A. 以上案例是通過什麼樣的崗位調查方法來查找企業管理中存在問題的
企業如何提高員工能力
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資本部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資本部和培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資本部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的奉行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並出有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交換過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體施展闡發形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業接納折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，接納一些方式讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體目下當今以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所把握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方式上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方式，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗亭輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要施展闡發為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資歷管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗亭規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取辦法，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，目下當今市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待逢上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資源部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業採取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，採取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
B. 組織行為學期末復習:關於科維特公司的管理問題王廠長的管理問題張強怎樣向經理提建議
目錄
選擇題... 3
第一部分（15題）... 3
第二部分（4題）... 4
第三部分（8題）... 5
第四部分（13題）... 5
第五部分（9題）... 7
案例分析題... 8
一、規模變大的科維特公司的管理問題... 8
二、改革開放後王廠長的管理問題... 8
三、張強對經理的建議問題... 9
四、國企周經理的領導方式和任職問題... 10
論述題... 11
作業一... 11
1.從管理者的角色和技能兩個角度看，學習組織行為學有哪些意義？... 11
2.社會知覺中有哪些偏差？如何克服？請舉例說明。... 11
3.考試歸因分析... 11
4.兩種匹配情況，哪種更易成功？... 11
作業二... 12
1.一個關於激勵理論的觀點。... 12
2.部門主管怎樣用強化理論糾正一個銷售員經常遲到的行為？... 12
3.什麼是群體思維？它對群體決策質量有什麼影響？... 12
4.結合平時參加的各種團隊活動，分析團隊管理面臨的挑戰.12
作業三... 13
1.互聯網對你生活溝通有什麼影響？你通過互聯網溝通的比例有多少？... 13
2.作為一個領導人或者企業家，你認為幫助他/她成功的最重要的素質是什麼？... 13
3.聯系實際（舉例）論述道德對於領導者領導力的影響。... 13
題型
選擇題 40分 20題
判斷題10分 10題
論述題 20分 2題
案例分析30分 3或者4題
選擇題
第一部分（15題）
1.炒股的人在看大盤時，往往認為上漲的股票多，不炒股的人則往往看到大盤一片下跌。這是一種（ ）。
A.知覺防禦B.選擇性知覺C.暈輪效應D.對比效益
