㈠ 企業並購績效與財務績效，經營績效等有何區別
企業並購績效是指並購行為完成後,目標企業被納入到並購企業中經過整合後,實現並購初衷、產生效率的情況。並購是成功還是失敗了,並購的目標是否實現了, 並購是否發揮了預期的協同效應,是否加快了企業的發展進程,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同並購績效評價有關。
財務績效定量評價是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方 面進行定量對比分析和評判。財務績效法也叫會計研究法，是通過計算上市公司並購前後的財務 指標，從而判斷並購後是否提高了績效，或是否顯著的提高了績效.通常運用企業並購前後的財 務指標數據，直接檢驗並購重組引起的公司經營業績變化，並由此驗證公司重組的真實資本投資效率。
經營績效又稱為"效益"，是指營運管理最終的成果，具體表現在一些指標任務達標的情況，包括:銷售額、銷售額增長率、毛利額、毛利率、毛利額增長率、損耗率、其他收入、其他收入增長率、綜合毛利率、人力成本占銷售比、經營費用占銷售比、凈利率、存貨周轉率、投資回報率、資產回報率等等。
㈡ 如何解釋並購的長期績效之謎
企業並購績效是指並購行為完成後,目標企業被納入到並購企業中經過整合後,實現並購初衷、產生效率的情況。並購是成功還是失敗了,並購的目標是否實現了, 並購是否發揮了預期的協同效應,是否加快了企業的發展進程,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同並購績效評價有關。基於不同的金融理論觀點,衍生出了不同的並購績效評估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財務指標分析法、貼現現金流量法、專家評分法、頭腦風暴法等等。
並購績效的評價指標
償債能力方面
企業要維持正常的生產經營，就必須保持充分的償債能力。作為並購公司而言，由於並購方式的不同將會對它的償債能力產生不同程度的影響。現金購買式，將會使並購公司發生大量的現金流出，若舉債融資進行收購將會影響收購方公司未來的償債能力；承擔債務式，不會產生大量的現金外流，但是被並購方的債務同樣會對收購方的整體償債能力產生影響。所以，如何在並購發生後的盡可能短的時間內改善償債能力是收購方企業首先應該關注的問題。反映企業償債能力指標主要有：流動比率（流動資產/流動負債）、速動比率（（流動資產—存貨）/流動負債）、資產負債率（負債/資產）、現金負債率（經營活動現金凈流量/負債總額）等。
盈利能力方面
企業必須盈利，才有生存的價值。從動因上看，追求利潤是上市公司進行並購活動的最主要動因之一，上市公司都希望通過並購來追求更大的利潤或者彌補虧損。例如，通過並購繞過行業壁壘進入一個新的行業，是為了追求該行業的高額利潤；通過並購價值鏈上的上游或下游企業，實現價值鏈的重新整合，同樣也是為了降低交易成本，增加企業利潤。因此，上市公司並購發生以後，所關注的第二個問題應該是，並購是否提升了上市公司的盈利能力。盈利能力方面指標：銷售凈利率（凈利潤/銷售收入）、凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）、總資產收益率（凈利潤/資產）等。
資產管理能力方面
資產管理能力反映的是上市公司在資產管理和使用方面的效率。上市公司往往收購的是經營業績較差，面臨破產的公司，上市公司之所以對其進行收購，是在於對該公司進行重新改造以後所具有的潛力，如果並購的發生將會使上市公司資產管理能力得到顯著性改善，那麼同樣也可以實現其追求利潤的目標。主要指標：存貨周轉率（銷售成本/平均存貨）、應收賬款周轉率（銷售收入/平均應收賬款）、固定資產周轉率（銷售收入/平均固定資產）、總資產周轉率（銷售收入/平均資產總額）等
主營業務狀況方面
目前我國有不少上市公司主業不鮮明，主營業務盈利能力較差。很多上市公司盲目地搞多元化經營，把經濟規模等同於規模經濟，認為實現規模經濟的一個重要途徑就是擴大資產規模。事實上，如果公司的主業不強大，盲目地搞多元化經濟，忽視專業化水平的提高，只會引起主業的分散，經營上也無法集中精力。因此，主業鮮明狀況也應作為上市公司重組效果的一個評價力一面。通常我們用主營業務鮮明率來反映主營收入在總利潤中所佔的比重。其計算公式為:主營業務鮮明率=(主營業務利潤－其他業務利潤)/利潤總額
核心競爭力方面
