上市公司績效薪酬激勵體系

❶ 什麼是激勵性薪酬體系

如何有效設計激勵性的薪酬體系

如何有效激勵員工，使員工產生的效益最大化是企業管理的關鍵問題，同時，這也是薪酬制度需要實現的一項重要功能。我將從五個維度（外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性）進行系統思考和設計，並從理論和實踐上進行闡述，希望能對廣大管理工作者提供幫助和指導。
一、理解薪酬
1、薪酬的定義和作用
薪酬是一項人力資源管理功能，是員工得到的作為完成組織任務回報的各種類型獎勵。同時，薪酬也是一種交換關系，員工用勞動和忠誠交換經濟的和非經濟的薪酬（工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等）。
在任何一家企業，薪酬體系的存在有兩個目的，即員工層面和企業層面。在員工層面，薪酬是生活的必須部分。是員工提供給自己和家人所需的手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現。員工被支付的薪酬水平直接暗示著其對公司的價值。通過薪酬制度，員工能夠得到有效激勵，從而進一步努力工作，更好地體現其自身價值。
在企業層面，薪酬是最重要的人力資源功能之一。薪酬制度將公司的戰略目標和企業文化通過具體方案和獎懲規定得以體現和實現。薪酬是吸引和刺激員工更高績效的主要工具之一。
綜上，我們認識到薪酬體系的作用，即通過對員工價值的認同並及時回報，給予員工有效激勵，促進企業的業績增長，最終實現企業的戰略目標。
2、全面薪酬體系的組成
建立一個全面薪酬體系，理應包括貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系。而決定全面薪酬體系的因素包括2M（即：行業水平 Instrial Market、人才市場水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、崗位 Position、績效 Performance）和2L（法律法規Labor Union 、企業工會 Law&Regulation）。
其中，2M是我們設計薪酬體系時的平衡因素，3P是我們設計薪酬體系時需要考慮的支付因素，而2L則是我們設計薪酬時的制約因素。
從結構上講，全面薪酬體系一般由固定薪酬（如基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費等）、可變薪酬（如績效獎勵、股票期權、股票增值權、虛擬股票、受限股票等）、非貨幣性薪酬（如商品獎勵、個人晉升和自我發展機遇、旅遊獎勵、帶薪休假、象徵性獎勵、促進家庭介入等）三大部分組成。
其中，固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工基本生活問題；可變薪酬是對員工績效或高效益員工的直接回報，起到較強激勵；非貨幣性薪酬則彌補了貨幣性薪酬激勵的不足，將員工及其關系人融為一體，增強了員工的自豪感和榮譽感。但實際操作中，我們大部份企業還僅停留在固定薪酬部分，何況有的企業對固定薪酬也還沒用好，對可變薪酬和非貨幣性薪酬使用就不多了，他們大多忽視了非貨幣性薪酬的激勵作用。