2.在企業中，人們普遍願意認為男性「充滿活力，雄心勃勃，喜歡出差」，女性則「穩重、沒有野心，喜歡穩定的辦公環境」，這是一種（ ）現象
A.暈輪效應B.對比效應C.投射D.刻板印象
3. 「新官上任三把火」說明了領導都十分重視社會知覺的那種效應：
A、刻板效應 B、第一印象 C、知覺防禦 D、近因效應
4.見到一個衣著清潔整齊的人，我們可能就會認為他做事細心，有條理，有責任心。這屬於社會知覺中的：
A.知覺防禦 B.第一印象 C.刻板印象 D.暈輪效應
5「唯小人與女子難養」,這句話反應的是：
A.首因效應 B.暈輪效應 C.刻板印象 D.第一印象
6. ( )是指導致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。
A．歸因 B．內因 C．外因 D．知覺
7. ( )就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。
A．內因 B．外因 C．歸因 D．知覺
8. ( )是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。
A．認知 B．態度 C．智慧 D．謙虛
9.有人把烏鴉的出現看成是不祥的徵兆，把喜鵲的出現看成是好兆頭，這是常見的歸因偏差中的（ ）
A.觀察者與行為者的歸因偏差
B.涉及個人利益的歸因偏差
C.涉及群體利益的歸因偏差
D.對自然現象作擬人化歸因的偏差
10.梅奧等人通過霍桑試驗提出了不同於古典管理理論的新觀點和新思想，創立了（ ）。
A、人文關系學說 B、人際關系學說
C、行為科學學說 D、社會關系學說
11.下面對人際關系學說描述錯誤的是：（ ）
A．提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性
B．人是社會人，不僅僅是由金錢驅使的純「經濟人」
C．人際關系學說為管理學和管理工作提出了新的方向，它突出了生產中人的因素。
D.該學說對人的心理因素進行了全面、深入的考察，適用於所有的企業。
12.物以類聚，人以群分」就是強調（ ）對人際吸引的重要性。
A.接近性 B.熟悉性C.相似性 D.互補性
13.如果把失敗歸結為努力不夠，那麼會使人產生（ ）。
A.自豪 B.僥幸心理 C.敵意 D.內疚感
14.不同的氣質類型具有不同的行為特徵。具有安靜穩重、反應緩慢行為特徵的人的氣質屬於（ ）
A.多血質 B.抑鬱質 C.膽汁質 D.粘液質
15.心理學中把一個人比較穩定的對現實的態度與習慣化了的行為方式稱為（ ）
A.性格 B.氣質 C.能力 D.個性
答案：1-5 ADBDC, 6-1 0BCBDB, 11-15 DCDDA
第二部分（4題）
1.一般說來態度的心理成份包括認知、情感和（ ）。
A．冷漠 B．理解 C．思維 D．行為意向
2.態度變化三階段理論中的三階段是指( )
A.失調、協調、和諧 B.服從、同化、內化
C.不一致、基本一致、一致 D.失調、學習、協調
3.以下哪個選項是態度的動力或核心（ ）。
A.認知成分B.情感成分C.意向成分D.行為成分
4.當出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有( )。
A.改變行為 B.改變態度 C.重新進行角色定位 D.不予理睬 E.引進新的認知元素
答案：1-4 DBC ABE
第三部分（8題）
1.以下關於動機與行為的表述中不正確的是( )
A.同一動機可以引起種種不同的行為
B.動機具有內隱性的特點，總是要通過行為表現出來
C.錯誤的動機可能被外表積極的行為所掩蓋
D.好的動機必定引起合理的行為
2.所謂激勵就是激發人的（ ），調動人的工作積極性的過程。
A.動機 B.需要 C.目的 D.期望
3.馬斯洛在他的需要層次理論中把生理需要、安全需要和（ ）歸為人的低級需要。
A.社交需要 B.發展需要 C.優勢需要 D.自我實現需要
4.馬斯洛在他的需要層次理論中強調，人的行為是由( )決定的。
A.生理需要 B.發展需要 C.優勢需要 D.自我實現需要
5.美國心理學家赫茨伯格在他提出的雙因素理論中，把良好的政策與管理、良好的上級監督、工資、人際關系、工作條件等因素歸為( )。
A.情境因素 B.保健因素 C.激勵因素 D.工作因素
6.赫茨伯格雙因素理論中的雙因素是指（ ）
A.物理因素、社會因素B.環境因素、主體因素
C.保健因素、激勵因素D.內在因素、外在因素
7.激勵專業人員時，必須記得對他們而言，主要的激勵因素是（ ）
A.金錢 B.認可 C.權力 D.工作挑戰
8.某公司年終獎勵時，發給受獎員工每人一台電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司 花錢給他們買了個沒用又佔地方的東西。造成這種現象的原因是( )。
A．公司沒有做到獎罰分明B．獎勵不夠及時
C.公司沒有做到獎人所需、形式多變 D.員工太挑剔
答案：1-5 DAACB, 6-8 CDC
第四部分（13題）
