一致性評價上市公司中最差的

A. 什麼是股份制銀行

股份制商業銀行是非國有資本參股銀行。相對國有商業銀行公有制性質來說的,股份制商業銀行屬於股份制。截止2010年,中國通過銀監會批准成立的股份制商業銀行共有13家，包括:中信銀行、光大銀行、華夏銀行、廣東發展銀行、深圳發展銀行、招商銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、民生銀行、恆豐銀行、浙商銀行和渤海銀行以及平安銀行。
綜述
英文：joint-equity banks 我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行——招商銀行成立於1987年4月8日,是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行,總行設在深圳。
股份制商業銀行的定位
中國的股份制商業銀行產生於中國改革開放之後的八十年代中後期。1987年4月8日招商銀行成立之後，中國股份制商業銀行如雨後春筍般相繼成立。從此，中國商業銀行的改革和發展進入一個嶄新的階段。中國股份制商業銀行從創建伊始，就是以一個企業的角色定位於市場，實行資產負 股份制銀行
債比例管理，獨立核算，自負盈虧，它有著明晰的產權和股權分配，董事會是最高決策機構，完全以企業方式按照市場准則來運作。因此，股份制商業銀行與計劃經濟條件下建立的四大國有商業銀行有顯著差異。短短十幾年來，這些新生的股份制商業銀行，緊緊以市場為導向並以客戶需求至上為經營理念，展現給社會的是耳目一新的主動的貼身服務、相對靈活的經營機制和現代化的銀行管理，贏得了社會的廣泛認同和快速的發展。截止2004年7月，根據英國《銀行家》以核心資本主體為標準的最新排名，本文所研究的十家股份制商業銀行全部進入世界1000家大銀行之列，其中，中信實業銀行、招商銀行、上海浦東發展銀行、中國光大銀行五家銀行位列300名以內。
建立現代企業金融制度
根據中國銀監會2005年1月公布的銀行業金融機構的總資產與總負債情況可知，截止2004年底，股份制商業銀行資產總額46972.12億元，增長22.2%，股份制商業銀行負債總額45366.12億元，增長22.2%；股份制商業銀行不良貸款合計1424.06億元，比年初下降448.76億元；不良貸款率4.93%，比年初下降2.68個百分點；所有者權益1606.0億元，比年初增加232.78億元，增幅為16.95%。平均資本充足率6.59%，平均核心資本充足率3.95%，分別比去年增加了3.22和1.61個百分點。截止2004年底，股份制商業銀行在全部銀行業金融機構中的比例由2003年的13.8%上升到14.86%。毋庸置疑，中國股份制商業銀行經過十幾年的發展，成就可謂輝煌，尤其是在建立現代企業金融制度，促進中國銀行業競爭機制的形成，提升銀行服務水平，培養現代銀行管理體制等方面意義深遠。
促進中國銀行業競爭機制的形成
當然,一般地說,壟斷的存在,是效率降低的重要原因。但我國現階段銀行業競爭性效率較低的最為主要的原因,首先並不在於銀行業是否存在壟斷,而在於存在的是什麼性質的壟斷。如果是在市場競爭中形成的與銀行產業集中度及相應的規模經濟要求相適應的銀行業高集中度,那是並不排斥競爭的,而是在競爭中形成的一種結果。問題的症結在於,如果這種壟斷不是通過市場力量形成的,而是通過政府行政力量形成的壁壘,那就必然導致保護性的軟預算約束,導致低效率。我國銀行業低效率的根本原因,在於以國有制獨占為基礎的政府行政性壟斷。所以,股份制商業銀行的加入，有促進我國銀行業競爭機制的形成，提升服務水平，這是提高銀行競爭性效率的根本。
編輯本段股份制銀行高盈利背後
綜述
盡管利差收入仍是這些股份制銀行們凈利潤最大的組成部分，但是，剛剛過去的2006年裡，這些備受國有銀行規模壓制的股份制銀行已開始嘗試著通過細分市場、產品創新和特色營銷等方式進行差異化轉型。 收入增長30%，凈利潤增長40%，中間業務增長50%…… 伴隨著股份制銀行公布年報，一份份高成長的業績單讓投資者們欣喜若狂。
息差收入增加
2007年一季度末，各家股份制銀行都交出了一份令人欣喜的2006年業績答卷。 民生銀行凈利潤38.32億元，比上年增加11.59億元，增長43%。浦發銀行實現稅後利潤33.53億元，增加7.95億元，同比增長31.08%。興業銀行實現稅後利潤37.98億元，同比增長驚人的 股份制銀行
達到54.09%。 一位分析人士指出，加息帶來的存貸差的高利息收入仍然是股份制收入增長加速的主要原因。 浦發銀行受調控影響2006 年存貸款增長有所放緩，但正是2006年兩次加息，利差的擴大彌補了規模增速的下降；而深發展，凈利息收入分別佔2006年和2005年凈營業收入的90.9%和89.8%，2006年這一收入增長了33%至65億元人民幣。 樂觀人士認為，隨著進入加息周期，2007 年股份制銀行的利差收入還將進一步擴大。 然而，在高盈利背後，不少業內人士擔心我國中小股份制銀行主營收入過分依賴於存貸息差。隨著2006 年年底中國金融業全面對外開放，原有的國有商業銀行利用網點優勢繼續占據大部分市場份額；城市商業銀行藉助區域優勢也將參與競爭；而國外銀行攜技術和管理優勢，將對本土銀行造成很大的沖擊。面對眾多的競爭者，這種無差別的息差市場將會面臨逐步利潤攤薄的危險。
