多元化上市公司案例

『壹』 多元化戰略案例

在《戰略學》案例分析版裡面，有全部的所有類型可以參考。

『貳』 華立開展多元化之路的主要原因是什麼採取了哪些多元化方式

1、供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。
改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，並且幾乎無一例外地取得了成功。
殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境首先，當時是短缺經濟時代市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。
因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。
對於今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。
短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。
在此情況下，絕大多數企業處於微利甚至無利、虧損經營。
企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。
近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。
但這些企業由於長期處於計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。
同時，由於治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。
著名經濟學家斯蒂格利茨1999說某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。
這對於企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。
2、行業或產品所處生命周期中的位置按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。
在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所採取策略也要有所區別。
企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由於競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。
因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。
3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用相關性可分有形關聯和無形關聯。
有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。
無形關聯則指建立在管理、品牌

『叄』 多元化經營的企業有哪些

企業多元化經營或者專注某一領域經營，其實都是業務的選擇，其差別僅在於經營業務的領域是否一致。所以多元化經營的關鍵成功因素與其他企業類似但有所不同：

要有核心的競爭優勢。競爭優勢可以是資源，也可以是能力，擁有競爭優勢是企業能夠在經營的業務中獲得超額利潤的關鍵——不具備競爭優勢的企業只能獲得行業平均利潤率或者更低，因而在競爭中遲早被淘汰。

相對資源而言，擁有競爭的能力更關鍵，其中最關鍵的是人才。因此，在多元化經營的過程中，企業首先要問自己，對多元化企業而言，核心競爭優勢的獲取有兩方面的要求，首先是在所涉足的業務領域內都應有相對的競爭優勢。

其次是要有能夠加強所有業務領域的、共通的競爭優勢，所以相對專注經營的企業而言，多元化經營獲取競爭優勢更為困難。

(3)多元化上市公司案例擴展閱讀：

企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。

『肆』 管理學中春蘭的案例分析，評析春蘭的多元化，就是春蘭的那幾道題

評析春蘭的多元化：

1、春蘭多元化失敗的體現，就是使得主業空調受到削弱，四處開花結果都不成功。原因一是實行跨度很大的無關多元化，過分進入陌生領域，造成首尾不顧；二是多元化執行不徹底。企業要不要多元化？回答是肯定的，但要注意：

第一，多元化不能過早；

第二，盡量先實行相關多元化，有條件時再實行無關多元化；

第三，不能削弱主業。

2、進行產權改革可以明晰產權、激發職工的主人翁意識和積極性。春蘭的改革是以職工持股為特徵，因涉嫌國有資產流失而被叫停乃至夭折。春蘭應該採取漸進式改革，也可以通過設立子公司、在子公司內進行改革而不是整體改革。

公告顯示，春蘭集團公司前三季度營業收入439,456,811.38元，同比增加190.38%，歸屬上市公司股東的凈利潤53,707,885.85元，同比增加46.82%。 春蘭今年三季度交出的財報成績看起來很可觀，營業收入同比增加190.38%、歸屬上司公司股東的凈利潤同比增加46.82%，但快速增長是建立在上一年公司收入低迷的前提下，顯然說服力不大。

公告顯示，春蘭集團公司前三季度營業收入439,456,811.38元，同比增加190.38%，歸屬上市公司股東的凈利潤53,707,885.85元，同比增加46.82%。 春蘭今年三季度交出的財報成績看起來很可觀，營業收入同比增加190.38%、歸屬上市公司股東的凈利潤同比增加46.82%，但快速增長是建立在上一年公司收入低迷的前提下，顯然說服力不大。

曾經的春蘭是空調領域的龍頭老大，九十年代中後期其空調市場佔有率一度高達40%，也是中國第一家向聯合國總部輸出空調的企業。盛極而衰，春蘭集團從一線跌至二線品牌，直至面臨退市的危險，從風光無限到如今現狀，令人唏噓不已。

