⑴ 企業流程管理該從哪幾方面入手
解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。
1、打破職能習慣。
受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的自利取向而非服務取向。在自利取向情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標准，這一最重要的工作標准一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量；又由於標准不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。
2、培養系統思維習慣。
流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，
對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。
3、形成績效導向的企業文化。
人人都有一個市場，人人都面對一個市場，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為先鋒企業的管理層對轉變員工觀念尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
⑵ 企業處於哪個發展階段適合做流程管理
企業和一切生命體一樣，有一個生命周期。伊查克·愛迪思（Ichak Adizes），是美國最有影響力的管理學家之一，企業生命周期理論創立者，組織變革和組織治療專家。愛迪斯曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他的著作《企業生命周期》，把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。愛迪斯准確生動地概括了企業生命不同階段的特徵，並提出了相應的對策，指出了企業生命周期的基本規律。企業在成長過程中會經歷具有不同特點和危機的若干發展階段，這要求企業要在各個方面實施不斷的變革與之相適應，這關繫到整個企業的應變能力和管理效率，直接影響著企業經營效果的好壞和目標的實現，只有適應企業特定成長階段的組織結構才能促進企業健康持續地成長與發展。企業不同的發展階段戰略發展和業務重點不同，管理的模式不同。但是，都需要制定業務規則，使各項業務和作業規范化、標准化，內部運營更順暢，效率更高。需要理清各項業務之間的關系，使得各部門職責清晰、分工明確，各項活動落到實處。做到對業務流程進行有效監控，及時發現問題，及時處理問題。減少推諉、扯皮現象，做到員工的績效考核真實、准確、合理，能夠充分調動員工的積極性和創造力。所以說不管處於何種發展階段，都需要對流程進行管理。流程管理是一項伴隨著企業從孕育、發展成長、穩定直至死亡的整個階段的長期的工作。在企業生命周期的整個階段，都需要對流程進行設計、實施、監控、改進或再設計，等等。
⑶ 企業的流程化管理是怎樣的
流程化管理是管理學方面的專業術語指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。
主要目的是為了提高公司的整體運營效率。
流程化管理內容：
企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。 流程的定義中最重要的一個因素是「顧客」。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。 另外，流程的觀點並不是著眼於孤立的單個任務，而是著眼於為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麼好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。 由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程序，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的「一畝三分地」。
⑷ 企業應該怎樣做好流程管理
研究表明，市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業必須提供高效、整合的服務才能滿足客戶需求。流程績效管理是一種新型的績效分析的方法——基於流程的KPI設計，這種管理思想認為組織的績效不能只從業務單元和崗位來進行孤立的分析，一個企業關鍵績效指標表現的好壞，往往是流程相關的部門和所有相關的活動共同作用的結果。
如何做流程績效管理
那企業如何才能有效執行好流程績效管理工作呢?國內管理咨詢公司AMT經過長期為企業提供流程績效咨詢的服務總結了一套方法，命名為「流程績效管理六步法」。
第一步：取勢
這里的取勢有兩層含義：
一是高層支持。對於目前國內企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標並有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。
二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。
第二步：成立推動組織
上文說過，流程績效管理工作是一個系統工程。所以必須成立一個虛擬組織來協調推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應該是企業高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。這個組織具體的工作職責是：
1、 組織協調;
2、 工作策劃;
3、 執行工作計劃;
4、 檢查工作效果;
5、 資源提供;
6、 重大問題決策。
第三步：流程重要度分析
有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析後，還要遵循先點後面、先易後難、先業務後職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開，無論是對於方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。
第四步：設置流程績效指標
流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則：
1、 全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標。
2、 端到端。不要為了便於考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、 客戶導向。要時刻問自己，並確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情願。
4、 少而精。一個流程設置3個指標並能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
第五步：流程績效測評
定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業常見的做法是只考核財務指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業註定無法從這項工作中獲得任何匯報。
第六步：流程持續改進
大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優化並提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去「揣摩」。
⑸ 企業流程管理
企業流程管理的作用：
企業流程管理是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本並可改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程，最終實現職能的統一和集中、職能的合並、職能的轉換，讓企業負責人不用擔心有令不行、執行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業的所有事務工作分別由誰做、怎麼做以及如何做好的標准清楚明了、一目瞭然 ，使企業管理標准化和程序化。
企業如何進行流程管理：
利用OA辦公系統實現：
OA辦公系統主要是在企業中擔任潤滑劑的作用，讓齒輪與齒輪之間，人與人之間，工作與工作之間更順暢。提高企業辦公效率，節約企業成本，是企業流程標准化、信息化、程序化，最終提高企業經濟效益，提高核心競爭力。
OA辦公系統主要是通過一系列表單來實現工作流。
主要功能大概都有
辦公審批類