探路差異化
究竟是滿足於加息所帶來的息差增長，還是探索新的盈利模式，這是擺在各家股份制銀行面前的現實問題。 由於現在銀行的盈利模式主要還是依靠傳統的存貸款利差，銀行間的產品同質化嚴重，導致銀行間的競爭異常激烈。銀行網點拉存款的綜合成本越來越高，利息加上人工、折舊、銷售、稅金等，平均成本要達到3%左右，中小銀行甚至可能達到4%。 一位中國銀行人士表示，為了能夠拉來客戶，少數銀行還拚命想辦法高息攬儲，或者降低貸款利率。而客戶經理往往也是碰到什麼行業就做什麼行業，結果是什麼行業都懂一點，但什麼都不專。「這種情況帶來的直接後果就是對貸款風險的加大。」他說。 銀監會主席劉明康也曾多次表示，國內商業銀行在市場需求和同業競爭的推動下，金融產品成倍增長，但服務同質化現象嚴重，創新深度、廣度不夠，管理不善，缺乏品牌效應。 這種矛盾在當前轟轟烈烈的人民幣理財業務方面表現得尤為明顯。債券型、外匯掛鉤型……進入2006年，隨著股市的暴漲又出現了打新股信託型和與指數掛鉤的人民幣理財……為了與國有銀行爭奪理財客戶，股份制銀行想盡各種辦法來提高產品收益率。但其結果總是很容易被大銀行復制過去，再利用網點便利大規模銷售。 一位中信銀行人士分析指出，在這種壓力下，股份制銀行應該向他們的國外同行學習，必須進行差異化轉軌。「例如一些國外的銀行，它只做一個比較固定的行業。例如中小企業或者電子企業，它對這個行業的研究很透徹，有很多經驗，它就可以進行比較深層次的業務，同時控制風險。」 他說。 現實中，通過轉軌徹底轉變經營管理模式，重塑核心競爭力，避免同質化的競爭 股份制銀行
已經成為最近幾年股份制銀行的共同任務。 這一點在2006年的年報當中已初露端倪。 2006年，浦發銀行公司銀行業務首家推出了國內政府回購型資產證券化項目和城市建設類資產證券化項目。在綜合經營方面，浦發銀行正在籌建基金管理公司、與國外著名保險集團洽談銀保合作、研究制定金融租賃業務試點、探討投資養老金公司的可行性方案等。 中信銀行也試圖利用金融控股集團的優勢，整合集團內的金融機構共同推出新的產品。2006年中信銀行與中新信託和中信證券聯手推出的打新股人民幣理財計劃，由於其預期收益率高，吸引了上百億的資金追捧，業已形成穩定的客戶群。 而深圳發展銀行與民生銀行則在貿易融資方面先走一步。 一位業內人士認為，從2006年開始，股份制銀行們，盡管盈利方式仍然相似，但實際上，各行的盈利方式已經開始發生了潛移默化的改變。他們已經在細分市場中邁出了第一步。
編輯本段股份制銀行轉型:實力決定競爭格局
綜述
對於股份制銀行而言，能否把轉型的目標變成現實，最關鍵的是要看實力——是否有足夠的財務實力支撐轉型所需要的巨大財務投入。
轉型和戰略調整
在國有銀行實施股份制改造、外資銀行全面進入在即的情況下，受到沖擊和挑戰最多的就是處於內外夾擊中的股份制銀行。 招商銀行把主要競爭對手視為完成股改之後的四大銀行；民生銀行則把全面進入後的外資銀行視為最大的競爭對象。公認最好的兩家股份制銀行尚且有如此強烈的感受和壓力，其他的股份制銀行自不待言。 事實上，傳統股份制銀行「三甲」——招行、民生和浦發都在轉型。 2005年招商銀行行長從著手零售業務組織架構的事業部制開始改革試點；民生銀行在2006年初把所有支行變成零售業務終端的同時，啟動了公司業務的組織架構調整；2005年年中，浦發銀行兩個核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部的組建完成，標志著在總行層面已經完成了組織架構的調整，不以而足。 根據中國交通銀行3月份在香港公布的首份上市後年報，其戰略轉型成效初步顯現的標志就是「零售業務收入、凈手續費及傭金收入分別達到11.70%和6.00%。」目前，交行已將總行個人金融部分拆成四個獨立部門——產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長葉迪奇匯報。 中信銀行也正在試圖擺脫公司業務銀行的形象，向零售銀行轉型。興業銀行、華夏銀行、光大銀行等，也紛紛提出戰略轉型的口號。 各股份制銀行戰略轉型最核心內容就是：提高零售業務占整個業務的比重，提高中間業務收入佔比。 當今國際銀行業，零售銀行已經占據主導地位。以香港恆生銀行為例，2005年，在恆生銀行133.58億港元的稅前利潤中，來自個人銀行業務的達到76.86億元。佔比高達57.5%，而國內銀行中零售業務發展最好的招行，佔比不過1/4左右。
實力決定轉型
