體育上市公司面臨的問題

⑴ 中國體育未來發展，都受哪些因素影響

一個國家的體育如果強大了，那麼這個國家也會隨之強大起來。而且一個國家的體育，代表著這個國家的人們是否擁有強健的體魄，是否擁有著非常頑強的毅力。所以要想讓中國強大起來，振興中國的體育事業是非常有必要的。目前中國的體育事業的發展，還是有所欠缺的。那麼關於中國體育未來發展，都受哪些因素影響？以下是我的看法：

三、希望中國體育未來能夠發展的很好

中國體育如果發展的好的話，不僅僅能夠讓更多的人擁有健康的體魄，還能夠讓中國的運動員們在世界上擁有更強大的競爭力。所以，希望中國體育在未來能夠發展的越來越好，也希望中國的教育能夠更加註重體育，越來越注重學生們在體育上的發展。

關於中國體育未來發展，都受哪些因素影響？以上是我的看法。那麼你覺得中國體育未來的發展會受到哪些因素影響呢？歡迎留言交流！

⑵ 有誰知道耐克市場部的詳細框架

●1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由現任NIKE總裁菲爾·耐特以及比爾·鮑爾曼教練投資的藍帶體育公司。
●1973年，全美2000米到10000米跑記錄創造者佩里·方庭成為第一個穿NIKE運動鞋的田徑運動員。
●1978年，NIKE國際公司正式成立。NIKE鞋開始進入加拿大、澳大利亞、歐洲和南美等海外市場。
●1979年。第一款運用NIKE專利氣墊技術的Thaiwind跑步鞋誕生。第一條NIKE服裝生產線開始上馬。
●1980年，NIKE進入中國，在北京設立了第一個NIKE生產聯絡代表處。之後，NIKE秉承「Local for Local」(在哪裡，為哪裡)的觀念，不僅將先進技術引入中國，而且全心致力於本地人才、生產技術、銷售觀念的培養，取之本地，用之本地，在中國取得了飛速進展。
●1996年，正式在中國成立了全資子公司??NIKE(蘇州)體育用品有限公司，總部設於上海，並在北京、廣州設立分公司(香港也於2002年1月作為分公司並入中國區)。
●2002年5月，NIKE開始在全國范圍內舉辦NIKE蠍斗3對3足球賽，數百支青少年球隊在廣州、上海、北京三地分別角逐14、16、18歲三個級別的獎牌。這是NIKE公司為中國青少年體育發展做出的又一盛舉。
●2002年7月，NIKE特邀被冠以「放客博士」之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國青少年籃球事業，傳播放客文化。
●2002年8月，耐克將會贊助一批代表美國自由籃球文化的「街頭炫技籃球少年」來中國，跟中國的同齡人切磋球技。
●2002年7月 NIKE特邀被冠以「放客博士」之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國青少年籃球事業的發展並代表耐克公司向中國籃協捐贈籃板。 2002年8月，耐克將會贊助一批代表美國自由籃球文化的「街頭炫技籃球少年」來中國，跟中國的同齡人切磋球技。
在中國，NIKE公司不僅支持中國足球事業的發展，還關注青少年的發展，推出了「我夢想」大型青少年體育系列活動，首創中國3對3籃球賽、NIKE高中男子籃球聯賽、NIKE青少年足球超級杯賽、4對4青少年足球公開賽等活動。
耐克的霸主地位是在戰勝一個又一個強勁的對手之後確立的。
例如,作為後起之秀,耐克曾經面臨著阿迪達斯公司的巨大壓力。該公司是以其創辦者--德國人阿迪·達斯勒(Adi Dassler)名字命名的,是全球歷史最悠久的體育用品製造商。在1936年第11屆奧運會上,傑出的美國黑人運動員傑西·歐文斯足登阿迪達斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋,阿迪達斯一枝獨秀了幾十年。1972年,第一批耐克鞋開始面世銷售。在此後的20年中,耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達斯的午餐。如今,阿迪達斯在美國的銷售額僅名列第4位,被耐克公司遠遠地拋在了身後。問題出在哪裡呢？
阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃里克· 利特克指出："阿迪達斯的設計師在設計運動鞋時,並不清楚潛在的買家是誰。不熟悉顧客,這就是阿迪達斯的症結所在：它一直在製造好鞋,但卻不合消費者的口味。"例如,阿迪達斯在去年推出了其獨創的ClimaCool通風系統,這種新科技讓整個運動鞋產業界非常折服,但是銷售額卻平平淡淡,顯然是因為色彩和款式太單調了。利特克介紹說,"阿迪達斯以優質耐用的品牌享譽於世,但是卻不夠迷人。"作為營銷策略,公司曾特意請來顧客征詢他們的意見,他們問一些孩子說："如果有人穿阿迪達斯參加派對,他們會在哪些地方出沒？"孩子們回答說穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談論女孩,但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。
正所謂"長江後浪推前浪。"耐克在戰勝昔日對手的同時也不得不面對新涌現出來的體育用品公司的挑戰。在過去的10年間,新平衡公司的市場份額一直在穩步增長。當運動鞋製造商都去搶占年輕人的市場時,新平衡卻把市場定位在中老年消費者身上。新平衡非常了解自己的顧客群。從創立之初,這家公司就從未偏離人口統計數據。同時,新平衡不是上市公司,所以不必承受來自華爾街股票市場的壓力。它能獲得快速的發展也就不足為奇了。
運動員每天都要面臨的一個問題是如何戰勝自我,最大限度地發揮出自己的潛能。而要想在競爭激烈的市場上立於不敗之地,耐克公司同樣需要對這一問題進行仔細的思考。
[編輯本段]耐克：行銷傳播的啟示