一鳴驚人的空調巨頭1985年，陶建幸接過了瀕臨破產的江蘇泰州冷氣設備廠-春蘭集團的前身的帥印，次年開展了大刀闊斧的技術改革，扭虧為盈。1989年江蘇春蘭製冷設備有限公司正式成立。春蘭製冷成立後，迅速組建了國內一流的全性能空調生產線，專門生產以「春蘭」牌為注冊商標的系列空調產品。自此，春蘭集團迎來了高速發展時期，市場佔有率和品牌影響力不斷攀升。

『伍』 海爾多元化戰略

1、走多元化之路是必然結果

在當前全球化發展的浪潮下，我國企業不僅應在專業化領域達到技術領先，還應脫離地域、時區限制，發展多領域經營。

畢竟世界500強企業都在實施多元化戰略，力求企業發展更加迅猛，並且通過海爾也體現出，一個企業在經過時間、技術以及資本的積累後，一定程度的發展跨行業經營能夠間接的加快企業的發展步伐。所以說，企業實施多元化戰略是其走向世界的必然結果。

2、企業核心競爭力是發展的根本條件

企業核心競爭力是各職能部門以及成員之間堅不可摧、協同合作的各種文化和技能的總稱，是企業發展多年而形成的，是企業獨一無二的競爭能力。

企業的戰略決策沒有硬性的評價標准，只要能夠給企業競爭樹立堅實的壁壘，能夠支撐企業在多元化戰略的道路上走得更遠，那麼對於企業來說這就是好的。所以，企業的核心競爭力是走多元化戰略之路的根本條件。

3、繞開多元化「陷阱」

當前我國有不少的企業對發展多元化戰略有較大的認知偏差，即「東方不亮西方亮」，也可以說是拆了東牆補西牆，這是一種錯誤的發展觀念。

對此，海爾集團理解深刻，並探索出與之所對應的新的理念。先是要在自己專業化的領域內將產品質量和服務等方面做好，其次是在進入新市場時，先發展相關產品，等做到一定規模並且穩定下來後，再向其他行業拓展，要做到循序漸進，腳踏實地。只有這樣，才能避免多元化「陷阱」。

海爾集團發展歷程

1984年海爾冰箱這一品牌橫空出世，至1991年，海爾集團一直從事單一產品的生產及銷售，在這幾年中，海爾不斷地提高產品質量、服務，並發展綜合實力，從無人問津的小公司擴大為擁有知名產品和關注度的中型企業。

1992年，面對市場的巨幅波動，海爾抓住機遇，與多家企業建立戰略聯盟，並且先後並購多家知名企業，從單一產品——電冰箱，擴張到8000多個相關產品群。海爾通國橫向和縱向一體化全面拓展新的市場，使海爾這一品牌平穩發展。

從1998年開始，海爾開始混合策略發展，先後進軍文化產業、投資業、房產業等多個領域，並且走上了國際化的發展道路。至今，海爾集團仍在各個領域不斷發展和完善企業戰略和管理等問題。

『陸』 晨鳴紙業700億負債蒙眼狂奔，盲目多元化後痛定思痛

2014年以來，晨鳴紙業盲目多元化瘋狂舉債，目前已導致資金流枯竭、高額利息蠶食利潤，再加上造紙行業處於下行周期，其盈利能力大為降低。

01

股權質押融資

近日，晨鳴紙業（000488.SZ）公告稱，公司第一大股東晨鳴控股於6月3日質押8000萬股股份給山東國際信託用於融資，占其所持股份比例為9.88%。

截至公告日，晨鳴控股持有晨鳴紙業股份數量為8億股，占公司總股本比例為27.87%；累計質押3.54億股股份，占其所持有股份比例為43.76%，占公司總股本比例為12.20%。

《小債看市》注意到，歷年來晨鳴紙業融資需求旺盛，其流動資產一直無法覆蓋流動負債，且其手中現金與短期有息負債間形成巨大資金缺口，其資金鏈異常緊張，短期償債風險巨大。

