Ⅰ 百事可樂和可口可樂
百事可樂和可口可樂什麼關系
百事可樂和可口可樂是競爭關系。
可口可樂和百事可樂是相互競爭100年，並且尊重遊戲規則，懂得向對方學習的兩個公司。 可口可樂創建於1919年，百事可樂比可口可樂要晚7年，甚至百事可樂的名字都是向可口可樂學的。
雙方的可樂配方並不相同，也不是同一家公司。 (1)上市公司特勞特擴展閱讀： 自從2004年開始，百事可樂的營收總額和增長率就超越了可口可樂。
2004年百事可樂銷售額達到292.61億美元，同比增長8.5%；可口可樂銷售收入為219.6億美元，增長4.4%。但可口可樂的凈利潤率一直高於百事可樂。
2016年，可口可樂銷售額達到418.63億美元，財年凈利潤達65.28億美元；百事可樂銷售額627.99億美元，財年凈利潤億63.29為美元。 百事可樂銷售額高於可口可樂，但凈利潤卻低於可口可樂，為什麼？ 究其原因，源於兩者的經營模式差異。
可口可樂一直是橫向發展，專注飲料事業，雖然也有娛樂業等其它行業的投資，但僅僅是投資，並未影響公司的主業。 百事可樂公司是多元化的發展戰略。
百事可樂先後收購必勝客、肯德基、塔可鍾等餐飲集團，成為一家食品與飲料公司。1997年，為了更好的發揮產品結構優勢，百事可樂將肯德基等餐飲企業分離，組成一家獨立的上市公司百勝集團。
但接著百事公司又收購了世界著名的桂格公司，多元化發展休閑食品與飲料業務。 雖可口可樂與百事可樂時時為戰，但伴隨它們的卻也是壯大。
如百事可樂前首席執行官羅傑.恩瑞克所說： 「兩者的戰爭必須被看作一場沒有硝煙的持久戰。沒有可口可樂的話，百事可樂不太可能成為一個富有創意、行動靈活的競爭者。
可口可樂越成功，我們就必須更為敏銳。而在戰壕的對面，我相信可口可樂的人會說，對於可口可樂公司今日的成功，誰的貢獻都沒有百事可樂多。」
當然從2014年開始，受消費觀念的提升，可樂這種飲料銷量開滑此始下滑，影響了雙方收入。所以，甭論輸贏，可口可樂與百事可樂的故事遠沒有結束！。
百事可樂與可口可樂的不同點,越多越好！
最明顯的就是甜度不同 百事可樂最初是葯劑師發明的一種葯物，後來才添加了其他的成分變成飲料，可口的配方至今無人知曉.它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。
百事可樂和可口可樂從表面看來沒什麼太大差異，但當你仔細品嘗時會發現他們真的有不同之處，可口可樂的含糖量要比百事高一點，甜而不膩，而百事的有點微苦，感覺有點像加糖的二氧化碳咖啡，可口可樂一般都會比百事貴一、二角錢。剛一打開的氣百事可樂大於可口可樂，喝起來要爽一些，但是百事可樂的存放時間不如可口可樂，百事可樂有半天的時間喝起來就像好長時間似的像糖水一樣，而可口可樂則不會，相對時間會長很多。
可口可樂和百事可樂的區別,
稍作留心，我們便會發現同類別的成功品牌往往都有一個優秀的競爭對手存在著，他們彼此間在戰略戰術上無不針鋒相對，在品牌博弈過程中不斷完善自己、超越自己。
之所以沒有使用「競爭者」一詞，因為它有鋒告礙正確理解博弈雙方的相互作用。競爭使我們想到的是雙方或多方激烈競爭的情形，例如：我們可以說在一個產品類別的任何一個品牌都是這個行業領導品牌的競爭者，但它卻不是領導品牌的博弈者.博弈者是一種互相依存的關系，真正的博弈雙方清楚地明白彼此間處於一種什麼狀態，這就是品牌博弈所追求的均衡狀態--競合。
這樣的例子在許多行業都可以信手拈來，可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基便是典型的例子，它們在品牌的博弈中雙方共同成長、不斷完善，把一些跟進者遠遠地甩在後面，就其品牌博弈雙方的特質及博弈過程，有許多地方信基迅值得我們思考和總結。 同質與差異的結合 品牌博弈的過程並不是一味追求雷同和尋找絕對的差異，而是要在同質與差異之間尋找一個完美的結合點，使對弈的品牌在消費者的心靈層面有所區分。
品牌的產品基本層面若屬雷同無可厚非，但品牌感召力必須要有所區分，這樣品牌的個性才能夠凸顯出來，從而影響消費者面對不同品牌時的購買決策。以可口可樂與百事可樂為例，從產品面我們可以清楚地看到，他們之間的每一個產品線都是針鋒相對，從可口可樂對百事可樂到芬達對美年達，無論從產品的口味、包裝風格都十分類似，雖然可口可樂一再向消費者強調1%神秘配方，但真正影響消費者購買行為、潛移默化地讓消費者區分這兩個品牌的是，彼此間在消費者定義和品牌定義上存在著一定的差異。
