希望能為大家帶來一些啟迪，並根據企業自身的特徵思考如何選擇符合企業發展的管控模式。
② 如何處理好集團公司對其上市子公司的管控
華彩咨詢集團認為：我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅頭文件」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。 可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。
③ 集團與旗下公司的管理與關系
集團總部對下屬各項目公司應該既放權讓利，又非放任不管，因此在績效管理上，在注重結果的同時也要關注過程，採用「項目承包+年度考核」的方式（尤其適合於開發周期3年以上的項目）對項目公司進行績效考核和經營激勵。項目經營承包在成立項目公司後，由項目公司的經營班子（包括總經理、副總經理、總工程師等高級管理人員和其他骨幹員工。承包經營責任小組，與集團總部簽訂項目經營承包合同。承包小組內的責任和利益分配比例由項目總經理確定，並可視人員的貢獻、變動等調整比例，上報集團總部備案。）
隨著行業競爭的加劇及外部宏觀環境的影響，企業規模化、集團化將是行業發展的必然趨勢。當直接從事項目開發的房地產企業集團成為純粹承擔管理職能的集團總部後，就要轉變角色，劃清職能，盡快理順集團總部與項目公司的關系，集團總部不再直接從事房地產項目的開發，而成為整個集團的決策中心，資源調配中心、服務和監督中心，項目公司則成為集團的利潤中心和成本控制中心。
④ 跟擁有多家上市公司的企業集團聊聊協同價值管理
文·魏方 孫博
《國資報告》雜志2020年第12期
價值管理理念萌芽於20世紀80年代，普遍應用於美國企業界，引入中國旨在A股市場長期股權分置和有效性不足等問題。本文認為，價值管理包括三方面內容，即價值創造、價值傳遞和價值實現。其中價值創造是基礎，價值傳遞是第二步，價值實現是目標。
協同價值管理指企業集團在總部和各成員企業間建立長效組織機制，綜合運用多種科學、合規的經營方式，與資本市場保持准確、及時的信息交互傳導，促使股價充分反映成員企業內在價值，並通過協同效應降低價值管理成本及提升價值管理效力，以實現集團價值長期穩定可持續發展。
目前，學術界和企業界均無對協同價值管理模式的研究。因此，本文試圖通過研究價值管理、協同管理、集團價值管理以及對國內外多家集團公司協同價值管理的案例分析， 探索 協同價值管理的概念、模型、必要性及具體建議等方面。
價值管理的理論基礎
價值管理是指以價值評估為基礎，以實現公司價值增長為目的的一種綜合管理模式。
企業既可通過提升經營管理水平實現內生型的價值創造，也可通過並購整合實現外延式的價值創造。具體措施包括加強科研創新、降低運營成本、改善資本結構、實施並購整合、提升股利分配、推出股權激勵和員工持股計劃、推動混合所有制改革等方面。
價值傳遞指通過公司與市場之間的互動，將自身價值持續傳遞給市場，使市場對企業的價值做出正確合理的評判，促使公司市值回歸內在價值，具體措施包括充分的信息披露和良好的投資者關系管理，最終取得價值實現這一目標。
協同管理的理論基礎
協同戰略是指公司通過一系列方式取得協同效應，從而提高核心競爭力的一種企業戰略。
對於企業集團如何協同，國內外專家學者基於不同的角度提出不同的分類，如應可福（2004）指出從現有的企業集團運行管理來看,企業集團有組織協同、財務協同、資產協同、信息協同、管理協同、業務協同、技術協同多種協同效應；任紅亞等（2005）將協同效應劃分為基於有形資產和無形資產的協同效應，其中有形資產的協同效應又劃分為人力資源協同、財務資源協同、銷售渠道協同、采購渠道協同、生產設備協同五類，無形資產的協同效應劃分為品牌協同、信息協同、知識協同、制度協同；鄒志勇等（2008）使用因子分析法識別出構成企業集團協同能力的十個因素，並將其分為宏觀、中觀及微觀三個層次；陳志軍（2010）等以「經營者對母子公司協同效應的滿意度」作為因變數，實證概括了影響母子公司協同效應的主要因素，之後又通過構建多層量化評價模型來衡量母子公司戰略協同、文化協同、人力資源協同、供應鏈協同及財務協同的實現程度。