1.領導者的有效性是領導者、被領導者和（ ）三個變數的函數。
A.環境 B.社會 C.工作條件 D.人際關系
2.根據生命周期理論（情境領導模型），對從事科學工作的專家、從事教育工作的教授，有效的領導方式一般是（ ）
A.高工作與低關系B.高工作與高關系C.低工作與高關系D.低工作與低關系
3. 美國學者弗倫奇和雷文認為,權力就其來源可分為5種,其中來自於行使權力者有法定地位或傳統觀念賦予的影響力的權力,叫做 ( )。
A.強制性權力 B.鼓勵性權力 C.法定權力 D.崇拜性權力
4.在領導方格模式中，（9.1）型領導又稱( ) 。
A．貧乏型領導 B．俱樂部型領導
C．任務第一型領導 D．中間型領導
5.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是( )。
A.鄉村俱樂部式管理 B.任務式管理
C.中間型管理 D.團隊式管理
6.菲德勒的權變領導理論認為，在團體情況極有利的情況下，效果較好的領導類型是( ) 。
A.人際關系導向型 B.任務導向型 C.目標達成型 D.任務結構型
7.群體成員相互吸引和共同參與群體目標的程度是（ ）。
A.群體內聚力 B.社會促進 C.群體思維 D.群體壓力
8.（ ）能夠根據個體的教育背景、年齡、技能或經驗而被非正式地授予。
A.地位 B.規范 C.群體內聚力 D.角色
9.（ ）向群體的生產率應至少等於每個群體成員生產率之和的觀點提出了正面的挑戰。
A.群體內聚力 B.「搭便車效應」 C.群體思維 D.地位
10.群體規模會對群體運行過程造成的影響是（ ）。
A.群體規模越大，決策質量差
B.小規模群體會產生「搭便車效應」
C.大規模群體能提供更全面的信息和更多的備選方案
D.對群體運行過程沒有影響
11.對群體內聚集力和生產率之間的關系研究表明，當群體內聚力（ ），群體與組織目標一致性（ ）時，群體的生產效率會明顯提高。
A.高；高 B.高；低 C.低；高 D.低；低
12.個體在群體中與多數人的意見或行為不一致時，感受到的心理壓力稱為（ ）
A.組織壓力 B.社會壓力 C.群體壓力 D.情境壓力
13.加入團體的難度越大，成員間的凝聚力（ ）。
A．越大 B．越小 C．適中 D．時大時小
答案：1-5 ADCCD, 6-10 BAABC, 11-13 ACA
第五部分（9題）
1.美國學者弗倫奇和雷文認為,權力就其來源可分為六種,其中來自於行使權力者有法定地位或傳統觀念賦予的影響力的權力,叫做 ( )。
A.強制性權力 B.鼓勵性權力 C.法定權力 D.崇拜性權力
2.在現代組織結構的形式中，事業部制也被稱為（）
A.斯隆模型 B.直線職能式 C.立體組織制 D.職能制
3.下列哪項組織特徵不易滋生組織政治行為（ ）。
A.組織信任度低 B.以高圧手段追求高績效C.職權和角色明確 D.高層領導非常自私自利
4.最早的組織結構形式是（ ）
A.直線式組織結構 B.扁平式組織結構 C.矩陣式組織結構 D.職能式組織結構
5.如果一個組織中的領導與下屬關系緊張，任務結構不明確，職位權力比較弱，那麼，較好的領導方式是（）
A、人際關系型 B、授權型C、任務導向型D、協商型
6.組織設計的核心是( ) 。
A.結構設計 B.職位設計 C.功能設計 D.目標設計
7.現代組織理論主張( )
A.在組織形態上傾向於高聳組織結構B.在集權與分權上偏重於分權
C.在集權與分權上偏重於集權 D.在專業分工上提倡群體化
8.領導者的有效性是領導者、被領導者和（ ）三個變數的函數。
A.環境 B.社會 C.工作條件 D.人際關系
9.根據生命周期理論，對從事科學工作的專家、從事教育工作的教授，有效的領導方式一般是（ ）
A.高工作與低關系 B.高工作與高關系C.低工作與高關系 D.低工作與低關系
答案：1-5 CACAC, 6-10 AAAD
案例分析題
一、規模變大的科維特公司的管理問題
科維特公司的規模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監控，控制等一系列問題變得難乎其難了。後來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最後公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。最後弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業公司收購，弗考夫從舞台中心消失了。
1．所採用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什麼？
2.科維特公司的發展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監督管理，應當怎樣進行組織設計？
答：
1.開始組織較小，採用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發展。
2.從組織變革的步驟著手分析。