從順序上講，是先有品牌定義，再完善品牌核心價值（品牌個性、品牌主張）及訴求，從而順勢有了該品牌的消費者定義。品牌定義是一個設計的過程，而消費者定義是設計的結果，這樣的因果關系，造就了可口可樂與百事可樂在品牌定義和消費者定義上有所區別。
接下來，我們從這兩個品牌的基本訴求層面，詮釋他們的差異。可口可樂一貫堅持的基礎訴求是「可口如一」，而百事可樂則用「渴望無限」。
從字面上理解，我們就能發現它們在表達內涵上各不相同。先說「可口如一」，透過這四個字，我們可以感覺到一種「經典和永恆」的品牌調性，而「渴望無限」則代表一種「超年輕」的心理狀態，表達的是「 *** 和期盼」的品牌主張，這兩種不同的品牌內涵訴說的是兩種截然不同的生活狀態，無形中便影響了消費者的購買決策。
再看形象代言人的選擇，喜歡張柏芝和F4的人，相信在年齡上至少相差5歲，這一切無不證明可口可樂與百事可樂在品牌定義和消費者定義上有所差異。跟隨者更要凸現強勢 談到品牌之間的競爭形式，大多聚焦到產品和價格兩個基本面，但在「兩樂」之間的品牌博弈，無形中是淡化這兩個基本面的，他們爭奪的是通過品牌訴求的不同，帶來消費者心理感受的差異和消費者主體群落的差別，其真正影響的是消費者心靈層面的東西。
當然，不可否認的是可口可樂是領導者，百事可樂是跟隨者。作為百事可樂而言，跟隨者總要付出的多一些，百事可樂知道可口可樂的直銷加深度分銷的模式就是自己要沿襲和依照的模式，所以業內經常有耳聞百事可樂不惜雙倍的價錢去爭一個現調點或是C/D店，百事可樂清楚的認識到，只有基礎的工作做的比可口可樂更出色，才不會落後。
有人問起百事可樂成功秘訣，得到的回答是：我們找到了一個優秀對手，這就是可口可樂！以可口可樂為鏡，百事可樂成長迅速，他們的策略是：「永遠比可口可樂在容量上多一點，永遠陳列在可口可樂的旁邊並努力比它多一些陳列空間，永遠比可口可樂低5分錢……」 相互超越與滲透的過程 當我們看到麥當勞的時候，勿庸置疑，150m范圍內一定會有一家相同規模的肯德基，這已在消費者的腦海里形成一個深深的烙印。分析這一對在中國旗鼓相當的西式快餐品牌，他們的對弈過程又是一種相互超越、相互滲透的過程。
快餐與飲料不同，相對而言，品牌和消費者定義的較量弱於產品與價格層面的博弈。喜歡西式快餐的人都知道，麥當勞的漢堡、薯條和肯德基的炸雞腿是各自的特色，最早問起他們兩者的區別，消費者會說肯德基是以雞原料為主的西式快餐，而麥當勞則是做漢堡的。
消費者是通過產品面的差異來區別這兩個品牌，但隨著彼此博弈的加劇，雙方很快發現產品面的差距無形中區格了彼此間的消費市場，換言之，不同消費市場之間的對壘不應該是真正的博弈。於是，麥當勞與肯德基開始相互滲透，不斷彌補產品層面的差異與不足，到今天再看這兩個西式快餐品牌時，他們在產品層面的差距越來越小，基本的消費群也歸為一類。
於是今天他們之間的較量層面便聚焦到價格戰、促銷戰和服務戰等方面。 區分麥當勞與肯德基另一個差異點，便是所使用的附加產品各有不同，可口可樂與百事可樂的專用在雙方的博弈中也起了一定的作用，相信有很多消費者因為親睞可口可樂或百事可樂而選擇相對應的快餐品牌，這一點也成為他們差異化訴求的一個有力的原點。
依照以上的實例，可以總結出品牌博弈基礎是建立在博弈雙方的基本共。
可口可樂和百事可樂有啥區別
有細微的區別。一般人喝不出來。百事可樂糖度高一點，甜一點。主要成分基本相同。
幾十年前在美國，當著廣大電視觀眾的面，有人做過實驗，把百事可樂分裝在幾個杯子中，說其中有百事和可樂，結果自稱高手的人也猜錯了，其實口感上兩者沒什麼差別。
如果你長期只喝其中一種，習慣了這種味道後， 會排斥另一種，覺得另一種不好喝。這就是習慣的力量。當你習慣了，再去喝國產可樂如非常可樂，你會說那不是正宗的可樂。就是這個道理。
1、歷史：可口要比百事起源的早。
2、工藝：兩者相互競爭相互學習了100多年，工藝完全一樣。
3、味道：有點不一樣，大致也差不多，百事比較甜一點。
4、成分比較和適宜人群：可口可樂的含糖量比較低，可口的磷酸含量比百事低點，感覺微甜，適合中老年人，百事可樂的含糖量高，磷酸含量比可口的多一點，口感上感覺稍微「硬」一點，適合青少年~自己看著喝。
5、市場：在歐洲，南美，北美可口市場強多些，像我們這邊的人都比較喜歡喝百事，總體上看，兩者的市場其實是差不多的.
可口可樂和百事可樂區別在哪裡
當然有區別，而且有很大的區別，如果你覺得喝起來沒有太大區別的話，說明你喝的不多.
百事比可口要甜
可口的氣要比百事多.