企業發展壯大可以通過兩種途徑:一是依靠內部積累資源穩扎穩打;一是通過吸收外部資源跳躍式前進。企業核心競爭力是支持企業健康持續發展的原動力。企業在通過外部獲取方式獲得優勢資源或獨特專長之後，並不會自動生成核心能力，也不意味著必然擁有競爭優勢。必須將本企業內部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進行有機整合，才是形成核心能力的關鍵。主要用企業市場佔有率，新產品研發能力、市場拓展能力、企業生產能力等指標來反映。
㈢ 企業並購的財務績效表現在哪些方面
杠桿分析法、企業每股收益法、盈利能力分析都可以作為企業並購的財務績效。
㈣ 並購方一定是績效好的企業么
為什麼沒有績效差的並購好的或績效差的並購績效差的？
很簡單，績效差的企業沒有並購實力，即所需要的資本（資金）。
當一個企業自身難保時，如何拿出資金來做並購？即使借錢並購，如何後發展？「並購的目」無非是三個：實現規模經濟；獲得核心技術；擴大市場規模。績效差的企業不是技術落後就是市場萎縮，更談不上規模經營了，所以，實踐中沒有績效差企業去並購的案例。
有的績效好的企業被並購，也是出於上面說的三種並購目的。
㈤ 中國上市公司總體的並購現狀，績效特徵。
企業並購後的整合——人力資源整合
並購整合在企業並購佔有非常重要的地位。美國的統計表明，大約有50%至80%的並購都出現了令人沮喪的財務狀況。一流的學術與商業研究機構近幾十年來對並購行為進行了分析研究，發現並購之後可能會出現以下現象：被並購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被並購企業生產力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發生在交易完成後的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被並購企業在5年之內又被出售，而且幾乎90%的並購沒有達到預期效果。這些現象都和並購完成後的整合不成功密切相關。下面介紹企業並購之後的人力資源整合。
現代企業競爭的實質在很大程度上是人力資源的競爭，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。如何整合並購雙方的人力資源是企業並購完成之後所要解決的首要課題。有效的人力資源整合並不一定保證並購的成功，但無效的人力資源整合必然導致並購的失敗。
一、派出人力資源整合的協調小組
並購完成後，被並購企業的員工有一種被吞並的感覺，容易對並購企業產生敵意。並購企業的高層管理者必須具備高度的耐心和高超的領導藝術才能妥善處理這種問題。如果雙方的敵視狀況不能有效改變，並購雙方的管理者必然矛盾重重。因此，並購企業需要單獨組建一個協調小組。協調小組包括三方面成員：並購企業選派的主持工作的管理人員、部分被兼並企業員工和聘請的企業人事管理專家。該協調小組直接向並購企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合的全部運作。並購企業應當對協調小組的職責權力范圍作出明確界定。當人力資源整合完成以後，協調小組宣告解散。
二、穩定人力資源政策，不同情況採取不同辦法
1、並購企業要明確對人才的態度。
並購企業對人才的態度將會影響目標企業員工的去留。如果並購企業重視人才，尊重人才，目標企業的員工就會感覺繼續留任會有很好的發展機會。
2、並購企業還應採取物質激勵措施。
良好的態度必須落實到物質層面。在明確重視和尊重人才的政策之後，並購企業要出台詳細的人才挽留激勵措施。一般來說，如果並購企業能提供更好的僱傭條件，目標企業員工必然願意留守。
3、對不同的情況採取不同的政策。
人才固然重要，但也要具體情況具體分析。
一般來說，勞動密集型產業和知識密集型產業對人才的依賴程度不同。由於社會對勞動密集型產業的人才供給量比較大，人才的可替換性也就相應變大。知識密集型產業正好相反。由於知識的積累需要一個比較長的過程，社會所能提供的知識型人才也就相對較少，這使得該產業的企業對人才的依賴非常嚴重。因此，人才挽留對發生在知識密集型產業中的企業並購至關重要。
對於管理人才，我們一般應該側重考察其過去的經營業績。如果目標企業管理混亂，經營效益不佳，這說明管理人才不適合留任，自然可以淘汰。如果目標企業過去的經營狀況良好，這說明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。