Nike正式命名於1978年。它超過了領導品牌阿迪達斯、飆馬、銳步，被譽為是「近20年世界新創建的最成功的消費品公司」。Nike公司的利潤從1985年的1300萬美元上升到1994年的約4億美元，Nike1994年全球營業額達到近48億美元。在美國，有高達七成的青少年的夢想是有一雙耐克鞋。
「耐克」品牌有許多值得挖掘的行銷啟示。「耐克」的行銷奧秘中一個很出色的方面是它的行銷溝通 (Nike』s Marketing Communication)。1994年，「耐克」的廣告費投入為2．8億美元，是寶潔公司廣告費的 l／9左右，但富有創意極具魅力的耐克行銷傳播，為「耐克」贏得了消費者，使「耐克」成為市場的勝利女神(Nike原意即為「古希臘的勝利女神」)。結合英文的一手資料，以下具體分析了耐克行銷溝通的成功之處： 如何從運動員專用鞋市場拓展出普通消費者的大眾市場； 如何採用「離經叛道」的廣告強化溝通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠誠； 如何運用動畫、電腦游戲貼近青年兒童消費者；如何深入自我心理意識和價值爭取到女性消費群。
耐克公司的「消費神話」——全球各地的眾多消費者們都因穿戴耐克而感到無比榮耀。香港《信報財經月刊》1991年4月期曾報道：美國紐約市一些鞋店店主紛紛向當局提出申請，請求批准使用槍支自衛以保護人身、財產的安全。文章評論說，近年來，因傾慕耐克鞍，許多十幾歲的青少年，不借鋌而走險去盜竊甚至殺人，惡性事件時有發生，萬般無奈中，店主只好尋求如此「自我保護」……
耐克公司還有一個「成長神話」：在六十年代，公司創建之初，規模很小，隨時都有可能倒閉。司的兩個創始人布沃曼和耐特都要身兼數職，公司沒有自己的辦公樓和完整的經營機構。1985年耐克公司的全球利潤為1300萬美元，1994年公司的全球營業額達48億美元之多；其市場佔有率獨占鰲頭，是位居第三的阿迪達斯公司的兩倍多，為24%。耐克公司的成長步伐並未減慢。95年與94年相比，全球銷售額上升38%，稅前利潤增長55%，耐克公司股價飛快上漲，兩年前每股43美元，猛漲到95年每股103美元。華爾街投資商和分析家中的許多人在80年代以前一直不看好耐克公司：「耐克沒有多少發展的基礎和前景。」如今解嘲道：「上帝喜歡創造神話，所以他選擇了我們意想不到的耐克。」
耐克神話是因為「上帝所賜」嗎?耐克公司的總裁耐特回答說：「是的，是『消費者上帝』。我們擁有與『上帝』對話的神奇工具——耐克廣告……」
廣告變法重在溝通耐克公司總裁的評論道：耐克公司注重溝通效果的廣告，使耐克品牌深受眾愛，迅速成長。耐克公司的早期廣告作品主要側重宣傳產品的技術優勢，因為當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。當然一些休閑跑步者及體育鍛煉的人也購買耐克鞋，一為穿著舒適，也是因為耐克宣傳：誰擁有耐克，誰就懂得體育!這對消費者有一定的影響。但這段時期的耐克廣告稱不上是真正意義上的溝通，耐克的溝通廣告是在其「廣告變法」中產生出來的。
80年代，耐克產品開始從田徑場和體育館進入尋常百姓家(特別是十幾歲的少年)。耐克公司必須在不失去正規體育傳統市場情況下，盡力擴大耐克廣告的吸引力，為此耐克必須像Levi品牌(牛仔服的領導品牌)一樣，成為青年文化的組成部分和身份象徵。耐克公司在兩個完全不同的市場作戰，它面臨的難題是在適應流行意識和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致，耐克公司開始重新思考其廣告策略了。
1986年的一則宣傳耐克充氣鞋墊的廣告是真正的突破，在廣告片中耐克公司採用一個嶄新的創意，不是採用一味宣傳產品技術性能和優勢的慣常手法，而是由代表和象徵嬉皮士的著名甲殼蟲樂隊演奏的著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節奏、旋律中，一群穿戴耐克產品的美國人正如痴如醉地進行健身鍛煉，……這則廣告准確地迎合了剛剛出現的健身運動的變革之風和時代新潮，讓感覺耳目一新。耐克公司原先一直採用雜志作為主要廣告媒體，向競技選手們傳遞產品的信息，但自此以後，電視廣告成為耐克的主要「發言人」，這一舉措使得耐克廣告更能適應其產品市場的新發展。
耐克公司的廣告變法非常成功，首先體現在公司市場份額的迅速增長：超過銳步公司成為美國運動鞋市場的新霸主。耐克的長期競爭對手銳步公司也不得不像耐克一樣強調溝通風格而不僅僅是產品功能，同時銳步公司改用 Chiat Day公司作為廣告代理商，後者曾在80年代中期當過一陣耐克的代理商，以圖重振昔日雄風。然而耐克公司產品的風格和優點已在消費者心中占據了不可動搖的地位。
廣告變法為其贏得了市場和消費者，但更重要的是耐克公司在變革中，逐漸掌握了廣告溝通藝術，形成自己獨特的廣告思想和策略——須致力於溝通，而不是銷售訴求。這一策略與大多數美國公司的廣告策略是根本不同的，但正是這一獨特的策略和作法，使得耐克公司在市場招展中不斷成功，迅速成長。
耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場，這一市場上的消費者有一些共同的特徵：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想像力豐富並充滿夢想。針對青少年消費者的這一特徵，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如喬丹、巴克利、阿加西、坎通納等等，他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通「主角」。在廣告片「誰殺了兔子喬丹」中，邁克爾。喬丹(飛人喬丹)和另一個受人喜愛的卡通片角色巴格斯•本尼(兔子喬丹)先後出現在片中。廣告開始的鏡頭是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上傳來強烈的振動，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原來是四個傢伙在玩藍球，本尼報怨了幾旬，但卻受到那些人的攻擊，他們把本尼像球一樣在空中拋來拋去，本尼大叫：「這是與我為敵!」這時，飛人喬丹出現了，前來幫助他的卡通朋友兔子喬丹一場籃球大戰隨即開始……在這個電視廣告片的畫面上，幾乎沒有出現耐克產品的「身影」，沒有像其他廣告那樣宣揚產品、陳述「賣點」，只是用受人注目的飛人喬丹和兔子本屆演繹了一場游戲或者說是一段故事。此外，90年代耐克公司還專門設計推廣了一種電腦游戲，讓參與者可在游戲中與球王喬丹一起打籃球。耐克掌握了十幾歲少年厭惡說教、獨立意識增強的特點，充分發揮和迎合他們的想像力與自我意識，從「喬丹」意識到「熱愛運動的我」，從「穿著耐克鞋的喬丹」聯想到「穿著耐克鞋的我」……在一連串的消費者自我想像、對比中，耐克公司與其目標市場的溝通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潛移默化中深植在顧客的心裡。
耐克廣告代理商W＆K公司的計劃總監Chris Riley對比耐克公司與銳步公司的廣告之後評論說：「你把耐克和銳步的廣告拿給14-15歲的小孩們看，他們肯定會說：『銳步又在打我的主意，他們用體育運動和健康來賣廣告。』；但他們談論耐克廣告的方式是截然不同的：『你瞧，耐克那幫傢伙又在揮霍錢財啦!真弄不明白他們是怎樣管理自己的廣告經費的。』這意味著他們理解我們，知道耐克本可以採用傳統營銷導向的廣告方式。毫無疑問，耐克公司針對青少年市場的一系列廣告達到了目的，受到育少年顧客的認同，而正是他們是這一市場爭奪戰最具權威的裁判員。
許多人認為耐克廣告溝通術就是「明星攻勢」加上與眾不同的廣告畫面、情節。但事實並非如此，起到根本性作用的不是溝通的形式而是內容，是在廣告中與消費者進行心與心的對話!耐克廣告的溝通也因此獲得能讓消費者產生強烈共鳴的優良效果。耐克公司在針對體育愛好者消費群體時，其溝通內容著意於向視聽大眾傳遞這樣的信息：耐克和你一樣是體育世界的「行家」，我們都知道體育界所發生的一切。所以耐克公司廣告片中展示的是一個真實客觀的體育世界。在以棒球明星寶•喬丹為廣告主角的系列幽默廣告「寶知道」中，滑稽可笑、逗人發笑的寶•喬丹，吸引了一大批青少年視聽者的注意，後來寶·喬丹臀部受傷，不能上場競技而不得不告別體壇，寶喬丹失去了廣告價值，一般情況下，解除合約、是美國商業社會天經地義的作法。耐克公司沒有這樣，而繼續與他合作拍廣告，這一舉措與青少年消費者產生強烈的共鳴：耐克與我們一樣不會拋棄一個不幸的昔日英雄。
又如，耐克公司僱傭「臭名遠揚」的巴克利拍廣告，巴克利在籃球界有「拳師」的綽號，逞兇鬥狠，脾氣火爆，常有出格之舉。耐克公司沒有隱瞞遮掩這些，它創作了一個電視廣告片，主角就是孔武兇狠的巴克利，在球賽中擊敗對手，拉爛籃板……看到此片的體育迷們都會產生同感：是巴克利他就是這樣。於是耐克與消費者之間有了良好的溝通，這種溝通一次又一次地加強不斷與消費者產生共鳴，『以致最終耐克公司和其品牌成為顧客們忠實的「夥伴」和「知己」，甚至是相互一體、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，獨領風騷，自然是情理之中。
耐克公司在女性市場上的廣告更是匠心獨運、魅力無窮。耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，部分原因是耐克認為其氣墊技術革命的廣告主題是針對男士們的，如果當時反過來吸引女性，那麼勢必損及男鞋市場的增長勢頭。當時耐克管理曾及時糾正了在加利弗尼亞進行的一些促銷活動，公司認為活動超出了公司的原意。公司管理者不想損害自己作為一家技術先進、勇於創先的體育用品公司的良好聲譽，淪為一個女性味十足的流行用品公司。
當耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩腳跟後，轉而集中火力進攻女性市場。廣告創意方案的策劃者Janet和 Charlotte兩女士採用自我審勢的方法來了解女性的內心世界，以女人與女人的「對話」作為主要溝通手段。廣告作品採用對比強烈的黑白畫面，背景之上凸現的是一個個交織在一起的「不」字，廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望：
在你一生中，有人總認為你不能幹這不能幹那。在你的一生中，有人總說你不夠優秀不夠強健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。
廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜志上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內心告白，廣告體現出耐克廣告的真實特徵：溝通，而非刺激。這則廣告獲得巨大成功，廣告刊發後，公司總機室的電話鈴聲不斷，許多女性顧客打電話來傾訴說：「耐克廣告改變了我的一生……」、「我從今以後只買耐克，因你們理解我。」這些結果也反映在銷售業績上，耐克女性市場的銷售增長率快放其男性市場。80年代後期女性市場上耐克遠遜銳步的狀況、發生根本改變。研究表明，在這市場上耐克品牌的提及率及美譽度已超過銳步。
耐克公司在短短的二、三十年時間里，由一家簡陋的小鞋業公司成長為行業霸主，由鮮為人知到今天名滿天下(在美國知名度幾乎為100%)，耐克行銷傳播居功甚偉。