事實上，提高零售銀行業務的佔比和向零售銀行轉型是兩個概念。多數股份制銀行目前做的是提高零售業務佔比的工作，距離向零售銀行轉型還有很長的路要走。 所謂的轉型為零售銀行，並不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務佔有重要甚至主要的地位。國際銀行業對此的衡量標準是：零售銀行業務的收入比重和利潤比重應佔到整個銀行收入和利潤的40%以上。目前國內絕大多數銀行都是「公司銀行」，公司銀行業務占絕對比重，而零售銀行業務佔比多在10%左右，即使佔比最高的時候也不過20%左右。 而在貴賓理財、信用卡等零售業務產品方面進行突破，或者加大個人消費貸款的發放力度，以增加個人儲蓄存款或者個人貸款的比重，這只是向零售銀行轉型的初級階段。 要實現向零售銀行的轉型，需要建立先進的信息技術平台；需要進行組織架構的調整，變各家銀行現行的總分支行塊狀架構為國際通行的事業部制條線架構；需要進行激勵機制的重新設計，鼓勵各級機構開拓在初期並不盈利的零售業務。 此外，雖然網上銀行近年來發展迅速，但是對於開展零售業務而言，通過更多的零售網點、更多的自助設備為個人客戶提供更加快捷便利的服務，在現階段仍然至關重要。而增設網點就需要增加很多人工的成本。這些都需要在零售銀行轉型前期進行大量的財務資源投入。與傳統的公司業務不同的是，零售銀行業務的盈利周期很長，就以信用卡業務為例，要想實現盈利，至少也要在三年之後。因此，要想實現向零售銀行轉型，必須做好前期進行大量投入並承擔大量虧損的心理准備和財力准備。 「並不是每家銀行都能夠實現轉型的，關鍵要看哪家銀行有實力進行轉型」，某股份制銀行的一位高層人士指出。在他看來：「具備轉型實力的股份制銀行，只有招行、民生、浦發以及交行這幾家」。在這位人士看來，在這些股份制銀行中，民生和浦發的公司業務盈利能力最強、資產質量最好，具備了為轉型持續提供大量財務支援的實力；招行的零售業務在2005年已經實現了11億元的利潤，再加上公司業務給予一定的支持，有實力完成轉型。而交行一方面通過引進戰略投資者匯豐和上市籌集了大量資金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具備了轉型的財務實力。 相比之下，其他股份制銀行就沒有這樣的實力了。沉重的歷史包袱或者微薄的公司業務盈利使得他們不具備轉型的財務實力，只能在信用卡等某些零售銀行產品上實現突破，全面轉型為時尚早。
公司業務的角色
「不抓批發銀行業務現在沒飯吃；不抓零售銀行業務將來沒飯吃」。馬蔚華的這一精闢描述指出了在零售銀行轉型中公司業務和零售業務各自的地位。 目前，國內的銀行還都是公司銀行，主要的利潤來源還是公司業務。如果沒有公司業務獲得的較高利潤來彌補零售業務前期的持續投入和虧損，向零售銀行轉型根本沒法進行。 現在，有的股份制銀行似乎存在這種傾向：向零售銀行轉型就是放慢公司業務的發展速度，或者把主要精力放在零售業務方面，對公司業務的發展減少關注。招行行長助理唐志宏告訴本報，戰略調整並不意味著公司業務不重要了，而是意味著：過去個人業務的佔比太小，要加大，是結構調整而非總量調整；商業銀行面臨的市場變化，使得未來零售業務發展空間更大，更應該關注這一塊；發展零售業務和非利息收入的平均速度快於平均業務增長速度，而不是公司業務速度放慢。 事實上，在向零售銀行轉型的同時，各家銀行的公司業務也面臨較大的轉型壓力。去年以來，短期融資券的推出、利率市場化進程的加速、綜合經營的試點，都令股份制銀行的公司業務不能再依靠傳統的模式經營。 民生銀行公司業務部總經理馮劍松向本報指出：公司銀行業務的轉型是中國銀行業向零售銀行轉型的重點和難點，沒有公司銀行業務的轉型成功，國內銀行不可能向零售銀行轉型成功。 因此，股份制銀行的戰略調整和轉型應該是在公司業務強大的財務支持下加快零售銀行轉型。從這個角度上講，那些公司業務盈利能力較差或者不良貸款包袱較重的股份制銀行，在轉型方面要慢於公司業務做得好的銀行。其結果是：由於公司業務創造的利潤低，有的股份制銀行缺少強有力的財務投入，發展零售銀行業務只能在開發某個產品上做文章，組織架構的事業部制調整在短期內不可能進行，從而與具備實力、先行一步的股份制銀行不能同步轉型，差距越來越大。
編輯本段股份制銀行的挑戰
時至今日，中國四大國有商業銀行的改革正在加快速度。2004年1月6日，國務院決定注資中國銀行和中國建設銀行450億美元(3724.65億人民幣)，並引進戰略合作夥伴，這標志著國有商業銀行股份制改革已經拉開了序幕。2004年8月24日，中國銀行股份制有限公司正式成立，2004年9月21日，中國建設銀行股份有限公司正式對外掛牌，這標志著中國銀行和中國建設銀行股份制改造已經完成。接著中國工商銀行也完成股份制改造，而中國農業銀行也將在2010年下半年進行IPO並上市，四大國有商業銀行將會以其擁有的占壟斷地位的資源，按真正的市場運作機制撲向市場。股份制商業銀行原先所擁有的，諸如經營機制、銀行服務、高效決策、激勵機制等競爭優勢將會逐漸弱化，帶給股份制商業銀行新的競爭和挑戰，已經悄然來臨。其次，隨著中國加入WTO，對銀行業的五年保護期已經臨近，外資銀行正大舉進入中國市場。截至2004年7月，已有19個國家和地區的64家外資銀行，在我國設立了192家營業性機構，資產達到495億美元，獲准經營人民幣業務的在華外資銀行機構達到100家，占外資銀行營業機構總數的50%，其中上海53家，深圳19家，天津8家，廣州7家，大連6家，珠海2家，青島2家，福州2家(資料來源：中國銀監會)。根據加入世界貿易組織的承諾，2004年12月1日，我國進一步向外資銀行開放北京、昆明和廈門三地的人民幣業務。隨著外資銀行大規模進入，中國的金融環境逐漸與國際接軌的新形勢，中國銀行業面對的將是世界范圍的銀行間的競爭。