相關連接：
在營銷史上百事可樂和可口可樂的戰斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：「花同樣的錢，買雙倍的可樂。」它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。也就是說，對手可以復制的戰略就不是好的戰略，它沒有對准對手的戰略性弱點。
進入1960年代末期，當百事可樂定位於「年青人的可樂」時，才算找准了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。從三次請求收購到八十八年中期幾乎逼平可口可樂，並最終迫使與可口可樂放棄傳統的配方，轉而推出新配方可樂，即復制百事可樂的「新一代」戰略。可口可樂復制百事可樂新戰略的結果是營銷史上有名的大災難，甚至發生了消費者上街 *** 的事件。消費者的口號是「還我可口可樂」！它不可能復制「年青人」的戰略。事實上教育了可口可樂回到傳統可樂上來。
特勞特為七喜汽水發展出的「不含咖啡因的非可樂」戰略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰略上的弱點，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以「不含咖啡因」的戰略就是對手不能復制的。不過後來兩大公司確實忍不住了，居然還真推出了 「不含咖啡因」的可樂。像新可樂一樣結果當然行不通，它們都沒有成功。
百事可樂跟可口可樂哪個好一點
世界著名的「Pepsi」（百事可樂）就曾幾次藉助包裝更新手段改變、強化其品牌形象，進而 提升並鞏固了市場地位。
最初被稱為「布拉德飲料」的百事可樂比可口可樂晚出世12年。也正因如此，在本世紀二、 三十年代，百事可樂公司曾三次准備將自己出讓給可口可樂公司，可均遭到可口可樂公 司的拒絕。此後不久，正當古茲（百事可樂給公恆總裁）走頭無路的時候，一個點子改變了百 事可樂公司的命運，那就是更新包裝。百事可樂的第一家裝瓶廠比可口可樂晚了8年，但其 包裝瓶的容積與可口可樂的相同，都是6盎司。當時的飲料均是同樣容積的包裝瓶。如能改 用1 2盎司的包裝瓶裝百事可樂來銷售，想必會受到消費者的歡迎。為了降低包裝成本，古茲用 回收的啤酒瓶子裝其百事可樂來銷售。這種品牌包裝更新策略，在「百事可樂，忠實伴侶， 數 量加一倍，價格仍5分」廣告的支持下，收到了非常好銷售效果，使百事可樂絕路逢生。193 6年盈利200萬元，1937年更賺420萬元。إ
進入90年代中期，百事可樂為了再次挑戰市場領先者「紅色」的可口可樂，決定1996年放棄 代表百事可樂視覺形象的紅、白、藍三色包裝色調，而改換包裝顏色：統一換成「藍色」。 1996年4月，百事可樂公司在英國南部的特威克機場把一架超音速協和式噴氣客機整個漆成 藍色的百事可樂（PSPSI）標志。以此為始（在此之前，曾在巴林的一個小型的購物區做過初試 ），百事可樂公司將在海外20多個國家中的百事可樂運貨車、冷藏車和瓶罐等均統一換成藍 色。為了使這次藍色包裝策略收到佳效，百事可樂公司決定展開強大的宣傳攻勢，甚至想將 一面藍色的百事可樂旗送上俄羅斯的「和平」號空間站。百事可樂的這次統一換成「藍色」 新包裝的行動，進一步加深了消費者對百事可樂的視覺識別，為沖破長期以來「紅色」（可 口可樂）對消費者視覺、心智的包圍奠定了十分重要的基礎。
Ⅱ 請問杭州品牌戰略咨詢機構哪家好有經驗的介紹下
判斷一家品牌戰略定位咨詢公司是否靠譜，主要考慮專業性、經驗性兩個維度。一搏飢方面，看該公司的項目操刀團隊有沒有專業、系統的品牌方法論；另一方面，看他們有多少項目實操經驗，做過什麼知名客戶的項目，尤其要關注品牌策劃的落地呈現效果。沒法落地的策劃，就是空談，就是浪費錢！
頭部品牌戰略定位咨詢公司有特勞特、華與華、葉茂中、張默聞等，這類公司在知名度、超級案例、方法體繫上均有較深建樹，客戶群體往往為10億以上年銷售額的客戶，服務費一般不低於百萬，適合預算充足的大型企業。
中部品牌戰略定位咨詢公司有達岸、集和、小馬宋等，基納返這類公司有一定的實力和客戶群，一般靠幾位領軍人物撐起團隊，方法論的積淀不如頭部品牌策劃公司，但性價比高，服務費一般不超過百萬，適合中小型企業。
上面的公司中，張默聞和達岸在杭州有辦公點。但戰略定位咨詢不一定要找本地公司的，多去了茄慎解下再決定，找到適合自己企業、能與企業綁定一起長期發展的咨詢公司才是關鍵！
Ⅲ 可口可樂、百事可樂、非常可樂的區別是什麼
一個是 可口才可樂——所以喝著味道比較好
一個是 百事都可樂——所以喝著心情比較好
一個是 非常的可樂——所以覺得自己喝這種可樂實在太可樂了！
3個可樂是3家公司的產品,百事和可口是美國的,非常是娃哈哈的(好象也被法國達能收購了)
口可樂
1886年5月，可口可樂首次面世於美國喬治亞州亞特蘭大市的雅各布葯店，至今已121歲了。可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，佔全世界軟飲料市場的48%，其品牌價值已超過700億美元，是世界第一品牌。
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM！）,這也以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。
非常可樂是娃哈哈公司在廣泛市場調研的基礎上，根據中國人的口味研製的可樂型碳酸飲料，含氣量高，剎口感好，不添加任何防腐劑，更符合現代消費心理。目前，非常可樂以其獨特的民族特色，已成為中國老百姓幸福生活的象徵。
1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大激擾品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂"，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非常可樂，非死不可"，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
不一樣的，口感也不同啊，最明顯的就是甜度不同
百事可樂最初是葯劑師發明的一種葯物，後來才添加了其他的成分變成飲料的
不一樣.可口的配方至今無人知曉.很神秘.請看下面的相關資料,你就知道了.