二、改革開放後王廠長的管理問題
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長 15以上。員工也有原來的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。
最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。
其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；
其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。
其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
問題：
①從案例中企業採用的是直線型組織結構形式，
其優點是：組織結構和人員溝通簡單，責任和職權明確，所以作出決定比較容易和迅速。
其缺點是：在組織規模大和業務復雜時，如果一個人承擔所有管理職能，管理會比較困難。
②現在每年近50人的員工招聘和培訓工作比較復雜，王廠長已經沒有相應的能力來完成相應的工作了。
③後勤工作量隨著企業規模增大而增大，臨時抓人去做這項工作已經不適合了，需要專人管理。
建議：
①企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如專業化分工的直線-參謀型組織結構。
②設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門，這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，而每個部門都是由直線人員統一指揮，可以統一指揮和責任明確。
三、張強對經理的建議問題
會議室里，張強正和經理爭吵不休。今天是3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。
「這個指標我完成不了，經理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦。現在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發。現在你要求這個月的業績增長30%，這根本就不現實。」張強對於經理布置的本月工作任務很不滿。
「為什麼你完成不了呢？」經歷問道。
「我人手不夠。我帶的三個業務員中，錢可剛畢業沒什麼經驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎麼打仗？」張強覺得這個理由很充分。「就這個原因嗎？這是你的問題。怎麼帶新人，怎麼降低老員工離職帶來的業績影響，是你這個做主管的應該考慮的事情。」經理說。
「我的問題？那經理你做什麼？難道部門任務都是我們的事情？」張強不服。
「如果你覺得做不了，可以選擇辭職。」
「辭職就辭職，照這樣下去根本就沒法做了。」
「好，你可以離開會議室了，等會議結束後把辭職報告交給我。」
問題：
1.張強在溝通中存在的問題有哪些？ 2.張強應怎樣給經理提出建議？
1.答：
①他選擇了錯誤的建議時機。工作布置會議召開時決議已經形成，此時提建議就是推翻原有的決議，而且上司不喜歡下屬說自己的決策是錯誤的，他需要維護自己的權威。
②他選擇了錯誤的開場白。張強用開場白：「經理不知道我們一線的辛苦。」給了經理一棒子。以至於經理從一開始就聽不下任何建議，他只想反駁張強辛苦的理由。
③他選擇了錯誤的建議方式。張強的口頭形式建議不利於內容本身的信息傳播，因為語氣、語調、身體語言等問題會影響語言內容本身。
④他選擇了錯誤的建議內容。其實張強只提了意見，他給出了問題而沒有給出方案。經理關心的不是有什麼困難，他只關心結果實現。
2.答：
①選擇好建議意見。不要在決議形成後再去向經理提建議，而應該在決策討論時候或決策未公開前提建議，這樣避免了經理推翻決策的面子問題。
②別在公開場合建議。有他人在場，經理依然存在一個面子問題。沒有他人在場，張強提建議被經理理解為挑戰權威的可能性會小一些。
③以書面的形式進行建議。製作申請書，留批示處，這樣建議變成了申請，經理會覺得事情仍是他在決策，不會覺得被下屬壓制。
④組織好內容。要轉換問題焦點，把業績能不能完成轉化為我需要什麼樣的條件，再通過書面的形式遞交給經理，這樣他自然會重新考慮給張強的業績指標。
⑤要求須有理有據。在提要求的《增派業務員的報告》中增加圖表，反映人手不齊的情況，還附加業績報表，反映業績增長放緩的情況，用實際的數字來提供依據。
四、國企周經理的領導方式和任職問題
周經理是某大型國有企業一重要部門的負責人，其領導方式的優點有：
1.鑽研工作，業務素質較高；2.作風正派，遵紀守法；3.要求下屬做到的事情，自己基本能夠做到；4.敬業精神較強，幾乎天天主動加班加點工作；5.與上級領導的關系較好；6.不折不扣地執行上級命令，令行禁止；7.下屬個人有困難，能夠真誠幫助解決；
其領導方式的缺點有：