二、外部競爭性
薪酬的外部競爭性是指在同一個地區、同一行業，本企業的崗位和其他企業相對應崗位進行比較，具有競爭能力。也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當。雖然不一定完全相同，但不宜相差太大，否則，將失去對人才的吸引力。
薪酬具有外部競爭力並不是單純數量上的比較，我們要注重薪酬結構、福利和股權等各方面的綜合因素。例如：員工普遍認為外企福利待遇好，我想其最主要的一個原因還是其薪酬設計項目多元化、結構人性化、比例科學化。
外部競爭力的實現主要還是依靠薪酬市場調查。目前的調查渠道主要有：由專業咨詢公司完成的商業性薪酬調查，如美世、惠悅、海氏公司等；由專業協會進行的專業性薪酬調查，如美國管理學會、美國人力資源管理協會等；由國家勞動、人事等部門進行的政府薪酬調查，如政府每年度發布的工資市場指導價等。
分析外部競爭性，我們不得不談企業的薪酬戰略。企業的薪酬戰略一般包括：成本領袖型薪酬戰略、創新型薪酬戰略、客戶中心型薪酬戰略。
成本領袖型薪酬戰略是基於企業低成本戰略為前提，在低成本戰略背景下，企業在薪酬總額方面，盡可能降低薪酬總額支出，強調員工工作崗位穩定性，在薪酬構成方面，提高浮動薪酬或獎金在薪酬結構中的比例。在薪酬體系方面，建立與產品成本相關的可變薪酬制度，鼓勵員工降低成本，提高生產效率。
創新型薪酬戰略是基於公司以產品的創新及產品生命周期縮短為導向而採用的一種薪酬戰略。企業在此階段的薪酬體系應注重對產品創新和新的生產方法和技術創新等給以足夠報酬或獎勵，鼓勵員工的創新精神。
客戶中心型薪酬戰略是以提高客戶服務質量、服務效率及速度為前提，根據員工向客戶提供服務的數量和質量來支付薪酬的一種戰略。
有了企業薪酬戰略，我們還得有效實施企業薪酬水平策略。企業薪酬的水平策略包括：領先型策略、跟隨型策略、差異型策略。
領先型策略是基於公司關注一流人才的策略，此時，公司崗位的薪酬往往高於市場薪酬水平的中間值。跟隨型策略是基於競爭對手的策略，即不追求超越競爭對手，但同時不能低於競爭對手。差異型策略是基於綜合因素的一種策略，公司某些崗位可能高於競爭對手或市場薪酬水平，而某些崗位可能低於競爭對手或市場薪酬水平，或為了降低成本，大部分崗位的薪酬低於競爭對手或市場水平中間值。
三、內部公平性
薪酬對內具有公平性，體現在支付相當於員工崗位價值的薪酬。即不同崗位之間的薪酬差距是合理和公平的。公平並非指平均主義和過去的大鍋飯，公平性是多勞多得的直接表現。在企業內部，不同的崗位薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。
薪酬的設定應對崗不對人，崗位的公平性主要通過崗位評價來實現。我們知道，崗位分析是薪酬制度設計的基礎，崗位分析是在企業戰略目標分解為部門目標和職責，並進一步把部門目標和職責分解到各個崗位的過程，崗位分析最終表現形式為「崗位說明書」；崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標准，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任許可權大小，所需資格條件以及勞動環境等方面進行測量、評定的過程。崗位評價首先要確定與薪酬分配有關的要素，並給予這些要素下定義、分等級、賦權重，最終通過崗位評價小組成員打分得到分值。
筆者在人力資源項目咨詢輔導過程中，常常問及我們的人力資源管理者，為什麼要給會計崗位每月2500元的薪酬，而不是每月給2000元或3000元？為什麼給生產經理每月4000元的薪酬，而不是給更少或更多？其實，這個問題的實質是在問企業所給出的會計崗位的薪酬或生產經理崗位的薪酬是否具有公平性？是否體現了崗位在公司的應有價值。
四、激勵差異性
薪酬的激勵性首先是要拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上能覺察到這個差距，並產生激勵作用：業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效以獲得更好回報。
激勵的差異性也叫激勵的針對性。即針對不同崗位、不同技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性化的薪酬、福利，這樣的薪酬激勵更具備激勵性，會起到事半功倍的效果。
我們知道，在任何企業中，都有一些關鍵人才，也有的企業把他叫核心人才或核心崗位，這些人才在市場上是稀缺的或者是難以獲取的，但他們對公司的發展是至關重要的。對於此部分人才，其薪酬可以不納入公司的常規薪酬制度，而實行談判工資制度。在知識經濟環境下，談判工資制能使這些特殊人才的價值得到充分體現。
我曾輔導過一家知識密集型企業（其實質是一家公司的下屬技術研發機構），在這家企業，員工的素質和能力決定了企業的核心競爭力，因此，我們在為這家企業設計薪酬體系時，咨詢組成員一致通過對於企業的關鍵性人才在薪酬上給予更多的彈性和照顧。2007年二季度，公司當時要上一個總投資1000萬的一體化項目，急需一位資深的項目總負責人，因此類人才在市場上基本沒有。最後，公司從廣州的一家科研機構聘請了一位教授參與其中。而對於此位特殊的急需的人才，咨詢團隊建議公司實行談判工資制，其工資水平最終達到員工的12倍，月薪為3.1萬元。但是，因為關鍵人才的加盟，使得該項目得以順利提前3個月完成，並且投資總額節省了137萬元。
上述實例只是從一個角度分析了激勵的差異性，而在我們實際操作中，還存在特定激勵和自助式福利等，關鍵是我們如何結合企業自身實際情況來設計這里不作一一闡敘。
五、激勵長期性
在傳統的薪酬組合中，許多公司大多以基本工資、獎金和津貼補貼等形式支付，這些內容往往只注重短期時間內員工的業績，沒有從長遠角度考慮對員工的激勵。在這方面，我們的企業最高決策者們在制定薪酬機制時一定要有戰略性和前瞻性，讓你的薪酬支付實現最深層次的激勵。
筆者很高興地看到，在實踐中，很多企業也都開始了股權激勵，實施了諸如股票、股票期權、股票增值權、虛擬股票等形式多樣的獎勵組合，這些長期激勵計劃有效地激勵了員工，促進了企業的業績增長。
當然，企業除了實施股權激勵等長期性激勵外，還可運用企業文化進行激勵，因為企業文化激勵也是一種長期性激勵。雖然企業文化激勵不是薪酬體系的內容，但兩者能夠密切配合共同促進，促進業績增長。企業通過企業文化建設，在企業內部培育員工普遍認同的核心價值觀，一旦形成，員工就會積極、主動地採取企業認可的行為，促進業績增長，並在短期內不可能改變。
六、成本可控性
在企業實現外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本原則前提下，企業就必須充分考慮自己的財務能力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的和有效的控制。
筆者認為，在一般情況下，當企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有提高的情況下，企業不能盲目地提高員工的薪酬水平。無論何種情況下，企業都應當始終堅持「效率優先，兼顧公平，按勞付酬」的行為准則，只有這樣，企業才能有效地進行薪酬管理。
綜上，如何通過薪酬體系有效激勵員工，是各個企業都十分關心的問題。筆者認為，隨著經濟全球化和知識經濟時代的演繹，加之組織變革、公司治理結構等宏觀因素的影響及其不斷深化。企業在設計薪酬體系時，為具備激勵性，應從上述五個方面著手，並且積極轉變薪酬管理觀念。將團隊薪酬、團隊激勵計劃轉變成現代薪酬管理的內容。在日常薪酬管理中，突出內在薪酬的重要性，加強績效管理並實施績效獎勵計劃，積極地從「以職位為基礎」的薪酬體系向「以個人為基礎」的薪酬體系轉變。在確保薪酬制度和企業戰略、企業文化的銜接和適應的原則下，建立一套適合企業自身發展需求的激勵性的薪酬體系。