⑶ 貴人鳥巔峰曾市值400億，如今卻面臨破產，為何會走到如此地步

提起貴人鳥，大家應該都知道這個品牌，它主要從事運動鞋、服裝產銷、體育用品的研發等，被譽為運動品牌的第一股，深受消費者的喜愛。2014年公司上市，巔峰時期的市值曾高達400億，但如今的貴人鳥公司資產只有37億元，但債務卻高達34億元，幾乎已經快要資不抵債、瀕臨破產的境地。而該公司的實際控制人林某也被法院列為了被執行人，被限制消費。人們不禁要問，貴人鳥這是怎麼了，為什麼會走到如此境地？

貴人鳥在上市後，良好的銷售市場讓公司負責人林某有了新的想法，那就是不再滿足於生產與銷售服裝市場，而是從“傳統運動鞋服行業經營”向“以體育服飾製造為基礎，開始了擴張與轉型之路。雖然經過多次投資，但卻一直沒有收到成效，這也預示著公司投下了巨額資金打了水漂，公司的轉型策略失敗。

貴人鳥本是以體育服裝為本的企業，但上市的輝煌讓公司管理者喪失了理智，盲目的進行擴張及多元化投資，終於使得貴人鳥瀕臨倒下的邊緣。不管怎樣，還是希望這只鳥能夠再次飛起來！

⑷ 體育俱樂部上市，對球隊本身有什麼好處呢

萬達體育在納斯達克成功上市。有媒體注意到萬達體育第一季度虧損，但似乎忽略了其連續六個季度的盈利選擇性。雖然還有負債，但需要注意的是，其負債已經連續三年下降。既然上市了，未來自然更有希望。萬達體育目前情況如何，未來趨勢如何？在此發表自己的看法。首先是萬達體育，現在和未來的看法。萬達體育一直沿著整合海外頂級賽事資源、引進國內資源、壯大自身的道路發展，同時回饋國內體育事業。同時，A方(賽事舉辦)和B方(賽事轉播、代理、營銷)都要兩條腿走路，爭取早日成為全球最大的體育賽事和媒體營銷平台。體育俱樂部上市，對球隊本身有什麼好處呢？

鑒於此，萬達體育也更加依賴to-b端。通過運營幾個重大賽事的知識產權，萬達在授權許可、媒體版權發行和營銷贊助方面發揮了實力，在自己的製作上也很專業，直播沒有技術失誤，播出版權收入穩定。相對於散戶自費觀看，這種包裝和轉賣更具有實用性和可操作性，因此比其他公司更有發展前景。隨著萬達體育，我們看到了更多的可能性。萬達體育的優勢逐漸凸顯。無論未來行業如何變化，我們都有理由給它更大的希望。

⑸ 影響體育產業經營的因素有哪些

（一）政府行政干預過多
政府屬於非營利性機構，不能參與市場競爭，更不能直接壟斷經營權，這是政府機構的一般法則，是市場經濟對政府角色的基本要求。然而，回顧我國職業體育產業的發展過程，不難看出，政府行政部門在自身角色定位上存在盲區。盡管進行了改制，但這只是解決了名義上的身份，其實質並沒有發生改變，即擺脫行政主管的權威地位。因此，如果政府不對自身角色定位進行深刻的改變，就會干涉職業體育產業正常的市場運作規律，這不利於其可持續發展。
盡管政府行政干預可以推進職業體育產業的發展，但其給職業體育發展帶來的不利要大於利益。主要表現為：一方面，為了經濟效益、政績，有的政府部門不願意將一些大型體育賽事交給社會其他方按照市場規律舉辦，經常是政府行政人員主動出面經營。這不僅影響了社會各方力量舉辦職業體育運動的積極性，而且還給政府體育部門的行政管理帶來了相當困難。另一方面，政府行政干預不利於職業體育產業的市場化，不利於職業體育俱樂部之間的公平競爭，以及風險意識的形成，這導致了職業體育產業發展不平衡，不利於其人才的最佳配置，最主要的是政府行政干預制約了職業體育經濟潛力的發揮，不利於我國職業體育產業的健全和完善。
（二）缺乏鼓勵其發展的優惠政策
職業體育產業覆蓋面廣、波及力強，其發展對國民經濟增長起到非常重要的作用，它不僅可以拉動消費、促進投資、解決就業等，還可以通過職業人員帶動全民參與體育鍛煉，增強全民身體素質。因此制定職業體育產業發展的優惠政策，對推動其發展以及經濟發展至關重要。然而，關於採用什麼政策鼓勵社會舉辦體育項目，引導並擴大體育消費，我國政府並沒有明確的政策可供參考。
目前，我國出台的各類體育產業法律法規，大多都是採取一攬子的管理辦法，而對於管理的具體細節和各運動項目的規定模糊、不清晰，這使得法律法規缺乏可操作性，在其具體實施過程中會出現前後矛盾的情況。
（三）經營管理人才缺乏
我國現行的教育體系不利於職業體育產業的快速發展，因為職業體育產業所需要的人才，不僅僅是只懂體育知識的人才，還需要既懂體育，又懂管理、經濟等的綜合型人才。而我國目前的教育體系是沿著小學—初中—高中—大學而進行的，這種教育體系使得成績好的人只想考入理想的高等院校，根本不可能重視體育；而那些成績很難進入高等院校且體育能力強的學生，為了進入高等院校就選擇體育生這條道路，他們大多隻能選擇體校、體育職業中專或者體育技術學校等培養體育人才的院校。
綜合來看，我國職業體育產業發展主要缺乏以下兩類人才：一是職業體育產業發展規劃的管理人才；二是體育產品的營銷人才和研發人才。這嚴重製約了我國職業體育產業的可持續發展。
（四）無形資產開發力度欠缺
在我國，對職業體育產業的無形資產開發始於體育產業化改革之後，隨著社會主義市場經濟的確立，國家明確了體育要「面向市場，走向市場，以產業化為方向」的基本思路。改革後我國開始按照市場經濟的規律進行職業體育產業無形資產的開發，使其開始進行多渠道、多種形式的開發和利用。但對於其無形資產價值的認識卻仍然不高，對其開發和利用水平不高，開發層次缺乏深度和廣度，市場化運作水平不高，收益率較低，使體育無形資產在我國整個體育產業中所佔的份額不大、規模偏小，造成體育無形資產的嚴重流失。比如，在舉辦大型體育賽事時，並沒有對其影視播放權、廣告經營權和商業贊助權等進行嚴格管制，從而導致體育無形資產的大面積流失。
在我國，關於體育無形資產的理論研究也十分匱乏，更不用說設立專門的職業體育產業無形資產開發機構，與體育無形資產市場運營密切相關的中介、策劃、咨詢等服務組織發育遲緩，這使得無形資產管理嚴重滯後，很容易導致無形資產流失，開發雜亂無章，甚至各自為戰。例如，2008年，我國利用奧運會的契機，對無形資產的開發不管是在觀念和認識上，還是在實際操作上，都發生了巨大變化，無形資產開發的內容更加豐富、數量不斷增多、規模不斷擴大。此外還有奧運會場地圖樣的裝飾品，如鳥巢和水立方等。這些都是有形資產的體現，而對於體育賽事的徽標、冠名權等無形資產的重視和開發遠遠落後於有形資產。因此從整體上看，我國職業體育無形資產開發的規模和實際的經濟效益還遠沒有達到應有的程度。