相關連接:
在營銷史上百事可樂和可口可樂的戰斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：「花同樣的錢，買雙倍的可樂。」它從價格上去打擊可口可樂，短明虛旦期內奏效譽殲了。但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。也就是說，對手可以復制的戰略就不是好的戰略，它沒有對准對手的戰略性弱點。
進入1960年代末期，當百事可樂定位於「年青人的可樂」時，才算找准了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。從三次請求收購到八十八年中期幾乎逼平可口可樂，並最終迫使與可口可樂放棄傳統的配方，轉而推出新配方可樂，即復制百事可樂的「新一代」戰略。可口可樂復制百事可樂新戰略的結果是營銷史上有名的大災難，甚至發生了消費者上街示威的事件。消費者的口號是「還我可口可樂」！它不可能復制「年青人」的戰略。事實上教育了可口可樂回到傳統可樂上來。
特勞特為七喜汽水發展出的「不含咖啡因的非可樂」戰略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰略上的弱點，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以「不含咖啡因」的戰略就是對手不能復制的。不過後來兩大公司確實忍不住了，居然還真推出了 「不含咖啡因」的可樂。像新可樂一樣結果當然行不通，它們都沒有成功。
Ⅳ 永輝超市為什麼這么厲害
永輝超市為什麼這么厲害？定位理論的提出者傑克·特勞特說，要讓自己的品牌成為第一，成不了行業第一就要成為細分領域的第一。
而永輝就在它自己所處的細分領域里成為了第一，它的細分領域就是生鮮。永輝超市通過農超對接，將新鮮的水果蔬菜，雞鴨魚肉等老百姓日常生活離不開的產品低價銷售給城市居民。
也有人這樣說，永輝超市就是個菜市場！正是因為永輝超市的對生鮮領域的精準定位，它的股價也在2012年下半年前復權後，從最低1.91元漲到目前最高12.06元，漲幅超過6倍，最高市值超過1100億。
而公司自身的資產規模更是從2007年的9.4億，增長到2018年的396.27億，資產規模9年增長了超過40倍，曾為零售巨頭。
除此之外，筆者認為，永輝之所以厲害還有一下幾個方面：
2017年12月11日晚間，永輝超市公告稱騰訊擬通過協議轉讓方式受讓公司5%股份。此外，騰訊擬對永輝超市控股子公司、超級物種的孵化主體永輝雲創 科技 有限公司「雲創」進行增資，取得雲創增資後15%的股權。
2018年10月，永輝與百佳（中國）投資有限公司（百佳中國）和Tencent Mobility Limit（騰訊）簽訂投資合同，設立廣東百佳永輝超市有限公司（「百佳永輝」），三方持有比例分別為50%、40%及10%，百佳永輝由由永輝實際控制。
生鮮領域對企業最大的要求就是快，從農產品生產地運輸到城市超市，這樣才能保障生鮮產品的品質。
永輝物流成立於2010年5月，注冊資本1個億，由永輝超市實際控股。
半年報顯示，永輝超市物流中心已覆蓋全國18個省市，總運作面積約45萬平方米，員工人數約2300多人；物流中心依據溫度帶進行區分，其中常溫配送中心(含中轉倉)分布17個，9個定溫配送中心(主要：蔬果、冷凍、冷藏商品等)；上半年配送作業額 230.46億。
永輝超市合夥人制2013年開始在福建大區試點，2014年推廣到全國，並在2015年初交出了不錯的成績單。
在今年半年報中，永輝已經將「以合夥人制度+賽馬制為年輕人搭建創業平台。」寫入公司核心競爭力一欄，可見公司對合夥人制度的重視。
合夥人制度的目的首先就是要淘汰「當一天和尚撞一天鍾」的消極怠工員工，從而激發員工的工作積極性。
額，寫到這里一直說的都是永輝超市好的方面，為了避免大家認為給永輝打廣告的嫌疑，再來說點永輝不好的吧。
就以永輝的毛利率來說，在A股零售板塊76家上市公司中，永輝的毛利率排43位，只有22%左右。
另外，永輝現在出現了明顯的瓶頸，就是食品質量問題。近年來監管部門多次爆出永輝超市有的地方個別食品出現了食品安全問題，還有些肉類放的時間太久等問題。
作為定位生鮮領域第一的永輝超市，為什麼在近年隨著規模不斷擴張，卻忘記了最重要的一點，食品安全，而縷次出現食品安全問題？
這個問題值得永輝的管理層好好思考一下，難道是因為太忙於資本、規模的擴張而忽略了食品安全問題？
同樣，作為消費者，也不應該只看到永輝多麼厲害的一面，做瓜果蔬菜的，你規模再大、門店再多，一旦出現食品安全問題，還有哪一個消費者敢來消費呢？