❷ 企業薪酬績效的激勵方式有哪些

薪酬激勵機制一般包括以下幾個途徑進行激勵：薪酬水平、薪酬結構、薪酬福利等方面進行激勵。
（1）薪酬水平激勵很簡單，如果是公司核心崗位和核心人才，一般都是保證薪酬水平在高分位值上才能保證激勵人才，而對於常規崗位或者外部很容易獲取的崗位，則採取中分位水平，既能激勵員工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬結構方面，主要是根據崗位的類型進行劃分，例如對於高層管理人員，一般都是基本工資+績效工資+利潤分享，主要是確保高層薪酬分配和公司整體發展情況掛鉤，從公司的整體效益發展上獲利。而對於職能科室如財務、人資則採取崗位工資+績效工資，主要通過崗位價值和工作表現進行薪酬激勵，對業務類崗位如研發、銷售等，則主要是基本工資+績效獎金，根據業績表現來發放薪酬，高業績高獎勵，來激勵員工。
（3）福利是薪酬的一種補充性質的激勵方式，例如午餐補貼、生日補貼，主要通過員工關懷性質進行激勵；
除了這些薪酬常規的激勵方式，薪酬激勵還有很多靈活化的方式，如果股權激勵、延期支付、企業年金等。

❸ 如何評價上市公司的報酬與激勵機制

1.企業競爭力。企業競爭力是指競爭性市場中一個企業所具有的能夠持續的、比其他企業更有效的向市場提供產品或服務並獲得利益和自身發展的綜合素質。 2.人力資源管理。所謂人力資源管理，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。它是通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，並對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。 二、石油企業人力資源管理現狀分析 （1）人力資源結構不合理；（2）管理形式單一；（3）一線員工總體素質偏低；（4）人才流失嚴重。 三、石油企業人力資源管理建議和對策 （一）轉變認識，提升人力資源管理規劃 1.在崗位設置上，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸並，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。 2.在人才引進上，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求引進的人才，才是能夠符合企業需要的。 3.在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。 （二）實施人力資源管理創新 1.適才，即選擇適合企業的員工。適才就是企業員工不論智慧、才能或專業能力，只要能勝任擔任的工作，且能滿足他追求工作的動機，能在團隊運作下與人愉快合作，樹立適合的才是最好的理念。 2.留才、激才。依靠激勵導向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策來吸引優秀人才：保持企業核心競爭力的知識、管理型員工與其他員工的報酬將有顯著的差距；按個人能力、技能、績效而不是按職務付酬；企業給予員工一定的福利點數，員工可以在點數范圍內根據自己的情況，從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇自己喜歡的福利。 3.用才，即人力資源的配置。企業在重視現實能力的同時應重視員工的潛在能力，營造與員工一起成長的組織氛圍，為員工提供職業生涯發展規劃，為優秀人才提供施展才華、實現自我超越的空間，為優秀企業家和員工團隊創造寬松的創業和工作環境使其成為企業發展的不竭動力。另外，目前石油企業所需要的人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的「按部就班，內部提拔」的規則，實行面向社會公開招聘，能上能下，能出能進，增強人力資源的流動性。 4.育才。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得好的效果，則要求企業員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓，而不是削弱培訓，吸收一線職工參與管理，而不是把工人拒之「門外」。任何優秀的人才不進行培訓和學習也會被時代淘汰。企業要針對自身的發展建立人力資源培訓體系，把培訓的目的由過去的使員工適應企業當前需要轉變為對「企業人」的塑造；把培訓的對象由原來的少數人員轉變為企業全員培訓，把企業內部交流應拓展到一般的企業人員，同時交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面；把只關注培訓過程轉變為更注重培訓結果。 （三）建立健全員工績效考核評價體系 1.員工績效考核評價體系要有明確性。首先確定績效考核流程：確定目標—作業分析—檢查完成工作—評價業績—與員工討論—再次確定目標。石油企業人力資源部門要根據目前企業最重要的需要確定考核指標，為員工提供一個明確的指導，告訴他們企業對他們的期望是什麼，讓員工明白考核什麼？