⑹ Amer Sports半年虧損14億元會「拖累」安踏體育嗎

安踏 體育 CFO賴世賢曾表示，Amer Sports短時間不並表，有利於中長期發展

本報記者 李婷

安踏 體育 近年來持續「開掛」。

在並購Amer Sports後，公司股價持續上升，估值一路水漲船高。截至8月28日收盤，安踏 體育 股價為82.05港元/股，總市值2218億港元，居行業第一。

在業內和多數機構看來，疫情影響下，安踏 體育 的業績表現可圈可點。據安踏 體育 2020年半年報顯示，公司實現營收146.69億元，略降1%，凈利潤16.58億元，同比減少28.6%。

不過在眾多機構評級中，花旗成為「少數派」，今年持續對安踏 體育 維持「沽售」評級，給出49.6港元/股目標價。花旗的「擔憂」恰恰是來自安踏 體育 對Amer Sports的並購。

花旗開啟負面觀察

2018年底至2019年初，由安踏 體育 聯合方源資本、Anamered Investments及騰訊組成投資者財團，並購了國際著名 體育 用品公司Amer Sports，成為中國服裝行業及 體育 用品產業 歷史 上最大的一筆收購，也是2018年至2019年度亞洲市場最大並購案。

在該並購案中，Amer Sports全部股份每股作價為40歐元，安踏 體育 在其中投資15.43億歐元（相當於人民幣117.06億元），佔57.95%的股份。

在2019年業績會上，安踏 體育 董事局主席兼首席執行官丁世忠表示，組團收購是因為安踏 體育 不是冒進的公司，短期之內Amer Sports不會給安踏 體育 帶來大的利潤貢獻，但應該會帶來增速的收益。一旦成功收購，最大的協同效應將會體現在中國，因為它旗下許多品牌在中國的規模非常小。

安踏 體育 的此次收購，也引發了資本市場的強烈關注，獲得眾多機構青睞。

從股價表現來看，從2018年10月31日至今，安踏 體育 股價從最低31.25港元/股最高漲至88.15港元/股，截至2020年8月28日，收盤價為82.05港元/股，總市值2218億港元，穩居行業第一，累計漲幅達162.56%；市盈率達到43.15倍。

在安踏 體育 發布2020年半年報之後，包括高盛、摩根等多家機構對安踏 體育 維持「買入」評級，並上調安踏 體育 目標價，最高調至103港元，認為安踏 體育 的前景可期。

對此，花旗卻持有不同意見。從今年年初疫情暴發以來，花旗卻持續對安踏 體育 維持「沽售」評級，甚至在8月初，對安踏 體育 開啟了負面觀察，維持下調安踏 體育 目標價49.6港元。

被「隱藏」的虧損

花旗對安踏 體育 維持「沽售」的主要原因正是安踏 體育 對Amer Sports的並購。

據花旗在今年3月份發布的研究報告，如果海外業務進一步惡化，該行不排除Amer Sports未來出現商譽減值的可能性。

8月7日，安踏 體育 宣布在境內發行120億元中期票據及超短期融資券獲得中國銀行間市場交易商協會接受注冊通知書，主要用於償還貸款及一般運營資金。消息一出引發了市場關注，花旗認為，此舉或加劇安踏 體育 現金流壓力及財務風險，隨即開啟負面催化劑觀察。