中國股份制商業銀行不僅面臨著變化了的國內銀行之間的新的競爭，而且將越來越感受到來自外資銀行的多層次沖擊。對於實力遠遠超過四大國有商業銀行的花旗銀行、匯豐銀行、東京三菱銀行等許多外資銀行而言，他們先進的經營理念、經營模式、服務品質等無疑是中國股份制商業銀行學習的標桿，同時也是中國股份制商業銀行在競爭中的劣勢所在。
與國有商業銀行對比
2003年，亞洲權威銀行業期刊《亞洲銀行家》在上海宣布了年度亞洲300強商業銀行的最新排名。包括三家上市銀行(上海浦東發展銀行、招商銀行和民生銀行)在內的中國股份制銀行在排行榜上風頭盡顯，而規模龐大的四大國有銀行，卻不敵風頭正勁的股份制銀行，排名相對靠後。上海浦東發展銀行以超過330億美元的資產規模排在亞洲300銀行的第15位，居人榜的中國銀行業之首。雖然中國工商銀行和中國銀行的總資產分別達5760億美元和4330億美元，但兩者的排名卻分別為第157位和第100位[1]。 據《亞洲銀行家》分析，按照慣例，單據資產規模排名，中國四大商業銀行肯定會排在前10位。但是，資產規模總額只是其中一個參考因素，主要還是依據各銀行的財務運作質量、資產質量、收益改善以及與去年資產相比較的情況等四大因素。 成立不過近二十年的股份制商業銀行排名超過歷史久、規模龐大的四大國有商業銀行，這本身就說明了股份制商業銀行在中國金融市場競爭中所具有的制度競爭優勢。因此在新的形勢和壓力下，國有銀行必須探索深化體制改革的新思路。2002年2月，全國金融工作會議提出，國有銀行要建立良好公司治理機制和進行股份制改革。2003年10月，十六屆三中全會決議進一步明確，選擇有條件的國有商業銀行實行股份制改造，加快處置不良資產，充實資本金，創造條件上市。走股份制改造之路，是當前國有銀行走出困境的戰略抉擇。 1、制度競爭力： 由制度差異所帶來的市場競爭力的差異----法人治理結構差異 股份有限公司和有限責任公司都是以股東出資形成的法人財產為基礎的法人實體。由於公司的出資人即股東很多(現代大公司甚至達到幾百萬人)，股份相當分散，所有權與經營控制權的分離就越來越明顯，因而公司並不是由股東直接經營管理，而是通過一系列代理關系和制度安排，由少數人進行管理的，這一系列制度安排就是公司的法人治理結構。公司法人治理結構與公司法人產權制度有著極其密切的聯系，治理結構從某種意義上說是企業法人產權制度的組織結構形式，同時，企業法人產權的有效安排又是公司有效性的基本前提。治理結構命題的提出，根本原因在於現代企業法人產權制度的形成。因為現代企業產權制度是一種典型的關於資產權利的委託--代理制，便有了權利的分離和相應的權利主體多元化，從而相互間的監督、制衡成為重要的問題，因此，理解治理結構首先必須把握企業法人產權的實質及特徵。 2、公司治理制度差異分析 現代企業法人治理結構由股東大會、董事會、監事會和由高層經理人員組成的執行機構四部分組成其中股東大會選舉董事組成董事會並將自己的資產交給董事會託管董事會是公司的最高決策結構，擁有對高層經理人員的聘用、獎懲及解僱權；股東大會同時選舉監事組成監事會，負責監督檢查股市的財務狀況和業務執行狀況；高層經理人員組成的執行機構在董事會的授權范圍內負責公司的日常經營。 可見，公司治理結構是公司內不同參與者(包括董事會、經理人、股東和其他利益相關者)的權利和責任的分配，以及為處理公司事務所制定的一套規則和程序。 2004年，一份全稱為《北京中外資商業銀行競爭力比較調研報告》出台：該報告根據銀行的外部環境、經營狀況、業務拓展能力、創新能力和組織管理等五個方面對其進行了比較，在京的所有銀行中，外資股份制商業銀行一路遙遙領先，而中資銀行則望塵莫及，工、中、建、農四大行排在了最後。為什麼佔有國內金融資源最多、獲得壟斷好處最多、政府對其傾向性最多的四大國有銀行的競爭力會最差?是評價的標准有問題還是四大國有銀行本身競爭力不足?而且此報告是出自人民銀行之手，作者認為差別在銀行的治理結構是否規范，近幾年來，無論是用金融債券給四大國有銀行補充資本金，還是14000億銀行不良資產的剝離，無論是銀行內控風險管理制度設立，還是四大國有銀行大規模的裁員等，國有銀行的改革可謂一波又一波，一環扣一環。但是，國有銀行改革的效果為什麼不是那樣好?為什麼與其他銀行比成長得那樣慢?問題出在何處?現在看來，最大的問題就在於四大國有銀行現代銀行制度的缺失。 3、激勵與約束機制差異
自上世紀90年代以來，美國銀行界高管的主要收入均來自股票期權等中、長期激勵。擴大高層報酬中變動部分與固定部分的比例，增加內部報酬級別差距是中國銀行業完善治理結構過程中高管薪酬改革的方向。
在完善公司治理結構時。一方面必須建立有效的激勵約束機制。合理的績效評價制度和有效的激勵制度。是使管理者和員工的行為與銀行的經營成果緊密結合、確保落實銀行經營目標的有效保障。另一方面必須完善稽核評價機制。依據審慎會計原則加強透明度建設。有效運用由內外審計人員所做出的工作指導.在績效評價的基礎上建立起董事、經理人員的薪酬與公司績效和個人業績相聯系的激勵機制，以鼓勵董事勤勉盡責。保持經理人員的穩定.並且保證報酬辦法與銀行的戰略目標、管理環境和企業文化的一致性。