如何才能達到指標的要求，也可以說是企業的告知文化？在確定特定的目標以後，企業必須明白在他們的任務中員工最希望得到什麼，讓員工知道對他們的期望才是最重要的。 2.要注重管理。績效考核的目的是對員工進一步的開發，使他們能夠有效的完成工作，它不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這些不佳的原因所在——比如說存在技能缺陷、動機問題或者是某些障礙抑制了員工提高績效等。它不是為了抓員工的小辮子，而是發現企業管理系統的不足，績效管理是在開發考評者能力、被考評者技能的同時，完善和開發企業的管理系統和績效系統，從而實現組織的績效提升。同時通過績效差距的分析，制訂員工培訓計劃，幫助員工改進績效，實現組織和員工績效的共同改進，也就是績效管理中的重要等式：績效差距＝理想目標-實際目標，員工培訓計劃就是依據這個等式制訂。 3.提高績效考核的可信度。可信度是指績效考核的一致性程度。可信度的一種重要類型是考評人的信度，即對員工績效考評人之間的一致性程度。如果兩個人對同一個人的工作績效所作出的評價結果是一樣的，那麼這種績效評價系統就具有了考評者可信度。要提高績效考核的信度就要加強考評人培訓，績效考評指標體系建立後，考評中也難免出現人為誤差或系統誤差。因此績效管理除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系外，還需加強對考評人員的培訓，培養考評人員有主見、善於思考、分析問題、解決問題的技能技巧，提升考評人員職業道德素質，從而減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾，構建和諧發展環境和穩定的文化氛圍。 4.要做好績效考評結果的運用，使其與晉級、晉升等激勵機制掛鉤。正如戴爾公司創始人萬克爾·戴爾所說，「我們需要一種所有員工都認為合適和有效的激勵作用的注重業績的酬勞機制，企業在很大程度上以個人業績和雄心為基礎的工作方式中收益，不僅在財政方面，而且在企業的所有方面」。我們做績效考核，就是要依據考核的結果，對好的績效應及時提薪，差的績效應該培訓、轉崗或降薪，讓績效管理這一難度最大的、耗時最長的工作，真正為企業發展提供動力，讓員工在考核管理中成長，在考核管理中實現自己的價值，使員工看到好的績效給自己、給企業帶來的效率，實現企業和員工共同獲利，從而激發員工工作熱情，使石油企業留住和吸引更多人才。 （四）建立人力資源激勵機制，合理控制人才流失 1.激勵機制要以員工需要為基礎。員工需要與組織目標常常不盡一致，這就需要通過激勵來使二者協調起來，首先要增加個人實現工作績效的可能性，採取措施進行強有力的控制，比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時，還要考慮個人實現組織目標之後，組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標准，又要考慮員工想要的是什麼報酬，考慮員工需要的差異性，盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性，但應在客觀上盡力做到公平、公正。 2.激勵的手段。（1）物質手段。發放獎金、獎品，晉級，獎勵旅遊、培訓、出國考察等，經濟處罰；（2）精神手段。頒發獎狀、獲獎證書、獎杯、獎章、錦旗，通報表揚，給予榮譽稱號等。（3）激勵藝術。1）員工不同，激勵手段不同；2）注意激勵的綜合評價；3）控制獎勵的效差性；4）適當控制期望概率；5）樹立恰當的激勵目標；6）獎懲結合，以獎為主、以懲為輔。 （五）積極營造和諧的企業氛圍，增強企業的凝聚力和競爭力 一個企業是否有競爭能力，關鍵看是否能把職工都捏在一塊，群策群力，水乳交融。在員工中之所以會存在大局觀念不強，以自我為中心，甚至挖企業的牆角，主要是因為從內心深處沒有融入這個大集體，有不被重視甚至冷落的感覺，沒有「家」的感覺，缺乏歸屬感，自然就不會全心全意地為企業作貢獻，讓自身的能量盡可能釋放。因此，管理工作要做實做細，尤其要注重細節管理，讓員工深切感受到組織的重視、尊重和關心，增強歸屬感，也就同時增強了責任感。其實有時一個小小的舉措就會徹底解決這些問題。比如營造一個適合某個崗位的工作環境，一個不經意的關注，在處理一些事務上適當授權等等，會讓職工感受到組織的溫暖和關心，感到自己被重視、被信任，進而使他們有責任心，有參與感，自然會真心實意地為企業付出。這樣，整個團體同心合作，各級管理者之間、管理者與上下級之間團結共事，人人都能發揮所長，互補不足，企業才有新鮮的活力，所從事的事業才會蒸蒸日上。 綜上所述，管理是門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此石油企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應自己企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