在外部融資方面，晨鳴紙業主要依賴於銀行借款，除此之外其還有30次租賃融資，8次應收賬款融資，發債融資，股權質押以及通過旗下上市平台進行股權融資。

《小債看市》統計，目前晨鳴紙業存續債券9隻，存續規模65.4億元，其中有4隻債券將於一年內到期，到期規模43億元，其面臨集中兌付壓力較大。

02

大力舉債 蒙眼狂奔

據官網介紹，晨鳴紙業是一家以制漿、造紙為主導，金融、林業、物流、建材等協同發展的大型企業集團，是全國唯一一家A、B、H三種股票上市公司。

據悉，晨鳴紙業是中國造紙龍頭企業、「世界紙業10強」以及「中國企業500強」企業。

從股權結構來看，晨鳴紙業的股權結構較分散，其控股股東為晨鳴控股，持股比例為15.33%，穿透後實際控制人為山東壽光國資局，屬於地方國企。

近年來，造紙行業景氣度持續波動，自從2018年四季度以來，紙價持續下行，受行業步入下行周期，2018以來晨鳴紙業已經連續兩年業績大幅下滑。

2019年，晨鳴紙業實現營業收入303.95億元，同比增長5.26%；實現歸屬於母公司所有者的凈利潤16.57億元，同比減少34%；經營性現金流凈額同比減少13.24%。

截至最新報告期，晨鳴紙業總資產為968.49億元，總負債705.06億元，凈資產263.43億元，資產負債率72.8%。

值得注意的是，近年來晨鳴紙業大力舉債，負債規模迅速攀升，其財務杠桿水平一直居高不下。

《小債看市》分析債務結構發現，晨鳴紙業主要以流動負債為主，流動負債占總負債比為74%，流動負債佔比過高。

截至今年一季末，晨鳴紙業流動負債有520.48億元，其中短期借款371.68億元，應付票據及應付賬款57.77億元，一年內到期非流動負債52.07，也就是說其短期有息負債有423.75億元。

然而，相較於短期債務，晨鳴紙業的流動性可以用枯竭來形容，其賬上貨幣資金有179.45億元，但其中161.76億為受限資金，可用於資金不足20億，即使用經營性現金流來償債，其資金缺口也高達200億以上。