B. 仿製葯一致性評價進入全面監督評價階段

2018年前，必須完成289個品種的仿製葯一致性評價。隨著仿製葯一致性評價各類相關政策文件的密集發布，以及各省食品葯品監督管理局積極推進，2017年，牽動千家葯企神經的仿製葯一致性評價將進入全面監督評價階段。石葯、華潤雙鶴、羅欣葯業等諸多葯企都紛紛表示，正在加速推進仿製葯質量和療效一致性評價進程。業內專家指出，篩選一部分有競爭優勢的產品先參與做一致性評價，再抓緊時間構建或調整產品發展戰略，推動企業轉型升級，已成大勢所趨。

石葯集團質量相關負責人建議，在對公司產品情況和參比制劑情況梳理中，尚有諸多問題待解，有確定參比制劑的，有劑型一致規格不一致的，有中國特色的（如復方利血平）且臨床應用較廣，有在該產品的用法用量中不支持該規格，但在百姓中廣泛使用的（如25mg阿司匹林腸溶片）等，不知該何去何從。放棄該品種一致性評價，就意味著百姓將無法使用到廉價、有效的葯品；進行一致性評價，又不知如何做起，如復方利血平廣泛的臨床應用數據是否能夠支持或者代替臨床有效性臨床試驗。2018年的「大限時間」，讓企業有時間把研究工作做細，切實提高產品的質量與療效。但對於緊缺臨床試驗資源、劑型與參比制劑不一致的產品、國內與歐美同步上市或者同一生產線的品種等問題，還需盡快給予確實可操作的指導原則和受理審評審批綠色通道。

據了解，美國和日本是較早推行仿製葯一致性評價的國家，目前取得了較好的成效。在美、日兩國開展一致性評價的過程中，「橙皮書」起到了極大的作用，美國的《經治療等效性評價批準的葯品》和日本的《醫療用醫葯品品質情報集》（兩份文件俗稱「橙皮書」）都對參比制劑做出了詳細規定。