❹ 報酬激勵的企業報酬激勵體系

企業的報酬激勵體系是企業價值體系的重要組成部分，合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，激勵和穩定人才，開發員工的潛能，創造一個和諧的環境，提高勞動生產率。報酬體系的設計既要考慮到企業內部公平，也要考慮企業外部的平衡。一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據職工對於企業所做出的貢獻作為考核的依據，這就是績效考核方法。實踐證明，績效考核與企業的報酬激勵體系相結合才會形成一種互動的良性循環。

❺ 企業薪酬激勵制度

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。介紹 幾種常用的薪酬制度：
1、崗位工資制度。「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
2、績效工資制度。績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
3、混合工資制度。「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
4、年薪制。年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的「59歲現象」有一定程度上的抑製作用。

❻ 如何構建薪酬激勵體系

三、知識型員工激勵性薪酬的構建途徑人們總是為了滿足某種需要而去行動的。在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。同時，它在組織實現自己的競爭優勢和戰略目標的過程中也具有十分重要的作用。
傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。工資收入是員工為企業工作所獲得的大部分報酬，一般按照工資等級進行評定和發放，加薪按照等級和職務逐級進行，雖然作為員工的主要收入來源，但卻沒有什麼激勵效果。獎金是作為對員工超出預期績效的獎勵，但由於績效管理往往難以落實，使獎金變成了一種激勵作用不大的「大鍋飯」，員工將其視為自己應得的一種權利，而不是對自己工作表現好的獎勵。福利是企業對員工工資獎金外的一種額外補助，雖然企業花錢不少，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標及公司戰略目標服務，因此效果並不明顯。為改進激勵效果，傳統薪酬戰略往往會採取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工，卻很難奏效，因為別的企業可以支付更高的薪酬來挽留員工，其結果是人工成本不斷增加而激勵效果卻達不到。
由此可見，傳統薪酬戰略在激勵員工的目標是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性，更無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略、財務戰略及人力資源管理戰略的一種直接延伸，其結果往往導致激勵在事實上的失敗。鑒於傳統薪酬戰略的種種局限，許多國外的知名企業已開始實施針對知識型員工激勵的「全面薪酬戰略」。
所謂「全面薪酬戰略」，是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，著眼於可能影響企業績效的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對於組織戰略的支持功效。全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為「外在」的和「內在」的兩大類。「外在的薪酬」主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，例如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。「內在的薪酬」則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，例如對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦、汽車），培訓的機會，提高個人名望的機會，具有吸引力的企業文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境
，以及公司對員工的表彰和謝意等（如下表）。
如表所示，全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發展的趨勢。外在薪酬、內在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯系
，互為補充，構成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰略突破了傳統薪酬戰略的種種局限，客觀地分析員工的需求，並科學地設計了包括外在薪酬和內在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發員工潛能。