公文管理類
文檔管理類
任務管理類
計劃會議類
財務報銷類
項目、合同、招聘等辦公業務類
集團管控類。
還有一些辦公事務類的功能。
OA辦公系統怎麼選擇？
目前國內有幾家OA廠商，致遠OA、泛微OA、金和OA，這三家比較不錯，本人看好致遠OA，不過還是需要通過幾方面去考量。
1、要從市場佔有率來看。
2、要從OA廠商的團隊規模來看。
3、要從OA廠商的成功客戶數量及成熟案例來看。
4、要從OA廠商的技術來看。
OA辦公系統針對企業流程管理為核心，實現企業流程優化，提高辦公效率，節省復雜的流程時間，隨時隨地辦公，真正提高企業核心競爭力。
⑹ 企業中流程管理如何進行
一、尋找入手點工具：學習五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。 2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助並不只局限於流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。 3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的「外部觀察者」看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。 二、流程選擇工具：80/20原則 流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循「猶太法則」（80/20原則）。首先關注那些「關鍵流程」，它們的數目可能只佔全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在「流程管理」途中的每一個站台都做停留，在「流程管理」的一路上，選擇在關注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣 流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。 四、流程選擇工具：流程排序 可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)；其中「影響」指流程再造後對企業未來營運目標的可能貢獻，「規模」指再造時會消耗的企業資源多寡，「范圍」指再造時會影響到的成本、人事及風險。 2）「影響」可使用十等級來評估效益；「規模」用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；「范圍」可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格後，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先順序。 4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取捨上達成共識即可。 五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法 標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。 六、流程描述工具 描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可藉助各種流程描述軟體實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 流程管理
七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法 藉助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。 最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法 九、流程優化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合並）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過「取消-合並-重排-簡化」四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麼要干？能否不幹？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作； 2、Combination合並，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合並。 3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。 4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試 許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
⑺ 什麼是企業流程管理
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。
企業流程的發展經歷了四個階段。
1.0階段：流程的主要貢獻是理清了業務的時序概念，在時間維度上進行工作步驟分解，將業務拆解並進行線性表達。
2.0階段：流程的主要貢獻是在時序的基礎上明確了角色概念，在完成任務過程中可以追究部門責任，即有線性的表達，更有對結果負責的理念。
3.0階段：流程的主要貢獻是確立了二維過程管理思想，以時序與空序交織成流程的經緯線，情節與角色的概念更加明晰。這是到目前為止最先進的流程。
4.0階段：北京大學匯豐商學院領導力研究中心集中專家，研發出企業流程4.0，是在時序、空序、角色、情節的基礎上進行更深層次的創新，情節設計上突出序幕、發展、轉折與結局四步循環模式，追求業績不斷螺旋式提升；角色設計上則以誰做事誰負責，重責任輕權利的管理導向，形成了主角和配角多維交叉作業。在這樣一個流程中，職位不再至高無上，即使是領導者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，體現了領導就是服務的管理思想；同時，領導者的作用不再僅僅是審批檢查，還強調了激勵功能，給制度加上人性的「芯」。
⑻ 如何有效做好公司業務流程管理
有人說絕對服從是軍人應該做的事情，其實不然。企業當中每個部門的員工都應該絕對服從自己組長，不能有叛逆心理和排斥心理。否則再簡單的工作也完成不了。就會拖垮整個團隊，最終結果就是項目不能准時保量按質完成啦。出現這樣的事情，輕者罰款，重者辭退。這是誰都不願意看到的，希望大家認真對待。而日事清對企業員工工作計劃的安排非常合理，它會利用計劃、筆記、總結功能，對日常管理的計劃內容、日程安排、執行情況進行全方位管理，定期進行跟蹤管理，發現問題及時總結、修正，再計劃、再執行，確保員工任務落實到位
⑼ 如何梳理企業流程管理
大致說來，應該有三個步驟。
1、首先是先高度概括整體綜合流程圖，也即公司級流程，並表現各流程之間的邏輯關系。綜合流程圖的基礎是企業的價值鏈，即企業從輸入各種生產資料和資源到創造出客戶價值、滿足客戶的需求的全過程的活動。首先將這些活動分為業務流程、業務支持流程和職能支持流程。比如一個廣告公司，公司級流程包括業務流程，其中業務流程中應包括接到項目到完成項目達到客戶需求的所有活動、運營流程、人力資源流程、行政流程、財務流程等。這個綜合流程圖很概括也很籠統，實際是一個表述理解結構的工具，使流程優化人員站在公司整體運營的高度來宏觀、整體、有邏輯性地觀察企業的業務運行，更多的工作在於進一步對分解子流程的梳理和繪制。
2、其次是逐次分解綜合流程圖。各子流程之間應當分清楚逐層次的鏈接關系，並應該說明流程的輸入量和輸出量，才便於使用者使用。接著以廣告公司的流程為例，業務流程下的次級流程包括客戶拓展、項目立項、投標、策劃、執行、項目結束等流程，人力資源管理流程包括招聘、入職、培訓、工資、績效考核和離職流程，運營流程包括戰略和經營計劃以及項目管理流程等。在這一步中通過跟蹤活動的轉移，就能清楚地了解該流程的運作，在這一步驟中關注流程存在問題的地方可以為項目後續運行節約一定的時間。
3、第三是對單體流程圖進行整合。需要流程優化的項目運作人員從不同的角度、各自負責的領域分別對綜合流程和次級流程提出推敲意見，找到最合理的方案。
通過這三個步驟，繪制出公司級流程，以及次級流程，表現出各流程之間的關系和層次性，才可順利地開始下一階段的工作。這一步驟是流程優化的起點，對今後的工作至關重要，需要優化流程執行者更多的耐心和關注，切不過貪多求快。項目執行人員也需要學會超越組織的界限，不僅站在本部門了的立場，更要站在公司整體的角度通盤考慮，還要扎扎實實地深入到流程的實際運作中形成對流程的感性認識。