Ⅳ 方太在哪上市
方太
本詞條是多義詞，共2個義項
主營廚房電器研發製造的企業
寧波方太廚具有限公司（以下簡稱「方太」）創建於1996年。二十餘年來始終專注於嵌入式廚房電器的研發和製造，致力於為追求高品質生活的人們提供具有人性化廚房科技和可靠品質的嵌入式廚房電器產品，倡導健康環保有品位有文化的生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福的居家生活。
方太業務涉及廚房電器、集成廚房以及海外事業三大領域，其中FOTILE方太品牌專注於廚房電器業務，現擁有吸油煙機、嵌入式灶具、嵌入式消毒櫃、嵌入式微波爐、嵌入式烤箱、嵌入式蒸箱、熱水器、水槽洗碗機、蒸微一體機、凈水機十大產品線。[1]
基本信息
中文名
方太
外文名
FOTILE
總部地址
慈溪
所屬行業
廚具
公司口號
方太，高端廚電領導者
展開
品牌介紹
方太集團創建於1996年，二十餘年來，方太始終專注於廚電領域，堅持「專業、負責」的戰略性定位，向著成為一家偉大的企業的願景邁進。公司不斷致力於為追求高品質生活的人們，提供設計和卓越品質的嵌入式廚電、集成廚房產品，提供高品質的廚房產品，方太用不斷創新的產品與技術詮釋著對吸油煙好效果的極致追求，更用感同身受與細致入微的用心態度表達對家人的關注與愛。
方太，一家以「人品、企品、產品三品合一」為核心價值觀；以「為了億萬家庭的幸福」為企業使命；以使命、願景、價值觀驅動；以二十餘年來對高品質廚電的專注與堅持；猛笑向著「成為一家偉大的企業」宏偉願景邁進。
發展歷程
1996年1月18日，寧波方太廚具有限公司成立，並斥資2000萬建立第一條吸油煙機生產線，年產30萬台。
2000年7月，方太正式進入集成廚房行業，建立集成廚房生產線。
方太[廚具品牌]
2000年，公司進入灶具領域，2001年5月，公司投資3000萬元實施的年產30萬台灶具生產基地即方太第四期工程順利完工並正式投入使用。正
2001年，公司投資1000萬建立第一條消毒櫃生產線，年產15萬台。
2003年7月15日，佔地158畝的方太外環工業園動工建設。外環工業園成為了方太集成廚房和燃氣產品的生產基地。
2005年7月15日，方太濱海工業園破土動工；9月6日，方太濱海工業園舉行奠基儀式。方太濱海工業園將成為承載方太第二個十年宏偉目標的重要基地。
2008年，方太整體遷入佔地400多畝的杭州灣新區方太濱海工業園，方太將在這里繼續為成為「廚電領導者」的品牌定位而努力。
2010年，方太與特勞特（中國）戰略定位咨詢公司展開合作，方太定位戰略更加清晰，為方太未來發展指明了方向。
2010年3月，方太攜手《南方周末》，共同發起以「分層次、全系統、可親近的國學自修平台」為奮斗目標的「方太青竹簡國學計劃譽知喊」，通過系統而持續的公益活動推動中華國學經典教育。
2012年1月9日，「FOTILESTYLE」方太頂級廚電館在上海桃江路8號開幕，總慶野面積近3000平米，集合產品科技、企業文化、生活方式為一體的綜合型廚電體驗館，向世界表達中國家庭的生活方式和生活態度。
方太[廚具品牌]
2013年3月25日，方太全新一代風魔方抽油煙機產品上市發布會在北京競園藝術中心隆重舉行，全新產品所帶來的吸油煙效果和外觀設計受到了在場嘉賓的贊許。
2014年3月25日，方太全新一代歐式油煙機雲魔方在上海梅賽德斯賓士中心全新發布，開創性的「蝶翼環吸技術」，徹底打破了歐式外觀與吸油煙效果不可兼得的行業定論，實現了四面八方不跑煙，從此可以放心敞開廚房。
2015年3月25日，方太在上海梅賽德斯賓士文化中心推出智能風魔方、直噴燃氣灶、高效凈U消毒櫃和跨界水槽洗碗機，再一次令消費者驚喜與感動。
2016年6月7日，方太正式發布星魔方—歐近吸油煙機、三合一水槽洗碗機、蒸微一體機三款創新跨界廚電。
2017年12月27日，方太集團正式發布，方太廚電銷售收入突破100億，創下了廚電行業的新紀錄，成為首家突破百億的廚電企業。
2018年6月20日，方太2018年度發布會在上海世博中心揭幕，重磅推出了兩大主力產品：全新一代智能風魔方吸油煙機和方太FIKS智能生活家系統，此外，方太還發布了一款文化產品——「家庭幸福觀」，形成了產品與文化共振創新的發展新形態。
2019年8月12日，方太2019年度發布會發布了集成烹飪中心和凈水機兩大新品，此外，方太還發布了「幸福社區核心理念」，不斷擴大幸福半徑。
2020年8月12日，方太舉辦了主題為「炊煙起處幸福家」的線上發布會，通過發布集成烹飪中心II代、全新一代水槽洗碗機E5/Z5兩款新品，以及「幸福廚房理念」，掀起全新廚房革命。