集團總部價值創造的理論基礎
集團價值創造的協同效應分為兩個層次，第一層次體現在成員企業本身的價值增值，第二層次體現在總部掌控下成員企業之間的整體協同效應，即總部價值。
錢德勒提出集團總部扮演著兩類角色——行政性角色(防止價值破壞功能）和企業家角色（價值創造功能）。古爾德等指出集團總部的價值創造行為主要表現在業務影響、職能與服務影響、協同影響、公司發展影響這些方面。葉廣宇等提出六種價值創造方式，分別是: 協同效應管理、重組效應管理、組合效應管理、核心能力轉移、能力哺育、願景驅動。Ambos和Mahnke將集團總部價值創造方式提煉為: ①幫助子公司探尋市場機會，開創新業務; ②集團資源共享，獲取協同效應; ③引導注意力和資源投放到有能力的子公司上; ④調整子公司戰略，幫助子公司洞察商業環境變化; ⑤促進公司聯結和知識的轉移。
協同價值管理的理論基礎
協同價值管理指企業集團在總部和各成員企業間建立長效組織機制，綜合運用多種科學、合規的經營方式，與資本市場保持准確、及時的信息交互傳導，促使股價充分反映成員企業內在價值，並通過協同效應降低價值管理成本及提升價值管理效力，以實現集團市值長期穩定可持續發展。
本文試圖研究協同價值管理的方式，包括識別價值管理的關鍵要素、探討各因素是否能通過集團產生協同以及如何協同。
根據市值影響因素、價值管理和協同管理的理論基礎，協同價值管理的要素在於可控因素，包括盈利能力、成長性、公司戰略、公司治理、股權結構、分紅情況、資本運作、信息披露、投資者關系等。這些要素分別在協同價值創造和協同價值傳遞環節影響協同價值管理的機制。
當前，多家上市公司歸屬同一實控人的現象已十分普遍。數量眾多的同類型案例為協同價值管理理論的研究提供了樣本基礎，也體現了未來這一理論進一步實踐的現實需求。
通過對集團旗下多家上市公司進行協同價值管理的研究，可以識別同一集團內多家上市公司在協同價值創造和協同價值傳遞方面的關鍵因素，從而可以通過資源的共享、制度的設計、協同的資本運作等方式創造條件，實現價值管理過程中的成本降低、效率提升和總體市值穩步提升，有利於實現集團內各業務板塊的協調發展，各上市主體充分發揮其自身活力。
協同價值管理的目標
1、構建與內在價值相匹配的價值管理體系
通過集團與子公司共同發揮協同效用，可以協調內部揚長避短、相互配合，從而促進各上市企業的價值最大化；同時發掘集團內具有潛力的非上市企業，通過單獨上市或者注入已上市公司等形式，運用上市公司的融資功能推動企業加快發展，提高集團整體資產價值。
2、提升價值管理效率
當協同理論被運用到價值管理當中時，一方面，集團可以通過調配系統內部的資源，根據集團旗下不同上市公司的特點及需求，將有限的資源向更有發展需求的企業傾斜，分層次進行布局，從而推動整體價值的提升。另一方面，集團旗下各子公司也可直接通過管理模式的借鑒和資源的共享，提升各自及整體價值管理的效率，從而達到1+1>2的效果。
3、構建可持續的價值管理模式
當前上市公司面臨著復雜多變、不可預測、競爭激烈的環境，企業要生存和發展，要協同好子公司與集團之間的關系，調動一切可以協同的力量來彌補自身的不足，提高自身的競爭優勢，從而建立可持續的協同價值管理模式。
協同價值管理情況及案例分析
1、華潤集團：孵化資產有效注入，合理規劃上市地
華潤集團通過充分發揮集團在財務、資源、品牌、管理等方面的優勢，在整體戰略規劃指引下，獨自或聯合PE共同為上市公司並購暫不具備盈利能力但具有發展潛力的項目，或投入資金為上市公司拓展新興市場、發展新業務，協助具體項目快速成熟，使得能夠符合上市公司的要求，再把孵化成功的企業（項目）整合到上市公司平台。
此外，華潤集團合理規劃上市地，充分發揮旗下公司優勢。華潤微電子有限公司是華潤集團半導體投資運營平台，擁有晶元設計、晶圓製造、封裝測試等完整的半導體產業鏈，2020年2月27日正式登陸科創板，成為第一家登陸境內資本市場的紅籌企業。
同時，華潤集團專業職能部門協同效應明顯。以法律部門為例，在律師資源、政府關系、專業技能等方面，集團內部法律人員進行協同可以提高工作效率、降低溝通成本。