❼ 我國上市公司薪酬激勵的主要模式及其效果

我國薪酬激勵存在的問題與應對

完善的激勵性薪酬體系對於企業的生產經營和可持續發展至關重要。要想使我國的企業激勵性薪酬體系發揮其應有的作用，一要使物質激勵與精神激勵相結合；二要確保公平性和及時性；三要注重績效緊密結合的原則；四要堅持以人為本的原則。

一、前言

薪酬激勵作為現代人力資源管理的一個重要組成部分，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，它直接影響到現代企業的生產經營和可持續發展。從我國企業的實際狀況看，在薪酬激勵方面還存在著不少問題，因而重新審視企業現有的薪酬制度，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，就顯得非常緊迫和必要。

二、企業激勵性薪酬體系的設計

1.設計基本薪資體系。基本薪設計目前有兩種，即職級薪酬制和寬頻薪酬制。

2.績效調薪。制定了基本薪資體系後，如果要體現激勵性薪酬的特點，還必須在日常運作過程中根據員工個人的工作業績和表現進行進一步的調整，使那些業績較好、能力較強的員工與那些業績和能力較差的員工在工資方面拉開差距。

3.薪酬溝通。激勵性薪酬體系裡面最重要的一條就是薪酬溝通。激勵性薪酬是把雙刃劍，既可以激勵員工更加勤奮地工作，也可以削弱員工的動力。

這把雙刃劍用得好壞，不僅僅取決於前面的薪酬體系是否合理，更為重要的是企業如何採取適當的方式與員工進行溝通。

4.設計方案的反饋和調整。激勵性薪酬體系實施後，在經過廣泛的溝通和結果上的透明化處理後，就要依據此前設計的薪酬方案實施情況聽取員工的意見，得到反饋意見。通過不斷的反饋、不斷的調整，最終形成企業比較成熟的激勵性薪酬體系。

三、目前我國薪酬激勵存在的主要問題

1.考核制度落後。目前我國對業績考核大多數仍然採用著傳統的目標考核法。比較系統化的考核方法有1999年財政部等部委聯合頒布了適用於國有大中型企業的《國有資本金效績評價體系》和2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則(修訂)》。但這些評價系統和其他多數考評體系共同的缺點是並沒有考慮到因為採用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由於產業不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據絕對量考核指標無法實際考評出經營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由於目前我國市場經濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結果，而這些結果並非都是由於經營者本身造成的，據此對經營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。

2.企業管理制度不合理。我國資本市場上國有企業佔大多數，而國有企業的資本主體缺位，政企分開不徹底等現象，使企業經營缺乏有效的監理，易導致"內部人控制"現象。關於國有企業的管轄權我國一般歸屬於國資委或國家委派的其他部門，但由於國有資產過於龐大而一個國有資產管理部門往往管轄為數眾多的企業，且受自身專業、人員配備等客觀條件限制，導致對國有企業的管理基本上流於形式，無法起到應有的作用。在民營企業方面也容易出現大股東和經營者合謀，出現自定標准，自我考核，自我激勵的現象。此外還存在著公司治理結構不健全、監事會等監督機構難於起到應有的作用等問題。

3.管理人員薪酬比例不合理。在我國企業界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長期激勵，採用了股權激勵等長期激勵方法的不多。與國外發達國家相比，長短期薪酬激勵比例失調情況嚴重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長期利益抉擇時，往往會側重於短期能為自身帶來更多利益的決策。