2021年5月13日，方太官宣陳坤、周冬雨作為方太品牌代言人。
品牌文化
企業文化就是一家企業及其員工的思維和行為的習慣。一個人的習慣決定這個人的命運，一家企業的習慣決定這家企業的命運。-------茅忠群
文化是企業的靈魂，企業文化中的核心理念是企業文化的靈魂。企業文化中三大理念鑄就了方太靈魂。
方太的使命——「讓家的感覺更好」
提供家用產品，倡導有品位的生活方式，讓千萬家庭更加幸福。同時，追求全體方太人物質和精神兩方面的幸福，讓方太這個「大家庭」更加美好。
方太願景——成為一家偉大的企業偉大企業具有四個特徵：顧客得安心、員工得幸福、社會得正氣、經營可持續。偉大的企業不僅僅要滿足並創造顧客的需求，同時還要積極承擔社會責任，導人向善。創造需求靠的是創新，社會責任靠的是良知。
方太核心價值觀——「人品、企品、產品，三品合一」
方太堅信：作為一家追求卓越的企業，不僅僅要為顧客提供產品和服務，還要積極承擔社會責任，做一個優秀的企業公民。同時，方太也要求員工成為德才兼備的有用之才，與企業共同成長，這三者相輔相成，缺一不可。在「三品」中，「人品」放在首位，而「人品」又包括傳統美德（仁義禮智信）、職業道德、方太精神和職業能力等四個方面。
方太，作為一家以使命、願景和核心價值觀驅動的公司，所有的工作都緊緊圍繞著使命、願景和核心價值觀而展開。方太的文化，是全體方太人在二十餘年的奮斗中凝聚而成的、反過來又對方太的發展產生了積極的促進作用。方太過去的成功靠的就是企業文化的引領，方太未來的成功還是需要更好的加強企業文化建設，充分發揮企業文化的作用。
創新實力
創新的源泉是仁愛之心；創新的原則是有度；創新的目標是幸福。——茅忠群
方太堅持每年將不少於銷售收入的5%投入研發，擁有包含廚房電器領域專家在內的780餘人的研發人才團隊，國家認定的企業技術中心和中國合格評定國家認可委員會認可的實驗室，並於2013年被國家知識產權局評為第一批國家級知識產權示範企業。
作為全國吸油煙機標准化工作組組長單位，積極參與國際、國家、行業標准化工作，引導行業標准制定，主持完成了「十一五」國家科技支撐計劃課題《廚房衛生間污染控制與環境功能改善技術研究》，並順利通過驗收。2017年成為「十三五」國家重點研發計劃項目《油煙高效分離與煙氣凈化關鍵技術與設備》的承擔單位。
除此之外，方太還主導完成IEC（國際電工委員會）<<家用和類似用途電器的安全/吸油煙機和其他油煙吸除器具的特殊要求>>國際標準的修訂，讓中國吸油煙機行業在國際舞台上擁有了更多話語權。這表明方太在吸油煙機行業國際舞台中已佔有一席之地，為整個中國吸油煙機行業在全球贏得更多的市場話語權。
從1996年至今，方太一直致力於探索廚電產品的創新。1996年的深型吸油煙機，2001年的歐式吸油煙機以及近吸式吸油煙機，2008年的嵌入式成套化廚電，2014年/2015年不跑煙的吸油煙機，2015年專為中國人發明的三合一水槽洗碗機，2016年油脂分離度98%的環保吸油煙機，2017年隨油煙大小智能升降吸油煙機，為中國廚電行業積累了大量的核心科技。2018年，推出全新一代智能風魔方和FIKS智能生活家系統。實現了從單一廚電產品的智能化到整個廚房生態體系構建的行業布局。
截至2020年6月，方太擁有近3500件有效專利，其中發明專利近500件，確保了方太的創新實力。
截至2021年5月，方太擁有已超5000件國內授權專利，其中發明專利數量近900件，確保了方太的創新實力。
公司業務
旗下產品
方太業務涉及廚房電器、集成廚房以及海外事業三大領域，其中FOTILE方太品牌專注於嵌入式廚房電器業務，現擁有吸油煙機、嵌入式灶具、嵌入式消毒櫃、嵌入式微波爐、嵌入式烤箱、熱水器、水槽洗碗機八大產品線。
銷售服務網路
方太在全國設立了71個銷售機構，銷售網路覆蓋除港、澳、台之外的所有省市。到2015年，方太建立了包括家電連鎖、建材超市、傳統百貨、櫥櫃商、工程、電子商務、網路團購等完備的銷售通路系統。
同時，方太在全國擁有73家客戶服務中心、1500多家特約服務網點、4000多名訓練有素的服務工程師隊伍，構成了以客戶為中心、緊密圍繞客戶服務需求、及時快捷解決問題的、遍及全國的方太專業服務網路。
工程渠道方面，截至2018年，方太已經在全國200多個城市，配合近千家房地產企業夥伴完美交付了數千個精裝項目，與包含萬科、恆大、碧桂園、綠地等諸多百強企業在內的150餘家知名房地產企業，簽訂了戰略合作協議，以高端品牌的產品與服務助力精裝地產行業。