1.脾氣暴躁，說話像吵架；2.要面子，知錯不改；3.不民主，聽不進下屬的任何不同意見，布置工作就是下命令，下屬必須執行；4.自身文憑低，懷疑文憑高的下屬有不服從的意識；5.懷疑員工對工作不熱情；6.批評方式不分場合；7.懷疑員工為討好上級越級匯報工作。
在該企業進行幹部競聘上崗時，上級領導和人事部門覺得周經理雖然仍具有老共產黨員的突出優點，但是已不適宜繼續擔任部門領導職務，最後決定將周經理提職調離部門領導崗位，擔任以技術工作為主的較高領導職務——技術開發部的副總監。
1.使用情景理論解釋周經理調離領導崗位的原因。
2.如果你是周經理的上級，會做出怎樣的決策。
論述題
作業一
1.從管理者的角色和技能兩個角度看，學習組織行為學有哪些意義？
答：①有助於提高管理者的人際技能；②提高企業人力資源管理的有效性；
③認識組織冰山潛層的問題；④成為一個有效的管理者。
2.社會知覺中有哪些偏差？如何克服？請舉例說明。
答：①首因效應：第一印象在人們交往時所發生的先入為主的作用。
②暈輪效應：「光環效應」，人們依據已知的或某一局部的特徵推及認識對象未知的其它特徵，從而形成一個完整印象。
③刻板印象：人們對某一事物，特別對某一類人所形成比較固定籠統的看法。
④投射效應：把自己的某些特徵加到別人身上，人為別人也是如此。
⑤角色固著：過分拘泥於特定角色的心理傾向，表現為對自己理解過分簡單化。
⑥信息干擾：你對交往對象的認識和判斷受他人信息的影響和干擾，出現偏差。
3.考試歸因分析
某學生在期末考試失敗，請進行不同角度的歸因分析，並說明不同的歸因對於學生今後學習的影響？
答:①內歸因分析：自己沒有學好，上課沒認真等，從自己的問題出發。
②外歸因分析：考試的時候有什麼影響了，老師沒教好等，從外部因素出發。
③但是內外歸因並不是都絕對是客觀的，一般來說呢，內歸因會比外歸因客觀一點，但是，導致的結果會因人而異。拋卻其他因素而言的話，內歸因會使人朝積極的方向發展，外歸因會使人更加消極。
4.兩種匹配情況，哪種更易成功？
針對良好的能力與工作的匹配和良好的人格與組織的匹配兩種情況，你認為哪種情況更可能導致成功?
答：良好的能力與工作的匹配更可能導致成功。原因是由兩者研究的主要內容決定的。
①能力與工作的匹配主要研究的是工作本身對能力的要求與員工的具有的心理能力和體質能力之間的匹配性。因此，員工的工作績效取決於二者之間的相互作用，當二者的匹配不良時，員工如果缺乏必需的能力就常常會在工作中失利。
②人格與組織的匹配主要研究的是個體的人格特點與職業環境的匹配程度，指出社會型的人應該從事社會型的工作，傳統型的個體應該從事傳統型的工作，以此類推。
③因此，通過比較可看出，良好的能力與工作的匹配會使員工有較高的工作績效和較高的工作滿意度，良好的人格與組織的匹配產生是最高的工作滿意度和最低的流動率。所以，良好的能力與工作的匹配更容易導致成功。
作業二
1.一個關於激勵理論的觀點。
「你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作。」你是否同意這種觀點，請你運用所學的激勵理論來闡述你的理由。
答: 我不完全同意題中觀點。 對於孩子和夫人是不能用金錢激勵，但是對於員工是可以的。
①激勵就是組織努力讓員工滿意。雙因素激勵理論說明對人的獎勵，可分為內在獎勵和外在獎勵。金錢屬於外在獎勵它具有一定的局限，只能產生少量的激勵作用，因此，必須注重工作或任務本身對員工等的激勵。
②激勵不一定就是金錢上給予滿足，金錢的邊際效用是遞減的，物質獎勵只是在一種情況下才是有用的：獎金的多少首先被視作衡量個人工作量和努力程度的標准。
③實際上,激勵既要重視物質激勵，又要重視精神激勵；既要考慮激勵對象的多樣化，又要考慮激勵方法的多樣化。
2.部門主管怎樣用強化理論糾正一個銷售員經常遲到的行為？
答：
①根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。
②僅就一個銷售員經常遲到這一問題，比較適合使用負強化方式進行懲罰。建議鄭重其事地與其進行一次面談，指出問題所在，讓員工做書面承諾，並制定處罰措施。處罰可以累進和逐步加強，甚至可以制定更加嚴厲的措施，直至該人員改正。
③當然也可以結合正強化給予，對一段時間能夠保持不遲到給予適當的獎勵和表彰，促進他能養成良好的行為習慣。
3.什麼是群體思維？它對群體決策質量有什麼影響？
答：①含義：群體思維與群體規范有關，指的是這樣一種情境，是一種損害了許多群體的疾病，會影響到群體績效。
②影響：
1) 群體成員把任何與他們假設不一致的意見合理化。
2) 對於那些對群體的共同觀點有懷疑的人，群體成員會對他們施加直接壓力。
3) 那些持有不同看法的人，往往通過保持沉默來盡量避免與群體觀點的不一致。
4) 存在一種無異議錯覺。如果某個人不說話，大家往往認為他默認了這一看法。
綜上所訴，群體思維可能使群體決策失准，由於群體從眾壓力的影響，嚴重抑制少數派提出的或不受歡迎的觀點，嚴重製約群體決策的正確性。
4.結合平時參加的各種團隊活動，分析團隊管理面臨的挑戰.