根據安踏 體育 最新一期的財報披露，Amer Sports在2020年上半年實現收益71.64億元，凈虧損13.65億元，全面虧損總額14.20億元；資產總值575.79億元，負債總額390.98億元，資產負債率67.9%。

而在上一年度的2019年，從2019年3月26日至2019年12月31日，Amer Sport收益為174.99億元，持續經營業務虧損為10.03億元；截至2019年12月31日，Amer Sports資產總值為591.76億元，負債總值為395.73億元，資產負債率高達66.87%。

值得一提的是在2019年11月份，安踏 體育 一度以折價方式向包括安踏 體育 高管、紅杉資本在內的投資人出售Amer Sports5.25%的股權，交易後安踏 體育 仍然持有Amer Sports57.7%的表決權，並且享受52.7%經濟利益。

據此，安踏 體育 在2019年對Amer Sports的投資虧損是6.5億元，在2020年上半年的投資虧損約7.2億元。

不過上述較大金額的虧損卻因為Amer Sports的財務與上市公司不並表處理，也減輕了對安踏 體育 的業績造成沖擊。

持股52.7%卻「放棄」控制權

有報道稱，安踏 體育 CFO賴世賢在此前曾解釋為何安踏 體育 和Amer Sports不合並財務報表時表示，短時間不並表，有利於中長期發展。

AmerSports新董事會制訂了五年的發展戰略，希望在未來五年管理層的發展目標能夠按計劃按步驟順利實現。

不過在財務專家看來，Amer Sports作為安踏 體育 持股比例達到52.7%的絕對控股子公司，如果不做並表的會計處理是一種不太常規的做法，而如果按照實質大於形式原則，絕對控股股東若把控制權出讓給其他小股東，必須有要合理充分的依據和解釋。

安踏 體育 在其2019年年報中披露了具體的會計處理方式，使得Amer Sports變成安踏 體育 旗下的合營公司而無須並表。

據公告披露，在2019年3月26日，安踏 體育 通過與其餘參股股東簽訂了一項股東協議，使之失去了對Amer Sports的控制權，隨即將Amer Sports變為了合營公司。

匿名財務專家對《證券日報》記者表示，在會計處理上，對合營公司投資採用權益法，子公司虧損也是要反映到母公司的投資損益中去，但限於投資總額之內，這種處理法對企業的「好處」是，一旦子公司出現較大虧損，合營公司對母公司業績的影響會遠小於並表對業績的影響；同時也會減輕子公司因持續較大虧損而致使商譽減值，造成的業績大滑坡。

上述專家認為，如果企業子公司在「預計較大虧損」的前提下有意識地放棄控制權，明顯有「美化」業績的嫌疑。

⑺ 在目前我國新時代背景下體育產業經濟發展策略是什麼呢

圍繞新時代的社會特徵，政府部門應當以客觀、發展的眼光審視問題，充分意識到體育產業經濟發展在推動社會經濟發展中的重要意義，客觀、准確地了解體育產業的特徵、內涵和發展過程中面臨的不同困境。並在此基礎上，深入探究體育產業相關公司的經營現狀以及具體發展需求等。

在遵從市場發展規律的前提下，分析和整合不同體育產業發展的實際需求，同時聯系全球證券市場的具體需求，規劃出科學有效的體育產業上市要求，優化體育產業經濟方面的法律條文，為體育產業經濟的不斷發展制定傾向性的法律法規。

通過對法律法規的優化和調整，推出有利於體育產業經濟發展的優惠政策，加大政府層面的扶持力度，幫助體育產業企業成功上市，盡可能地解決體育產業企業在上市時的資金與人力等難題，提高企業金融發展的優勢，從而推動我國體育產業經濟的快速發展。

逐步構建健康、完善的體育市場運行體系，不斷增大體育市場規模，調整體育產業結構，營造出積極、正能量的體育競爭氛圍，更好地完善體育市場。與此同時，要促進我國體育產業經濟的不斷發展，還應當要提高我國體育產品的出口規模，積極拓展體育產品全球化市場，為我國體育產業經濟提供更加廣泛的發展空間。

眾所周知，體育產業是屬於第三方產業，而在這個產業中，要想提高競爭力，改善自身的服務水平至關重要。加強服務，改善服務質量是推動體育產業經濟發展的重要方式。所以，相關企業要重視自身的形象建設，提高客戶的服務體驗，增加對客戶的吸引力，利用貼心的服務不斷吸收新客戶、留住老客戶。此外，政府相關單位也要加強體育產業的監管力度，為客戶提供一個穩定、可靠的體育消費市場。