方太提供吸油煙機預埋煙管及廚電全線產品5年包修服務，且擁有具備20餘年服務經驗的專業廚電團隊、70餘家服務中心，1700餘家服務網點，5200餘名專業服務工程師，並提供7×24小時中英文雙語服務熱線。
行業地位
8000平米廚電實驗室(含兩個國家認證實驗室)；
全國吸油煙機行業標准化工作組組長單位，並代表中國參與國際標准制定；
首家獲得國際iF大獎和RedDot紅點大獎，獲獎數目行業內遙遙領先；
行業內最多國家專利得主，獲得授權專利近900餘項，其中發明專利超200項，穩居行業翹楚；
行業內首家榮獲中國經營管理領域與質量管理領域最高獎項—全國質量獎；
「高效靜吸」科技榮膺行業至高獎「中國輕工業聯合會科技進步一等獎」。
中國廚電行業開創者
1.自主設計深型吸油煙機：
1996全球獨創A系列深型吸油煙機面市
1997中國單一品種銷量方太，Q型「廚後」深型吸油煙機
2.中國歐式吸油煙機：
2001中國「歐式外觀，中國芯」的塔式油煙機
2001方太D5BH於2011問世，是當時國際流行油煙機經典外觀
2014年發布全新一代歐式吸油煙機雲魔方，發明蝶翼環吸技術，實現四面八方不跑煙。
3.近吸式吸油煙機：
2001中國近吸式油煙機「小靈風」
2009全球導煙附吸技術吸油煙機「風魔方」
2013年發布全新一代風魔方抽油煙機，創新設計，樹立廚房吸油煙新標准
2014年風魔方再升級，直吸直排，不跑煙
4.「高效靜吸」吸油煙機：
2010中國「高效靜吸」吸油煙機，行業第一台「高效靜吸」吸油煙機
2011方太全新高效靜吸油煙機EQ01，噪音低至48分貝
2015年雲魔方再升級，成為中國智能吸油煙機
5.嵌入式成套化廚電：
2005吸油煙機、燃氣灶可無線聯動的「新銀家三系」成功上市
2008國內廚房電器五件套「銀睿五系」問世
2009中國嵌入式成套設計六件套「光影6系」
2011中國專業家庭烹飪中心「總廚六系」由方太與美國設計界翹楚IDEO公司共同研發的C1總廚六系，加入蒸箱，真正實現廚電。
九大優勢
主導制修訂吸油煙機國家標准
作為全國吸油煙機標准化工作組組長單位，方太主導制定吸油煙機的國家標准，並參與國家及行業相關標準的制修訂工作。
主導完成吸油煙機國際標準的修訂
方太主導完成IEC（國際電工委員會）國際標準的修訂。
承擔國家重點科研項目
方太承擔完成了「十一五」國家科技支撐計劃課題《廚房衛生間污染控制與環境功能改善技術研究》,並順利通過驗收；並於2017年成為「十三五」國家重點研發計劃項目「油煙高效分離與煙氣凈化關鍵技術與設備」的承擔單位。
擁有3500餘項國家專利，其中發明專利500多項
方太擁有國家認定的企業技術中心和前沿的廚電實驗室，包括兩個「中國合格評定國家認可委員會認可實驗室」，並分別在德國、日本等地設立研究院。
榮膺質量管理領域的權威獎項——全國質量獎
2011年，方太榮膺中國質量協會頒發的「第十一屆全國質量獎」，該獎項是對方太在產品質量、企業管理、品牌價值及行業實力等方面的認可和肯定。
通過「浙江製造」認證，帶動產業鏈的協同製造發展
作為獲得「浙江製造」認證的企業，方太主導制定了吸油煙機「浙江製造」產品標准，在推動全省同類產品質量提升和製造業品牌建設上起到引領作用。
30多項國際設計大獎
2007年，方太獲得由「IFCHINA設計評委會」頒發的17項iF大獎和由「」頒發的21項reddot紅點大獎等國際獎項。
方太至誠服務——及時、專業、用心
與高端地產聯手
截至，在房地產精裝修領域，方太已與萬科、恆大、碧桂園等百餘家知名房地產企業達成戰略合作夥伴關系，為高端人居提供廚房生活範本。
獲得榮譽
方太始終堅持「專業、高端、負責」的戰略性定位，品牌實力不斷提升。在第三方進行的「中國消費者理想品牌大調查」中，方太連續獲得2008年、2010年「中國消費者第一理想品牌」稱號，2016年，「中國公司人品牌調查」方太以40%的高投票率成為首選廚電品牌，實現「八連冠」。此外，品牌知名度、忠誠度、預購率等多項指標均穩居行業第一。在高端市場的佔有率達45.02%。2011年，方太更是榮膺廚電行業的首個「全國質量獎」，並一舉拿下「浙江省政府質量獎」。2014年，三年一台階，再獲全國質量獎。與此同時，方太集團以獨特的創新模式、優越的品牌價值贏得「2011CCTV中國年度品牌」殊榮。2012年，方太百尺竿頭，更進一步，又接連榮獲了2012國家「工業品牌培育示範企業」稱號、2012最佳企業品牌形象獎、2012寧波品牌百強；2013年，獲國家工信部「工業品牌培育示範企業」稱號等榮譽，還連續兩年蟬聯工信部BPI「抽油煙機」和「燃氣灶」行業第一品牌稱號等榮譽，穩居高端廚電領導者地位。
方太始終堅持「專業、高端、負責」的戰略性定位，