華潤雙鶴相關負責人表示，需盡快將參比制劑確定法律化，呼籲盡快出台中國「橙皮書」參比制劑目錄。此次一致性評價中參比制劑的確定採用的形式為「企業申請－專家評議－行政審批」的方式確認，美國、歐盟對參比制劑的確定是以法律形式確定並進行規定，由於我國尚沒有關於參比制劑的法律法規，導致評價過程中確認參比制劑的工作尚處於探索階段，難度較大且審評時間較長。建議盡快出台中國「橙皮書」參比制劑目錄，確定法定的參比制劑。

此外，建議縮短參比制劑一次性進口審批時限。華潤雙鶴相關負責人表示，參比制劑的一次性進口准備文件較多，審批有時限要求，參比制劑的可獲得性嚴重製約一致性評價工作的進程，建議能否加快或者簡化審批流程，或組織相關機構建立參比制劑采購平台，統一采購國內未上市的參比制劑，避免企業多頭采購，浪費人力物力。同時，希望建立企業與評價辦公室的溝通平台及機制，幫助及時解決在研究中遇到的各種技術問題。

國家食葯監總局葯化注冊司相關負責人表示，推進仿製葯一致性評價是難度最大、耗時最長、意義重大的改革，有助於提升制葯行業發展水平，保證公眾用葯安全有效；降低醫療成本、促進產業結構調整；增強國際競爭力，促進國產葯品走向世界。目前，國家食葯監總局陸續發布了10餘個政策文件和多個技術指導原則，後續還將適時發布政策文件和技術指導原則，輔助、指導並推動企業開展一致性評價工作。「總局已成立仿製葯質量一致性評價辦公室，專門負責一致性評價的總體工作。在總局，中檢院網站中設置專欄，發布一致性評價相關政策，指導開展工作。公開參比制劑的備案，通過電子方式接受申請備案，已有2400多個備案申請獲得受理。」該負責人表示，這項工作具有很大的挑戰性，有歷史品種的多樣性、復雜性，還需要不斷研究解決問題。

C. 怎麼做葯物一致性評價呢

開展仿製葯一致性評價，可以使仿製葯在質量和療效上與原研葯一致，在臨床上可替代原研葯，這不僅可以節約醫療費用，同時也可提升我國的仿製葯質量和制葯行業的整體發展水平，保證公眾用葯安全有效。
化學葯品新注冊分類實施前批准上市的仿製葯，無論是國產仿製葯，還是進口仿製葯、原研葯品地產化品種，凡未按照與原研葯品質量和療效一致性原則審批的，均須開展一致性評價。
首批將對國家基本葯物目錄(2012年版)中2007年10月1日前批准上市的化學葯品仿製葯口服固體制劑進行一致性評價。這部分葯品原則上應在2018年底前完成一致性評價。為什麼首先要對基本葯物目錄中的化學葯品口服固體制劑進行一致性評價呢?主要有兩點：一是因為口服固體制劑量大面廣、最為常用;二是基本葯物是保障群眾基本用葯需求的品種。
上述以外的其他化學葯品仿製葯口服固體制劑，企業可自行組織一致性評價工作，自首家品種通過一致性評價後，三年後不再受理其他葯品生產企業相同品種的一致性評價申請。
除了以上這些仿製葯以外的其他化學仿製葯，包括基本葯物目錄中其他劑型的葯品，非基葯目錄的品種等等，由於涉及品種眾多、情況復雜，總局將分期分批發布開展質量和...開展仿製葯一致性評價，可以使仿製葯在質量和療效上與原研葯一致，在臨床上可替代原研葯，這不僅可以節約醫療費用，同時也可提升我國的仿製葯質量和制葯行業的整體發展水平，保證公眾用葯安全有效。
化學葯品新注冊分類實施前批准上市的仿製葯，無論是國產仿製葯，還是進口仿製葯、原研葯品地產化品種，凡未按照與原研葯品質量和療效一致性原則審批的，均須開展一致性評價。
首批將對國家基本葯物目錄(2012年版)中2007年10月1日前批准上市的化學葯品仿製葯口服固體制劑進行一致性評價。這部分葯品原則上應在2018年底前完成一致性評價。為什麼首先要對基本葯物目錄中的化學葯品口服固體制劑進行一致性評價呢?主要有兩點：一是因為口服固體制劑量大面廣、最為常用;二是基本葯物是保障群眾基本用葯需求的品種。
上述以外的其他化學葯品仿製葯口服固體制劑，企業可自行組織一致性評價工作，自首家品種通過一致性評價後，三年後不再受理其他葯品生產企業相同品種的一致性評價申請。
除了以上這些仿製葯以外的其他化學仿製葯，包括基本葯物目錄中其他劑型的葯品，非基葯目錄的品種等等，由於涉及品種眾多、情況復雜，總局將分期分批發布開展質量和療效一致性評價的品種名單。對這些品種，鼓勵大家提前開展評價。

