上市公司組織架構圖

『壹』 上市公司組織架構圖 pmc由哪個領導

之前也有同學來問過這個自問題,參考如下:

這個主要取決於公司大的組織架構.
如果PMC包括了采購和物流,
那麼一般比較全的崗位設置如下:
第一階：PMC經理,
每二階：計劃主管，倉庫主管，采購主管，貨運主管．
第三階：計劃部份－－PC，MC，跟單，文員．（可能會有副主管主要分管PC或是MC）
倉庫部份－－倉管，文員，（可能會有副主管或是組長／班長）
采購部份－－采購工程師，采購員，文員（可能會副主管）
貨運部份－－司機，送貨員，文員（可能會有副主管）
第四階：倉庫部份－－倉務員，搬運工等．
采購部份－－采購跟單，采購助理等．
如果PMC單純的計劃部工作比較全的崗位配置見下．
第一階：PMC經理
第二階：PC主管，MC主管
第三階：PC工程師，計劃員，PC跟單員，PC文員，MC工程師，MC助理，MC文員

『貳』 怎樣理解企業的組織架構

本人目前在一家香港上市公司的國內總部(廈門)從事集團的戰略發展工作，做為一家發展迅猛的食品集團企業，擁有跨越中國大陸幾個省份的大面積種植基地及加工廠房。這二、三年來，集團的高層領導為了把集團的各項工作全面推上正常的運行軌道，多次對集團的組織機構及架構進行這樣或那樣的調整，但是在每一次調整過後，就會發現又有新的問題出現。做為在公司主力從事集團企業戰略工作的人員，也一直在思考和注意這樣的問題是否存在眾多的中國各類型的企業中，而如何解決這樣一個長期困擾企業主及企業管理行政機構在企業組織架構制訂上左右為難的問題，經過多次及多方面的資料查閱，筆者認為企業主及企業管理行政機構在制定企業組織架構是否可以改變一種思維模式來指導如何設置及規劃企業的組織架構。 一、首先我們要了解制定組織架構的意義 組織架構是一種基本的管理形式，也是一種對企業規劃的程序，是為了： 2、將以上的工作任務分成各種職位，分派給各級員工，成為每一個員工的職責。 3、 制定每個職位的責權利，使每個職位的人可自行執行職責或指導命令下級執行。 4、 同時規定各職位彼此間的職權關系，誰該向誰匯報，確保同一企業的人員都知道老闆是誰，部屬是誰。 5、 最後規定，每一個職位的人員必須具備何種資歷條件。 因此，套用管理學的術語：規劃支配影響力，組織規劃與職務、職責、職權、主從關系及職位的個人條件有關。當然，組織架構具有限制性，即對所有的管理流程也會造成一些束縛。 二、其次，良好組織架構對企業的重要性 在一些規模龐大、管理完善的企業當中，我們發現每天都會出現這樣或那樣的大大小小的亂象。其背後的主要原因是企業與社會在快速發展，而企業的組織架構重復或不適宜新的、快速進步的社會或市場外部環境，造成了整個企業上下，無數的混亂與沖突結合起來，結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優勢喪失、士氣低落，以及喪失培養管理人才的契機。這種現象不斷累積，成為企業內部資源驚人的浪費之源。 三、建立組織架構的制訂思路。 由於本人不是在寫專業性的論文書籍，只是在探討制訂組織規劃的專業技巧與思路，獲得制訂組織規劃基本的原則或准則。也希望幫助那些企業主及企業管理行政機構的主管，讓他們更容易發現組織架構的缺陷，並加以改正，從而獲得因組織架構完善。 舉例：以上的架構為本人所在單位的組織架構圖，相信在中國國內的大部分企業中的組織架構圖型大多也是採用這樣一種模式，類似----古埃及金字塔型自上而下的組織，這種組織模式的形成大多應該是受古代國內外封建王朝的體制帝王----高高在上，在其次是宰相、將軍、地方官員一級級往下延伸，這種管理思維的模式影響應該是自人類社會從有組織結構起就延伸自今。 那麼，我們再現在環顧一下當今的人類社會，科技的持續進步，使得我們對所處的世界，無論從微觀的生物世界或宏觀的外太空世界，人類都能一一涉足並取得了一定范圍的了解，而且這種了解的深度與廣度還在持續不斷的進行中。 在這里，本人對微觀的生物世界或宏觀的外太空世界分別進行了資料搜索： 1、其中生物世界的細胞分裂原理是這樣解釋：細胞是許多生命形式的基本單元。細胞進行分裂是細胞生長的重要環節。在過去的研究表明：從簡單的單細胞生物酵母，到復雜如人的多細胞生物，通用一個相同的分子機器，控制細胞分裂的周期性過程。 2、太陽系星球空間思維 地球所在的太陽系，歷經幾百億年的運行，太陽、九大行星及衛星以及無數小行星能「穩定發展」，「合作共事」，原因何在？科學家研究後找出其運行規律： 之一，太陽是太陽系天體運動的中心； 之二，太陽系各行星在圍繞太陽公轉的同時均可自轉； 之三，各行星又都有自己的運行軌道和運轉方向； 之四，圍繞太陽公轉的行星還可以擁有圍繞自己旋轉的地球衛星。 以美國軍方為例，身為總司令的總統享有直接的業務職權，在關鍵的時機命令可以下達遍布全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。 四、給企業主/人力資源從業人員的建議 因此企業主/人力資源從業人員在進行組織架構的設置時，若能適當了解此概念，並加以運用，則不論公司規模大小，都將產生極大的價值。而隨著集團公司組織規模越來越大，越來越復雜，越來越受制於快速變遷的社會或市場沖擊的時候，這種組織架構所發揮的作用也越來越大。公司的業務發展或組織擴展也將隨著這個「組織飛輪」不斷的前行。