對技術人才，我們就應該從技術角度進行評估。我們可以從三個方面進行。一是由相關的技術專家對目標企業技術人才的技術成果和科研能力進行評估；二是由目標企業管理層對技術人才的能力、潛力和工作態度進行評價；三是由協調小組給出評價。
對核心人才，協調小組必須盡力挽留。所謂核心人才，是指對企業發展至關重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技術人才。核心人才是企業並購人力資源整合的工作重點。核心人才的挽留應該從法律、物質和精神三方面著手。在法律方面，就是盡快與核心人才簽訂勞動合同，用合同條款的形式將並購企業對其的各種承諾固定下來，從而使核心人才打消顧慮，對未來有充分的信心。並購企業可以在勞動合同中加上「競爭禁止條款」，即明確規定核心人才不得在離開並購企業後直接投奔並購企業的競爭對手。在物質方面，主要是完善物質激勵措施。關鍵是制定合理的薪酬體系，使核心人才的勞動報酬與勞動付出相當。報酬方式可以多樣，現金、股權、期權等方式可以交叉使用。總之，不能使其報酬低於原企業的報酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的價值觀、人生觀和世界觀，凸顯「以人為本」的人本主義思想。特別要使他們獲得一種受重視、受尊敬的感覺，徹底拋棄被控制、被監管、被排斥的感覺。
三、向被並購企業選派主管人員
向被並購企業選派忠誠的管理人員擔任主管是對被並購企業實現有效控制的最直接、最可靠的辦法。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任，否則會給被並購企業的經營管理帶來人才流失、固定客戶群消失等許多不良後果。在跨行業並購的情況下，如果並購方對被並購企業的業務不很熟悉，並購方也可以考慮不派出主管，而留用原企業主管。這種情況下，並購方可以通過各種報表及時掌握該企業的經營狀況，進行間接控制。此外，並購方不應在並購後立即向目標企業派出主管，應給被並購企業一個適應過渡期。
四、加強並購雙方員工的交流和溝通
在留住目標企業員工後，並購企業應考慮加強並購雙方員工的溝通與交流。並購完成後，並購雙方的員工都會有一些顧慮。並購企業的員工擔心被目標企業員工取代，目標企業的員工則有當「二等公民」的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，並購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個並購的大致情形，如並購的目的、股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要取得預定的整合效果，一定要取得內部人員的認同。
五、出台全面政策，調整人員
在充分的溝通並了解目標企業的人力資源狀況後，並購企業可出台調整目標企業的原有員工的全面政策。並購企業對留用的員工要盡快安排具體崗位，對辭退的員工要作好勞資清結工作。
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2011/8/6 7:15:45
㈥ 企業並購績效分析指標有哪些
企業並購績效是指並購行為完成後,目標企業被納入到並購企業中經過整合後,實現並購初衷、產生效率的情況。並購是成功還是失敗了,並購的目標是否實現了, 並購是否發揮了預期的協同效應,是否加快了企業的發展進程,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同並購績效評價有關。基於不同的金融理論觀點,衍生出了不同的並購績效評估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財務指標分析法、貼現現金流量法、專家評分法、頭腦風暴法等等。
㈦ 企業並購的財務績效和企業並購績效是不是一種概念
企業並購的財務績效和企業並購績效，是一種概念。
企業並購績效是指並購行為完成後,目標企業被納入到並購企業中經過整合後,實現並購初衷、產生效率的情況。並購是成功還是失敗了,並購的目標是否實現了, 並購是否發揮了預期的協同效應,是否加快了企業的發展進程,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同並購績效評價有關。基於不同的金融理論觀點,衍生出了不同的並購績效評估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財務指標分析法、貼現現金流量法、專家評分法、頭腦風暴法等等。