⑻ 李寧如何進行團隊建設

近期，李寧處於多事之秋，高庫存、多店關閉、瘋狂打折的報道鋪天蓋地席捲而來。面對耐克和阿迪達斯等外國同行及本土低成本品牌的競爭，這個由中國前體操運動員李寧創立的同名公司如今舉步維艱。 從相關新聞報道來看，李寧公司的問題似乎是庫存和營銷無力造成的，或者說是戰略不清晰造成的，又或者是由單店贏利能力下降造成的。從這些角度來看，似乎所有人的觀點都是正確的，因為它的確揭示了李寧公司的某些問題。但從服裝業界來看，這些問題都是表象的問題，遠遠未觸及李寧公司的核心問題。 那麼，李寧公司究竟遇到了什麼問題？從某種層面來說，李寧公司現在遇到的問題將是中國製造或中國大中型規模企業將必然遇到的升級難題。 帶著疑問，記者專訪了處於此輪高庫存輿論漩渦中心的李寧公司。 一問公司庫存 記者：對於外界流傳的李寧公司高庫存和多店關閉的報道，貴公司如何看？公司庫存狀況究竟如何？ 李寧公司：高庫存問題是過去幾年整個體育用品行業甚至整個服裝行業共同面臨的問題，主要原因是過去幾年過分依賴開店的擴張模式，由於投資者無法看到終端sell-through銷售數據，因此上市公司非常重視sell-in數據，從而導致庫存積壓的問題。同時隨著競爭愈發激烈，廠家對其產品及品牌附加值卻愈發忽視，更加深了整個行業的庫存上升問題。 短期內，中國體育用品行業的確面臨一些競爭，以及由於國內服裝行業普遍採用產品批發模式導致發展過快、渠道庫存過高、成本上漲等問題。 未來，李寧公司清理庫存的措施主要還是包括：加大打折促銷力度，進一步建設清貨渠道如加強高效率工廠店建設以提升清貨能力，減少給零售端的sell-in壓力。同時進一步調整零售端店鋪的布局，提升零售管理能力。 二問核心團隊 記者：外界普遍認為李寧公司在實施轉型和創新發展的關鍵時期，缺少關鍵的人。實際情況是怎樣的？ 李寧公司：今年7月初，李寧公司實施重大行動，公布未來計劃以增強營運能力。集團宣布其管理團隊的變動及委任新董事會成員的安排。集團現由創始人及執行主席李寧先生及執行副主席金珍君先生帶領。 李寧先生積極地投入到企業發展變革中。他的視野幫助公司成為了業內的佼佼者，也同樣為公司的發展戰略發揮重要作用。李寧先生主要負責外部事務，包括與政府、銀行、體育隊、媒體等的關系發展和維護。 金珍君先生則負責李寧集團的內部事務和運營，包括領導變革藍圖計劃的實施。他為李寧帶來的是其在快速增長戰略的豐富專長、強大的運營能力、本土及國際知識以及TPG消費空間的全球資源網路。金珍君先生具有深厚的全球和國內零售行業的管理和經營經驗，而且其建立公司的操作能力和推動企業轉型的記錄得到廣泛的認同。 今年7月，集團董事會引入擁有豐富零售行業管理經驗的新成員以優化管理結構。現在公司擁有4名執行董事、3名非執行董事、4名獨立非執行董事，獨立非執行董事人數超過所有董事的三分之一，充分體現良好的企業治理水平。 同時，公司也在市場營銷、供應鏈、銷售、產品和渠道等領域引入優秀人才建立強健的管理團隊： 首席市場官：CMO來自台灣，擁有20多年豐富的跨國公司營銷管理經驗，在寶潔、強生等多家國際知名公司擔任營銷總監等關鍵職位，專注消費者洞察，具有很強的商業意識。 首席供應鏈官：8月初，公司對產品和供應鏈部門進行了組織結構調整，從外部聘用新的人員擔任集團的供應鏈副總裁，其在供應鏈和運營方面擁有19年的經驗，曾任職於在供應鏈管理方面非常優秀的跨國公司。 首席銷售官：8月初，公司任命了代理首席銷售官，其曾任職於國際某領先體育用品公司，擁有豐富的經驗。 首席產品官：集團已經任命了首席產品官，其也曾任職於某國際領先體育用品公司的產品方面負責人，擁有豐富的經驗。 在過去一段時間內，通過分工協作、齊心協力，公司在董事會結構調整、管理團隊人才引進、奧運整合營銷、渠道管理、運動資源平台的搭建、公司變革措施推進等各個層面都取得了實質進展，優化董事會管理結構、建立強健的管理團隊，加速零售終端存貨清理、優化終端庫存結構、關閉低效店鋪及提升零售效率，實現公司的積極變革。三問品牌建設 記者：當361度在央視風風火火做著宣傳的同時，當來自國內的李寧的強勁對手們在逐步增加美譽度的時候，李寧在品牌建設方面做了什麼？ 李寧公司：對於競爭品牌我們不作評論。李寧公司專注於自身發展，除宣布並開始實施三階段變革藍圖計劃，以改善公司核心優勢以及贏利能力為主要目標積極推進企業變革措施外，在品牌建設上李寧公司也多有重大舉措—— 從品牌建設的角度，緊隨聚焦核心業務的策略，公司於上半年制定並執行奧運整合營銷計劃，同時結合期內重要運動賽事活動、新產品的功能性，以及獨特的品牌個性，持續與消費者溝通，傳達品牌定位，強化品牌資產。 奧運會之後，李寧在品牌建設上也一直保持較活躍狀態。尤其通過重要運動資源的積累，如贊助CBA與簽約NBA頂級球星韋德，為品牌形成深厚的資產積淀，有效提升品牌形象。 公司圍繞核心運動項目開展眾多品牌營銷的活動與項目—— 在籃球方面，一是贊助CBA：集團於6月份進一步加大投放資源於籃球項目，成功簽訂了關於集團成為中國男子籃球職業聯賽裝備的贊助商合作備忘錄，協議覆蓋2012/2013至2016/2017，5個賽季。二是簽約明星，先是韋德，又於10月成功簽約NBA現役頂級球星德維恩·韋德（Dwyane Tyrone Wade），這兩大動作是李寧公司重視籃球市場、積累運動資源、提升品牌形象的重要戰略部署。 在田徑/跑步方面，一方面利用高端突出專業性，如國際田徑鑽石聯賽；另一方面通過草根營銷活動構建中國跑步文化及專業形象，如北京國際長跑節、李寧中國10公里路跑聯賽、各類草根性跑步營銷活動（Mini FunRun和李寧iRUN）等。 在羽毛球方面，通過多品牌、多渠道、多平台的整合推廣，強化李寧品牌與羽毛球項目的關聯度，如2012年湯尤杯、2012年新加坡公開賽等。 未來，我們仍將注重合理規劃公司的體育資源，集中資源在核心運動種類上，進一步鞏固李寧品牌作為與中國體育關聯性最強的體育品牌，進一步回歸體育、回歸運動的專業精神，為我們日後的發展奠下深厚的基礎。 四問創新變革 記者：雖然，李寧本人重回到公司，但依然存在問題：即是否有能力重新驅動李寧公司創新發展，建立與未來30年宏觀市場經濟相適應的企業發展體系。從單純性生產、單純性終端建設、單純性品牌建設逐漸過渡到引領和創造新需求的消費時代。李寧本人怎樣看待這個問題，將在哪些方面做出努力？ 李寧公司：正如我們過去這一年多一直所強調的，在整個國際和國內的大經濟環境下，中國體育用品行業在經歷一個轉型期，這個過程有多快，取決於各個品牌以及各自上下游的夥伴自身進行調整的策略以及執行力。 短期內，中國體育用品行業的確面臨一些競爭，以及由於國內服裝行業普遍採用產品批發模式導致發展過快、渠道庫存過高、成本上漲等問題。 但是長期來看，3個方面將繼續推動中國體育用品行業的發展—— 中國快速的城市化進程，每年將近1%~2%的鄉鎮居民轉移至城市。伴隨可支配收入、參與運動的積極性，以及專業程度的提高，中國消費者的購買力正在逐漸增強。 對產品的購買逐漸向相對高端品牌轉移，更加關注產品設計、技術含量、功能轉移。長期來說，這將使更加具備品牌力量和產品品質的企業受益。 除了消費者購買模式的上升，通貨膨脹將會繼續推動價格的上漲。 體育行業必須通過產品創新，成本控制，渠道建設和品牌提升等方面尋求突破。長遠來看，在中國經濟由投資驅動向消費驅動轉型的大背景下，消費品行業仍將受惠，但同時中國體育用品行業的競爭也不斷加劇，消費者對於品牌與產品價值也提出了更高的要求。在需求變化和成本持續上升的挑戰下，預期未來3年內，中國體育用品市場競爭格局將出現新的變化。我們認為，行業本身的轉型和競爭格局的轉換不可避免，但李寧公司目前所進行的管理變革和策略調整，將幫助我們更加有能力適應中國體育用品行業的長期發展，並在未來的競爭中取得優勢。 李寧公司已經為把握未來長期發展機遇做好了充分的准備。將圍繞「3個聚焦」戰略：聚焦核心品牌李寧牌、聚焦核心業務體育用品業務、聚焦核心市場國內市場，按照三階段變革藍圖計劃，繼續積極地在品牌、產品、渠道等方面執行變革策略，致力改善經營業績，及加強運營效率和戰略執行效果。同時集中資源在核心運動種類上，進一步回歸體育，回歸運動的專業精神。 面對行業不斷變化和充滿挑戰的環境，李寧制訂了未來計劃及短期措施，即三階段變革藍圖—— 第一階段為已重點展開的若干戰略和業務方面的短期措施，其中包括：1.重點關注零售終端銷售及清理渠道存貨；2.改善產品和運營的成本結構；3.加強組織和執行能力；4.改善渠道效率、盈利能力及業績表現；5.聚焦核心產品和國內市場；及6.加強品牌投入和改善營銷效率。 第二階段（2013 年~2014年）的計劃已經處於試行階段，包括：1.改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式；及2.提供更多一流的產品及客戶體驗，以鞏固本公司在中國體育用品行業之領先市場地位。 第三階段（未來2~4年）的中長期計劃也已經在規劃中，該計劃將重點改造業務模式以：1.提高公司和渠道的利潤結構；2.在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求；3.在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環。 公司董事會和管理層認為，行業本身的轉型和競爭格局的轉換不可避免，集團目前所進行的管理變革和策略調整，將幫助我們更加有能力適應中國體育用品行業的長期發展，並在未來的競爭中取得優勢。通過「3個聚焦」戰略和三階段變革藍圖計劃，公司積極改善渠道效率、提高運營能力並且著力增強品牌力量。我們相信公司會成功開啟發展的新篇章。