D. 請問評價上市公司有哪些標准啊

上市公司是指所發行的股票經過國務院或者國務院授權的證券管理專部門批准在證屬券交易所上市交易的股份有限公司。上市公司把其證券及股份於證券交易所上市後,公眾人士可根據各個交易所的規則下，自由買賣相關證券及股份，買入股份的公眾人士即成為該公司之股東，享有權益。

根據中華人民共和國證券法第五十條的規定股份有限公司申請股票上市,應當符合下列條件:(一)股票經國務院證券監督管理機構核准已公開發行;

(二)公司股本總額不少於人民幣三千萬元;

(三)公開發行的股份達到公司股份總數的百分之二十五以上;公司股本總額超過人民幣四億元的，公開發行股份的比例為百分之十以上;

(四)公司最近三年無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。

證券交易所可以規定高於前款規定的上市條件，並報國務院證券監督管理機構批准。

總結:

第一，必須是我國境內合法經營的股份有限公司；第二，需要經過政府主管部門的批准；第三，其發行的股票需要在證券交易所進行交易。

E. 如何評價上市公司的報酬與激勵機制

1.企業競爭力。企業競爭力是指競爭性市場中一個企業所具有的能夠持續的、比其他企業更有效的向市場提供產品或服務並獲得利益和自身發展的綜合素質。 2.人力資源管理。所謂人力資源管理，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。它是通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，並對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。 二、石油企業人力資源管理現狀分析 （1）人力資源結構不合理；（2）管理形式單一；（3）一線員工總體素質偏低；（4）人才流失嚴重。 三、石油企業人力資源管理建議和對策 （一）轉變認識，提升人力資源管理規劃 1.在崗位設置上，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸並，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。 2.在人才引進上，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求引進的人才，才是能夠符合企業需要的。 3.在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。 （二）實施人力資源管理創新 1.適才，即選擇適合企業的員工。適才就是企業員工不論智慧、才能或專業能力，只要能勝任擔任的工作，且能滿足他追求工作的動機，能在團隊運作下與人愉快合作，樹立適合的才是最好的理念。 2.留才、激才。依靠激勵導向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策來吸引優秀人才：保持企業核心競爭力的知識、管理型員工與其他員工的報酬將有顯著的差距；按個人能力、技能、績效而不是按職務付酬；企業給予員工一定的福利點數，員工可以在點數范圍內根據自己的情況，從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇自己喜歡的福利。 3.用才，即人力資源的配置。企業在重視現實能力的同時應重視員工的潛在能力，營造與員工一起成長的組織氛圍，為員工提供職業生涯發展規劃，為優秀人才提供施展才華、實現自我超越的空間，為優秀企業家和員工團隊創造寬松的創業和工作環境使其成為企業發展的不竭動力。另外，目前石油企業所需要的人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的「按部就班，內部提拔」的規則，實行面向社會公開招聘，能上能下，能出能進，增強人力資源的流動性。 4.育才。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得好的效果，則要求企業員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓，而不是削弱培訓，吸收一線職工參與管理，而不是把工人拒之「門外」。任何優秀的人才不進行培訓和學習也會被時代淘汰。企業要針對自身的發展建立人力資源培訓體系，把培訓的目的由過去的使員工適應企業當前需要轉變為對「企業人」的塑造；把培訓的對象由原來的少數人員轉變為企業全員培訓，把企業內部交流應拓展到一般的企業人員，同時交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面；把只關注培訓過程轉變為更注重培訓結果。 （三）建立健全員工績效考核評價體系 1.員工績效考核評價體系要有明確性。首先確定績效考核流程：確定目標—作業分析—檢查完成工作—評價業績—與員工討論—再次確定目標。石油企業人力資源部門要根據目前企業最重要的需要確定考核指標，為員工提供一個明確的指導，告訴他們企業對他們的期望是什麼，讓員工明白考核什麼？如何才能達到指標的要求，也可以說是企業的告知文化？在確定特定的目標以後，企業必須明白在他們的任務中員工最希望得到什麼，讓員工知道對他們的期望才是最重要的。 2.要注重管理。績效考核的目的是對員工進一步的開發，使他們能夠有效的完成工作，它不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這些不佳的原因所在——比如說存在技能缺陷、動機問題或者是某些障礙抑制了員工提高績效等。