四、解決辦法

1.改進考核方法：針對現有目標考核方式不足的基礎上，可考慮引入EVA考評方式。EVA(Economic Value Added)是經濟增加值的簡稱，EVA=稅後利潤-企業資金成本(註：此處的利潤應經過調整，為包含利息等債務成本，剔除營業外收支，各項減值准備等非正常因素影響後的金額)。以EVA進行考評的理論依據在於：如果會計上的經營利潤等於或者小於補償投資風險的必要回報時，實質上並未給股東創造財富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評方式避免了傳統考評方式中缺陷，使經營者不僅要注意他們創造的實際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產量的大小以及資金成本(包含了機會成本)的比例結構是否適當。並且通過調整資金成本可以有效消除絕對值的影響，更有利於進行同行業間的對比和激勵。因此我國亟待建立一個以國有資本金績效評價規則為基礎，以股價和EVA考核相結合，兼顧會計基礎與市場基礎的考核方法。

2.構建全面的監督管理體系將激勵和約束並重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會進行自我激勵，在對管理層激勵方面的投票應充分考慮中小股東發言權，擬可採用分類投票方法，必要時可建立股東追索權制度。此外應強化獨立董事在公司監管中的作用，在薪酬委員會中設定一定數量比例的中小股東代表、獨立董事和專業人士參加，加強監事會的監察作用和獨立性。

3.建立健全職業經理人市場，並實行市場准入制度，讓那些有不良職業道德的職業經理人無法在市場中得到受雇機會，提高經理人的違規成本，保障激勵制度的順利進行。

4.加強有關法規和准則的制定的具體化、細則化，對在執行***現的問題及時進行修正和補充。

❽ 薪酬激勵機制包括包括哪些方法和措施

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%%%%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麼作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。

3、情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求――安全感――歸屬感――地位與尊重――自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大於經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助於增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以後，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求後，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關於情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標准，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優秀的企業文化

企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立「以人為本」的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立「主人公」的責任感。

❾ 企業人才薪酬激勵機制主要有哪些

薪酬激勵機制主要體現在績效薪酬上。
績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等。1、績效薪酬的支付形式。表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向於短期的績效薪酬激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。2、績效薪酬關注的對象。績效薪酬是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那麼每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利於強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。績效薪酬也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基於團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然後依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基於自身的績效。3、績效薪酬配置比例。即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標准，由於績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標准與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低於預期業績標准時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標准時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。4、績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標准有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。5、績效分布。在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。6、績效薪酬分配方式是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業績工資標准對應進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩餘。7、績效薪酬增長。員工薪酬增長不同企業執行的標准各不一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標准，一為一次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業採用的策略也有區別。增加工資標准將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利於企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對達到企業業績標准或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利於企業薪酬的靈活決策。總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。

❿ 如何完善績效薪酬分配機制與激勵機制

完善績效薪酬分配機制與激勵機制，首先就需要開展診斷，需要調查、分析、判斷現行的機制存在哪些問題，這些問題產生的原因是什麼，明確了原因才能對症下葯。是發放過於固定？還是薪酬水平太低？還是與業績的關聯度差？還是缺乏晉升調整的空間？建議企業採取固定工資+浮動工資的基本結構，固定工資可以根據崗位核定薪酬區間，同時根據個人資歷、業績和能力設定區間內的晉升規則；浮動工資可以採取績效工資、獎金或提成等方式，將收入與當期業績直接關聯起來，提高激勵性。
績效考核通常會存在指標設定難度大、考核評分缺乏依據、考核結果集中度高、考核流於形式等問題。建議企業將績效考核分成KPI+重點工作+關鍵事件的考核模式，KPI以量化指標為主，數據以財務、統計、質控等經營統計部門的數據為主，數據來源真實、依據充分；重點工作採取自上而下下達與自下而上提報相結合的方式，自上而下下達的是公司層面推動開展的工作任務，自下而上提報的是各部門為了達成KPI而自主規劃的創新性工作，通過企管部門對重點工作進行進度跟蹤和核查，由公司辦公會集中商討評分；關鍵事件則是針對日常工作中的一些特殊事項、特例情況進行加分或減分處理，避免工作失誤，獎勵突出貢獻。