『叄』 上市公司組織結構圖

您好，看到您的問題很久沒有人回答，但是問題過期無人回答會被扣分並且你版的懸賞分也會被沒收！所以權我給你提幾條建議： 一,如果你的問題太難太專業,沒人懂的話，你可以到相關專業論壇求助; 二，你的問題需要長篇論述，需要花費的時間長但你的懸賞分太少,很少人願意花時間，建議你增加懸賞分或許能夠吸引更多人來回答你的問題。 三，您提問時間不妥,問題被後面提問的人頂出去了也是一個原因!你可以錯開提問高峰期來問問中提問題。 四，您可以注意選擇正確的分類，以便得到相關專業人士的回答，如果分類正確沒有人回答可以提高懸賞分。

『肆』 急～如何研究公司的組織架構和管理方式

對企業績效考核的社會調查
調查提綱
一、4月1日至4月5日，收集荊楚物業發展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規模及項目建設現狀
二、4月6日至4月11日與荊楚物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況
三、4月11日至4月14日與荊楚物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議
四、4月17日至4月20日與荊楚物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。
企業績效考核的思考
內容提要：
通過對荊楚物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定並運行績效考核體系時應注意的問題。
附說明：
根據學校的要求及本專業課程大綱和本次「管理學科工商管理專業（專科）社會實踐細則」的要求，按照學校的布置，我於2011年4月1日至4月20日在荊楚物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，後經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，並且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，並因此推動公司的發展。
——對荊楚物業發展有限公司的調查
在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對荊楚物業發展有限公司的績效考核進行了調查。
一、荊楚物業發展有限公司績效考核體系現狀
荊楚物業發展有限公司成立於2002年初，是一家由荊楚技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發，公司現有機構設置為「六部三室」，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。
公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標准和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是「一事一考核」，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，採取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括「德、能、勤、績」，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，並根據最終得分決定其當月薪金的額度。
二、荊楚物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題
公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：
（一）考核兩極化
公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理幹部，即部門經理與主管。中層管理幹部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理幹部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理幹部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。
（二）公正性較差
在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感情色彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致於因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。
（三）可操作性較差
作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的「德」和「能」是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變數。而將這種不變數作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。
工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易於操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。
三、解決荊楚物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對荊楚物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：
（一）建立全面的縱向考核體系
縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最後對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：
1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特徵及品質。
2．基層考核之後，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理幹部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。
