❶ 上市公司被收購是利好還是利空
利好。上市公司被收購在一定程度上為上市公司注入了優質資產，引進了戰略投資者，優化股權結構，擴大公司規模和提高市場地位，是一種利好，會吸引市場上的投資者大量的買入，從而推動股價上漲。
除此之外，由於大部分上市公司在收購之前，股票一般都是虧損的，股價很低，收購之後由於公司基本面的變化，投資者預期公司將大幅扭虧，具有很好的投資價值，公司股價也因此會大漲，同時，會吸引市場上的投資者炒它們的預期，大量的買入，推動股價上漲。
但是，在上市公司收購時，一些主力可能會藉助上市公司收購的消息進行出貨操作，從而導致股價下跌，即市場上的主力利用上市公司收購利好的消息影響，在上方拋出手中的持有的股票，把籌碼全部轉移到市場上的散戶手中，散戶接盤，導致股價的下跌。
【拓展資料】
上市公司收購是指收購人通過法定方式，取得上市公司一定比例的發行在外的股份，以實現對該上市公司控股或者合並的行為。它是公司並購的一種重要形式，也是實現公司間兼並控制的重要手段。在公司收購過程中，採取主動的一方稱為收購人，而被動的一方則稱為被收購公司或目標公司。上市公司收購在各國證券法中的含義各不相同，一般有廣義和狹義之分。狹義的上市公司收購即要約收購，是指收購方通過向目標公司股東發出收購要約的方式購買該公司的有表決權證券的行為；廣義的上市公司收購，除要約收購以外，還包括協議收購，即收購方通過與目標公司的股票持有人達成收購協議的方式進行收購。
上市公司收購在本質上即為證券買賣，具有證券交易的性質。公司收購通常涉及三方利益關系人，即收購方、出售者及目標公司或上市公司。由於各國在上市公司收購問題上所持態度不同，政府機關有時會介入某些交易關系，從而成為上市公司收購的特殊主體和參與者。但是，政府機關介入上市公司收購，目的在於評價交易行為的合法性，而非直接參與交易，更非從中獲得利益，故不屬於上市公司收購的直接主體。因此，上市公司收購行為屬於市場行為范疇。
❷ 被上市公司並購的企業是否需要兩年盈利
沒有這項要求。但上市公司並購虧損的企業可能會引發高管責任問題。
❸ 被並購的公司，之前的財務報表可以找到嗎（被並購的公司被並購錢就是一個上市公司）
可以 去交易所網站搜這個公司被並購前的年報和審計報告，那裡就有財務報表。只要是上市公司，上市後歷年財務報表一般都能找到。去大的股票類網站也可以找到。
❹ 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到
合作的前程迷茫，協同難以實現，跨行業整合難以出現優勢效應， 再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考： 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調；重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
❺ 關於上市公司被並購對賭完成凈利潤的問題
按照你說的屬於違法行為，涉嫌詐騙。建議採取合法的方式降低廣告費和其它成本，如：合作廣告可以分擔廣告費等。
❻ 符合什麼條件才能被上市公司並購
公主可以嫁王子
灰姑娘也可以嫁王子
所以身份地位年齡相貌都不是問題, 主要是王子看中誰, 就娶誰
同理, 並購一般都是雙方互相認同交易才實施的
❼ 小公司被上市公司收購有哪些好處
1、對被並購的企業來講是注入優質資產，提高公司治理水平。
2、對並購方來講是擴大企業規模，縮短投資回報周期。
3、對中小投資者來講等於棄暗投明。
4、對整個行業來講，優化資源配置。
5、對普通員工來講，工作環境以及待遇都是很大的改善。
上市公司並購的好處
1.並入上市公司最大的好處體現在資金支持。上市公司是一個良好的融資平台，由於流動性溢價 的存在，上市公司通過發行股份，可以較低的融資成本獲得權益資本。
2.上市公司的財務狀況和信用等級通常要高一 些，更容易獲得債務融資。對於發展遇到嚴重資金瓶頸的企業 來說，並入上市公司可以推動企業進一步發展。
3.除了資金支持外，並入上市公司能夠從各類「溢出效應」 中受益。例如，上市公司的管理和內控相對規范，納人上市公司體系可以提升被收購方的管理和內控水平。
4.上市公司在市場上通常有一定的知名度，利用上市公司的品牌可以幫助被收購方開拓市場。另外，上市公司的技術、流程、經驗可以擴展到 被收購方，改進生產工藝，提高生產效率。
被上市公司並購的風險
上市公司並購了企業後，企業原股東將會失去自己公司的控制權。而並購之後，上市公司會根據自己的戰略邏輯來布局，很可能公司原有的一些業務和經營模式會被改變或打破。
除了可能的整合不成功，還有企業被並購後，原股東獲得的上市公司股權會被鎖定三年，這三年用來完成業績對賭。被上市公司收購的資產，如果溢價率高，也會需要相應的高盈利承諾來支撐，不然買你進來干什麼，你還要這么多的錢。
這三年往往會讓企業原管理者更加揪心，比剛創業時簡直有過之無不及。想想那麼一大筆錢擺在面前，要是完不成業績對賭，按照出售時的協議，不但有可能要被 1 元回購所有股權，甚至還會被罰現金，虧了企業又負債。
而收購後的員工安置也是可能會出問題的點，特別許多並購後的大裁員，也是要考慮的。當然還有更多風險，如游戲公司的研發運營能力，市場是否會繼續買賬等，需要考慮的東西特別多。