2011年，方太更是榮膺廚電行業的首個「全國質量獎」，並一舉拿下「浙江省政府質量獎」。
2014年，獲得「萬科集團年度A級供應商」榮譽。
2015年，被評選為中國最有價值品牌500強，位居廚電行業第一。
方太每年保持將營業收入的5%資金投入到研發，積累了數項廚電產品的核心技術。2018年，方太旗下側吸式吸排油煙機入選國家工信部的第三批製造業單項冠軍產品，成為了廚電行業內第一個入選單項冠軍產品的品牌。
2019年，方太抽油煙機又以538.7高分蟬聯「行業第一品牌」，這是其第七次獲此殊榮
在工程渠道合作方面，2019年，方太連續六年榮獲萬科A級供應商
2018年，方太品牌價值首次突破400億元大關，連續五年榮登亞洲品牌500強，位居廚電行業榜首。
2021年1月28日，2021胡潤至尚優品頒獎盛典舉行，方太榮獲最青睞的高端廚電獎。
2021年7月20日，入選2020中國輕工業科技百強榜，綜合得分為87.24。[3]
2022年12月5日，國家知識產權局知識產權發展研究中心對外發布了「中國民營企業發明專利授權量TOP10(2021)」榜單，方太入選。[4]
社會責任
方太的企業社會責任方針為：遵守法紀、弘揚道義、誠信經營、和諧發展。
方太認為，一個企業的社會責任包含三個層面的內容，首先是法律責任，其次是發展責任和道義責任。
法律規定的都要做到，這是企業生存的基礎、底線；企業要做到和諧、可持續的發展，同時要讓員工得到很好的發展，既包括職業的發展，也包括為人修身方面的發展，這是發展責任；道義的責任，包括慈善公益事業與文化傳播，其中傳統美德的傳播不僅對內面向員工，而且還要對外向我們的消費者以及相關方進行傳播。
方太社會責任觀歷程：
2006年開始，方太公司每年發布「社會責任報告」，涵蓋員工權益、產品責任、員工責任、環境責任、納稅等十一個方面。
2009年，作為浙江省六家企業之一，方太參與了「中德貿易可持續發展與企業行為規范」項目，與德國技術合作公司合作開展CSR（企業社會責任）項目，制定了「遵守法紀、弘揚道義、誠信經營、和諧發展」的CSR方針，完善了包括固廢管理在內的CSR體系，同時形成了方太的三個方面（法律、發展和道義）十二項內容的社會責任觀。
2011年，結合公司整體運營情況以及內外環境的變化，方太對社會責任觀的三個方面和十二項內容進行了修訂。在方太新社會責任觀中，明確了組織產品創新的要求，強調與所有相關方的和諧發展與共贏，強化全體員工的培養與健康成長，以追求企業的可持續性發展。
2012年底方太受中國標准化研究院邀請，成為中國《社會責任指南》國家標准起草單位之一。
2017年，進一步明確了組織產品創新的要求，強調與所有相關方的和諧發展與共贏，強化全體員工的培養與健康成長
Ⅵ 國內好的品牌策劃公司有哪幾家
國內目前在品牌戰略咨詢及策劃行業最知名的公司應該是五家公司，分別是歐賽斯、特勞特、華與華、葉茂中及君智，下面我就分別給大家分析下這五家公司各自背後的背景情況。
歐賽斯
這幾年來成長最快的品牌全案公司，歐賽斯最大的特點是一開始就融入了互聯網思維，是所有策劃公司中最開放及透明的，網上可以查到歐賽斯的各種案例，琳琅滿目，不像鏈盯裂君智所有的文件在公司內部都是鎖死，這種拼硬實力的勇氣及自信還是很令人欣賞的，最這兩年歐賽斯服務的客戶案例也可圈可點，如百億的華潤三九、孩子王、愛瑪，50億級別的東易日盛、孚日集團、三棵樹等。
特勞特
特勞特則派的定位在美國還不算是顯學，但到了中國則成了救世主，所以鄧德隆不單是特勞特中國公司的主席，而且是特勞特國際的主席。特勞特最大的資產是「定位」理論，這個理論夠特勞特中國吃個一二十年了，特勞特也是國內品牌戰略咨詢公司中收費最貴的。
華與華
國內這幾年知名度最高的品牌全案公司了，機場大牌及機場外的高速大牌經常看到華與華的廣告，華與華的超級符號就是超級創意的書也成棚閉了暢銷書籍，但是盛名之下，毀譽參半，對華與華審美的質疑，創作作品毫無美感的土Low的評價也是甚囂塵上，無疑是值得關注的公司。
葉茂中
葉茂中在老一代的策劃公司中屬於燈塔一樣的存在，但這兩年明顯衰弱，江湖地位司危，公司人數也銳減到不超過20人，據說葉老師這幾年搞價值成長，而不是規模成長，說白了就是人少多賺錢，但是不容否認的是，這幾年下來在策劃行業中越來越不相關了。
君智
君智的謝老師在北京教過10多年的品牌定位課程，而當時央視做大投放的A類客戶都要參加北大的這個課，這個過程給君智積累的大量的原始客戶，君智目前最知名的幾大客戶都是這個時間積累下來的，君智打的競爭戰略本質上是把定位理論與邁克爾·波特的競爭戰略及孫子兵法整合在一起，屬於老瓶裝新酒。