答：略
作業三
1.互聯網對你生活溝通有什麼影響？你通過互聯網溝通的比例有多少？
答：略
2.作為一個領導人或者企業家，你認為幫助他/她成功的最重要的素質是什麼？
答：①能讓人信任的能力。可以在高級管理層和部門內員工之間建立信任。
② 激勵他人的能力。可以激勵他人盡力做好工作，並不斷地完善自己。
③ 避免獨裁的能力。不能把個人的利益擺在組織之上；
④分享榮譽的能力。不炫耀自己，不貪功歸己。
⑤溝通和推銷思想的能力。
⑥傾聽的能力。
3.聯系實際（舉例）論述道德對於領導者領導力的影響。
答：
①具有道德領導力的領導能夠用一個多元開放、寬容自由的管理情境對外可以提高公司的市場適應能力，對內可以引導所有人員正向成長。
②道德型領導力與控制行為、欺騙行為負相關；與工作績效、參與性、情感承諾正相關。
③作為組織因素，組織道德氛圍可以產生正向影響，對說謊的意願產生負向影響，進而對道德型領導力產生影響。
④員工對領導者正直的認知會對員工的工作滿意度產生正向影響，對員工從事有損團隊利益的不道德行為的意圖產生負向影響。
你妹這些人答不對題還復制粘貼那麼長，浪費老娘的流量！我強烈要求網路答錯題扣分
D. 中級財務會計業務題，計算收入、成本、費用，做分錄。某公司為增值稅一般納稅人，適用的增值稅稅率……
營業收入360+22+30-300*15%+200*40%=447
營業成本200+16+16+40=272
期間費用4+8+4=16
（1）借應收賬款421.2
貸主營業務收入360
應交稅費-應交增值稅（銷項稅額）61.2
借主營業務成本200
貸庫存商品200
借銀行存款417.6
財務費用3.6
貸應收賬款421.2
（2）計提時，借管理費用25.74
貸應付職工薪酬25.74
發放時，借應付職工薪酬25.74
貸主營業務收入22
應交稅費-應交增值稅（銷項稅額）3.74
借主營業務成本16
貸庫存商品16
（3）借銀行存款35.1
貸其他業務收入30
應交稅費-應交增值稅（銷項稅額）5.1
借其他業務成本16
貸庫存商品16
（4）借主營業務收入45
應交稅費-應交增值稅（銷項稅額）7。65
貸應收賬款52.65
（5）借預收賬款80
貸主營業務收入80
借主營業務成本40
貸勞務成本40
E. 公司法案例分析
股東會程序違法；決議無效；股份轉讓協議無效。
F. 怎麼搜索特定的管理學B的案例分析題
你也收所定義的管理學的逼得方案的分析挺是有的，因為網上是有這個題目的，分析題的話可能是一定有他這個分期，這個道理是你這個是最有代表性的一個題目，誰能看好就可以了。
G. 你之前問的，張強在對某上市公司做估值分析的證券投資題，有詳細的解題步驟了嗎求解
忘了，什麼投資題？
H. 張強在對某上市公司做估值分析的時候，對該公司的自由現金流做出了以下預測，見下表。 某公司自由現金流預
通過進一步研究，張強又獲得了以下數據：
（1）該公司的目標資產負債率為33.33%。
（2）該公司的稅後債務成本為6%。
（3）該公司的β系數為1.3。
（4）市場預期收益率為10%。
（5）無風險收益率為4%。
試計算該公司2008年股權價值及公司價值分別是多少？
同問…