它不是為了抓員工的小辮子，而是發現企業管理系統的不足，績效管理是在開發考評者能力、被考評者技能的同時，完善和開發企業的管理系統和績效系統，從而實現組織的績效提升。同時通過績效差距的分析，制訂員工培訓計劃，幫助員工改進績效，實現組織和員工績效的共同改進，也就是績效管理中的重要等式：績效差距＝理想目標-實際目標，員工培訓計劃就是依據這個等式制訂。 3.提高績效考核的可信度。可信度是指績效考核的一致性程度。可信度的一種重要類型是考評人的信度，即對員工績效考評人之間的一致性程度。如果兩個人對同一個人的工作績效所作出的評價結果是一樣的，那麼這種績效評價系統就具有了考評者可信度。要提高績效考核的信度就要加強考評人培訓，績效考評指標體系建立後，考評中也難免出現人為誤差或系統誤差。因此績效管理除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系外，還需加強對考評人員的培訓，培養考評人員有主見、善於思考、分析問題、解決問題的技能技巧，提升考評人員職業道德素質，從而減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾，構建和諧發展環境和穩定的文化氛圍。 4.要做好績效考評結果的運用，使其與晉級、晉升等激勵機制掛鉤。正如戴爾公司創始人萬克爾·戴爾所說，「我們需要一種所有員工都認為合適和有效的激勵作用的注重業績的酬勞機制，企業在很大程度上以個人業績和雄心為基礎的工作方式中收益，不僅在財政方面，而且在企業的所有方面」。我們做績效考核，就是要依據考核的結果，對好的績效應及時提薪，差的績效應該培訓、轉崗或降薪，讓績效管理這一難度最大的、耗時最長的工作，真正為企業發展提供動力，讓員工在考核管理中成長，在考核管理中實現自己的價值，使員工看到好的績效給自己、給企業帶來的效率，實現企業和員工共同獲利，從而激發員工工作熱情，使石油企業留住和吸引更多人才。 （四）建立人力資源激勵機制，合理控制人才流失 1.激勵機制要以員工需要為基礎。員工需要與組織目標常常不盡一致，這就需要通過激勵來使二者協調起來，首先要增加個人實現工作績效的可能性，採取措施進行強有力的控制，比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時，還要考慮個人實現組織目標之後，組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標准，又要考慮員工想要的是什麼報酬，考慮員工需要的差異性，盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性，但應在客觀上盡力做到公平、公正。 2.激勵的手段。（1）物質手段。發放獎金、獎品，晉級，獎勵旅遊、培訓、出國考察等，經濟處罰；（2）精神手段。頒發獎狀、獲獎證書、獎杯、獎章、錦旗，通報表揚，給予榮譽稱號等。（3）激勵藝術。1）員工不同，激勵手段不同；2）注意激勵的綜合評價；3）控制獎勵的效差性；4）適當控制期望概率；5）樹立恰當的激勵目標；6）獎懲結合，以獎為主、以懲為輔。 （五）積極營造和諧的企業氛圍，增強企業的凝聚力和競爭力 一個企業是否有競爭能力，關鍵看是否能把職工都捏在一塊，群策群力，水乳交融。在員工中之所以會存在大局觀念不強，以自我為中心，甚至挖企業的牆角，主要是因為從內心深處沒有融入這個大集體，有不被重視甚至冷落的感覺，沒有「家」的感覺，缺乏歸屬感，自然就不會全心全意地為企業作貢獻，讓自身的能量盡可能釋放。因此，管理工作要做實做細，尤其要注重細節管理，讓員工深切感受到組織的重視、尊重和關心，增強歸屬感，也就同時增強了責任感。其實有時一個小小的舉措就會徹底解決這些問題。比如營造一個適合某個崗位的工作環境，一個不經意的關注，在處理一些事務上適當授權等等，會讓職工感受到組織的溫暖和關心，感到自己被重視、被信任，進而使他們有責任心，有參與感，自然會真心實意地為企業付出。這樣，整個團體同心合作，各級管理者之間、管理者與上下級之間團結共事，人人都能發揮所長，互補不足，企業才有新鮮的活力，所從事的事業才會蒸蒸日上。 綜上所述，管理是門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此石油企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應自己企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

F. 什麼是一致性評價

答：UPOV公約1991文本規定：對一個品種一致性進行評價的基礎是「其相關的性狀足夠一致」。如果一個品種「考慮到因特定的繁殖特點可以預期的變異外，其相關的性狀應足夠一致」，則該品種具備一致性。一致性的確定是通過對申請品種與近似品種諸性狀的表達差異程度來判斷，根據不同的作物的不同繁殖方式其允許的變異范圍要求不一，對於嚴格的自花授粉品種、常自花授粉品種、雜交種的自交系、無性繁殖品種、異花授粉品種、常異花授粉品種、綜合品種和雜交品種的一致性水平要求是不一樣的，同時還和測試的樣本大小有關，UPOV相關技術文件對此有明確的規定。

G. 伊瑞可的「一致性評價」含金量高嗎

國家仿製葯一致性評價，是官方對仿製葯與原研品在‏質‏量和‏療‏效方面是否完全一致的最‏權‏威評判，含金量可以說相當高了。伊瑞可通掘拆過這個評價，也就說明它和進口原研葯完全無差禪洞別，可以等判襲棗同使用。當然了，這個在價位上更便宜，符合我國廣大患者家庭的實際經濟承受能力。