2、中信集團：機制護航，資源、客戶信息有效協同
中信集團在2010年3月成立了協同業務部，負責對不同子公司之間的業務協同合作、集團對外戰略合作進行規劃、指導與協調。在業務協同部的推動下，中信建立了網路狀的協同組織體系。縱向上，建立了集團協同部——子公司協同主管領導、協同對口部門——重點分支機構（分行）協同主管領導和部門等三級組織管理體系。橫向上，建立了區域協同平台——地區業務協同聯席會議機制。
同時，中信集團建立了「中信客戶信息文件系統（CIF）」，收集整理各個子公司的業務資源、上下遊客戶資源以及 社會 關系資源等信息，進行「以客戶為中心」的信息數據整合，為集團內子公司實現客戶信息資源共享提供了途徑。
中信集團協同的效果很難量化，但影響是長期的。《哈佛商業評論》專欄文章認為，協同能力已成為中信的軟實力，深入到集團的方方面面。協同能提升各家子公司的市場競爭力，降低各家公司市場拓展的成本和風險，更為廣泛地捕捉市場機遇和開拓新市場，更容易提供創新產品和增值服務，有效增強客戶的忠誠度。中信集團整體價值不斷提升，連續第十一年上榜《財富》世界500強，2019年位列全球第137位，排名上升12位。
3、復星集團：內部生態圈型的協同管理
復星集團為了挖掘企業集團內部的資金潛力，調集內部資金餘缺，加快集團資金周轉，提高整個集團的資金運作效率，旗下設立金融中介公司（上海復星高 科技 集團財務有限公司）為集團及其子公司提供存款服務、授信服務、結算服務以及其他金融服務。此外，復星集團通過內部借貸、相互擔保的方式，一家成員公司以其償還貸款的能力為保證，為另一家成員公司的資金融通提供便利，以滿足其對現金流的需求。
集團注重強化現金流控制，介入現金流充沛的商業企業，補充了房地產等高利潤產業，並通過股權激勵推動了現金流高效率流轉。股市權益性籌資、集團內部公司互相擔保獲得資金支持以及通過證券業等金融行業整合產業，使得管控現金流能力得到極大提升。
在上述協同方式的支持下，復星集團融資能力大幅提升，減輕了資金瓶頸對復星集團發展的限制。這使得復星集團擁有充足的資金進行多元化運作，其經營業務也逐漸發展為保險、醫葯 健康 、房地產、鋼鐵及礦業等多個行業百花齊放的局面。同時多元化運作還能產生「多幣效應」，增加對外融資金額，使得復星集團能夠更加從容的控制現金流。
協同價值管理建議
從我們提出的價值管理模型，即價值創造、價值傳遞和價值實現來看，擁有多家上市公司體系的集團公司首先需要關注自身的價值創造能力，以協同效應帶動價值創造以及價值傳遞，最終取得價值實現。
針對不同行業的集團公司，首先需要明確影響公司價值的主要因素，比如盈利波動性、盈利增速、 社會 責任、公司治理等。集團公司以及旗下上市公司需要針對主要問題進行解決，形成一套獨特的價值創造體系，另外更多關注業務之間的聯動，以取得協同效應。如果能挖掘潛力實現集團及下屬公司的協同效應最大化，無疑能明顯提升各家上市公司的價值創造能力，比如加強資源分配能力、設立協同評估機制等。
此外，集團公司可以通過加強資本運作，推動更多業務單元上市。這不僅能夠體現集團公司在所在行業的競爭優勢，同時，集團公司的上市單元能夠充分利用外部資源和資本的協同推動，加速相關業務板塊的成熟壯大。
為了達成價值實現，集團公司也需要關注價值傳遞，核心在於「4R」（投資者、券商分析師、媒體與監管機構）關系管理。集團公司應以總部價值引導價值傳遞的戰略協同，從集團層面加強與各利益相關方的溝通與合作。對於旗下上市公司而言，在貫徹整體策略、與集團加強協同溝通的同時，也應充分展現各家公司的個性化風格，形成獨特的資本市場形象。（作者單位為中國石油天然氣股份有限公司）
⑤ 如何防止集團公司對上市公司的惡意控制中小股東的利益如何得到保證如何在制度上規范上市公司的治理行為
上市公司在上市之前與集團公司之間的關系就存在問題,而上市後,兩者間並沒有實質的改進,當然其中有一定的利益集團.
另外一個原因,監管的不到位,也滋生了腐敗.
上市公司的治理和法律法規等及社會環境都有關系,這是一個長期的過程.