⑼ 恆大集團出現了什麼問題

整個恆大集團出現了債務危機。

港股上市公司中國恆大(可以認為是整個恆大集團)公布的2021年中報中已經承認集團正在通過多種方式籌集現金舒緩債務。還列出了不少未來准備採取的方式，並說明如果所列方式無法成功實施的話則恆大集團可能面臨貸款違約以及遭受重大不利影響的法律訴訟。

根據2021年半年報，1-6月恆大的地產業務板塊居然虧損了40億元人民幣，這在以前是無法想像的。地產業務一直是恆大利潤源泉，從中也可看出今年上半年恆大確實在打折賣房、甚至有些房子的售價比成本價還要低，這么做也是為了快速回籠現金償還到期債務。

業務

恆大的業務很多，比如汽車、養生谷、旅遊、物業管理、體育產業等，不過這些業務加一起也無法和地產業務的規模相提並論。恆大的主要精力、資源、營收和負債均和地產有關，恆大一年可是能夠賣出7000億元以上地產的全國前三大開發商。

恆大所欠的債務主要也是地產板塊的，如果地產出現問題則其他業務再好也沒有用。現在的問題是恆大的地產業務確實出現了問題。

⑽ 恆大集團出現了什麼問題

咨詢記錄 · 回答於2021-10-15