2014年以來，晨鳴紙業瘋狂融資，尤其是短期借款迅猛增長，不僅存在期限錯配問題，且短期償債風險巨大。

除此之外，晨鳴紙業還有非流動負債184.58億元，其中長期借款98.5億元，應付債券12.76億元，其整體有息負債551.06億元，帶息負債比為78%。

高企的有息負債，2019年晨鳴紙業只是利息支出就高達37.8億元，對利潤形成較大侵蝕。

另外，晨鳴紙業為了融資頻頻抵押資產，其受限資產規模已高達323.03億元，占總資產比接近三分之一，其面臨的流動性風險不容小窺。

那麼，2014年以來晨鳴紙業為何要大力舉債呢？

因為立足主業後，晨鳴紙業開始發力融資租賃業務，而融資租賃公司放款資金主要來源於股本金和晨鳴紙業的借款。

為了發展融資租賃業務，近年來晨鳴紙業便不惜一切成本瘋狂融資。然而融資租賃業務雖然毛利高，但資金成本也居高不下，更是存在壞賬風險。

2019年，晨鳴紙業計提信用減值損失10.34億元，其中融資租賃款壞賬損失就高達5.24億元。

並且，隨著業務規模擴大，需要資金缺口越大，最終將面臨資金鏈斷裂風險。因此2019年晨鳴紙業便開始逐步剝離非核心業務。

2019年1月，晨鳴紙業與長城國瑞簽署戰略合作協議，對融資租賃公司資產及各項業務的實質性整合，對融資租賃公司租賃資產逐步剝離和整合。

然而，負債壓頂、流動性枯竭之下，今年4月晨鳴紙業招來深交所問詢，對其償債能力等問題提出質疑。

總得來看，晨鳴紙業為了發展多元化瘋狂舉債，目前已導致資金流枯竭、高額利息蠶食利潤，再加上行業處於下行周期，盈利能力大為降低，其短期償債風險很高。

03

多元化發展之痛

1958年，晨鳴紙業的前身壽光造紙廠成立，拉開了我國造紙工業的序幕。

1987年初，壽光造紙廠生產能力只有0.6萬噸，並且已經連續7個月虧損，負債1100多萬元，處於即將倒閉的艱難困境。

為了救活企業，彼時壽光縣果斷調整廠領導班子，把台頭鎮副鎮長兼鎮經委主任、年已53歲的陳永興推到了廠長的位置上。

在陳永興的帶領下，經過全廠上下艱苦努力，造紙廠貸款1000多萬元進行技術改造，改制後的工廠活力明顯增強，在陳永興上任3個月後就實現了扭虧為盈。

到1989年，壽光造紙廠的經濟效益已經躍居山東省同行業第一名。

在以後的數年裡，壽光造紙廠舊貌變新顏，創造了令全國造紙行業和工業企業系統矚目的奇跡，成為國內首家同時擁有三隻股票的上市公司。

然而近年來，晨鳴紙業卻尋求走多元化道路，2012年成立海鳴礦業涉足采礦業；2014年發力融資租賃業務；2017年進入房地產行業；2018年收購鴻泰地產......

多元化發展對公司資金和管理水平考驗較大，痛定思痛後2019年晨鳴紙業決定將礦業和融資租賃業務剝離，但其高負債和流動性危機仍是亟需解決的難題。 （作者微信：littlebond1）

『柒』 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

『捌』 中外企業多元化經營成功的案例

海爾和美國通用電器 她們都涉足很多行業 是很好的案例

『玖』 企業因多元化而失敗的例子

巨人集團總裁史玉柱反省其四大失誤之一就是盲目追求多元化投資。巨人集團涉足的電腦業,房地產業,保健品業等行業跨度太大,新進入的領域並非其優勢所在,卻急於鋪攤子,使有限的資金被牢牢套死,導致財務危機,使其僅僅因數百萬流動資金不足而一夜駕崩.太陽神集團也是如此。該集團在1989年至1993年間,迅猛發展,年產值從4300萬元飈升至13億元.照此勢頭發展下去,前景看。但遺憾的是,恰恰是在原來的產業尚有潛力可充分發展,需要投更多的資源進一步拓展市場時,卻抽出資金投入新產業,大搞多元化,到1993年底,集團內部就組建了十幾個項目公司,涉足的領域有石油,化妝品,汽車,邊境貿易等等,削弱了原產業的發展勢頭,而原產業恰恰是最具競爭優勢的領域,結果是在新產業領域未做好,在原產業領域也喪失了競爭的優勢。
企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。
企業是否要進行多元化經營,要根據企業的實際情況而定,主要的問題應該是企業多元化經營路子選擇的問題。美國的GE和中國的海爾都是企業多元化經營成功的典型。一般來說,企業進行多元經營可以實現以下目的:
第一,從拓展市場的角度看,可以為增長提供新的載體。當企業原有的經營領域沒有更大的贏利機會時,開辟新領域等於開辟了新的天地。
第二,從把握機會的角度看,可以保證經營有足夠的靈活性,也就是「東方不亮西方亮」。
第三,從規避風險的角度看,可以保證企業總體贏利的穩定,也就是「把雞蛋裝在不同的籃子里」。
第四,從資源利用的角度看,可以使企業的優勢資源得到共享,在資源利用上起到放大作用。

『拾』 結合中國企業案例，論述「多元化經營是陷阱還是餡餅」

.中國證券報在我國市場經濟發展初期，多元化經營一直是許多公司追求的目標，...很多上市公司的多元化經營... 多元化經營，到底是餡餅還是陷阱？多元化經營的