3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。
（二）提高考核實施的公正性
通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助於公司的正常運作。同時，由於中層管理幹部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。
（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性
首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒於該公司處於起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，並不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。
其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以「勤、績」為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將「德、能」等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利於人力資源的重新再分配，達到最佳組合。
四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題
（一）分清績效考核的目標
一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重於對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重於發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。
（二）績效考核明確化、公開化
企業的人事考評標准、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標准、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。
（三）堅持客觀考評
人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感情色彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標准作比較，而不是在人與人之間進行比較。
（四）注意溝通反饋
考評的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就考評結果進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力方向的參考意見等。如果沒有談話和確認的程序。員工對考核結果的心情是七上八下的。及時溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會導致工作環節及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作不利。
績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但人們似乎更多地關心的是考核的結果，而對改善流程沒有足夠的重視。考核流程的完善是決定考核效果的關鍵所在。績效考核是一門專業性很強的管理技術，其牽涉的因素很多，只有在充分了解企業的成長狀況，管理制度和管理體系的運行情況等諸多因素的基礎上，才能有針對性地設計符合企業實際的考核指標體系和操作流程。過分理論化和過分簡單化的考核都會給企業帶來負面的影響。

『伍』 成立軟體公司，按照將來上市的目標如何設計總的組織架構，同時便於分階段實施。

如果現在還沒成立的話，那離上市還很遙遠，所以現在沒有必要太著意與組織架構，專可以在上市前再規范，實屬際上上市公司的組織架構也沒有太硬性的要求，只要適合公司情況就好。
基本的部門是一定要有的，財務部、研發部、辦公室、營銷部這些是必須的，為了上市，公司的股東會也最好按要求運行，保留好每次的開會記錄和會議決議。由於軟體公司的重要業務是軟體研發，也可以按不同軟體設立事業部或項目組，但關鍵是要對成本和收入有明晰的核算，這要求財務部比較專業，尤其是研發費用要歸集清楚，這對以後申報高新技術企業、上市准備過程中計算利潤率和產品情況有好處。

『陸』 公司財務部組織架構

一般由首席財務官、總會計師、財務總監、資金總監、財務部經理、審計主管、會計、助理會計、出納員、收銀員等組成。

企業財務部門是企業管理機構中的一個專業管理單位，其職能主要包括：保證企業生產經營所需的各項資金; 參與企業經營預測和決策，合理分配企業的貨幣收入，監督檢查企業的各項財務活動和財務計劃的執行情況等。

通過這些職能的執行，能夠充分發揮財務部門為社會主義經濟建設服務，促進社會生產力發展，正確處理企業與各方面的經濟關系以及提高企業經濟效益等方面的積極作用。

(6)上市公司組織架構圖擴展閱讀

基本職責

公司財務部基本職責（概括的講：反映、監督、納稅）具體有：

1.起草公司年度經營計劃；組織編制公司年度財務預算；執行、監督、檢查、總結經營計劃和預算的執行情況，提出調整建議。

2.執行國家的財務會計政策、稅收政策和法規；制訂和執行公司會計政策、納稅政策及其管理政策。

3.整合公司業務體系資源，發揮公司綜合優勢，實現公司整體利益的最大化。

4.公司的會計核算、會計監督工作；公司會計檔案管理及合同（協議）、有價證券、抵（質）押法律憑證的保管。

5.編寫公司經營管理狀況的財務分析報告。

6.負責公司股權管理工作，實施對全資子公司、控股公司、最大股東公司、參股公司的日常管理、財務監督及股利收繳工作。

『柒』 上市公司組織結構

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形回式，以求有效、合理答地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。 組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由於組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。

『捌』 證監會對於上市公司的組織架構有哪些要求呢

在公司治理層面，要有股東大會、董事會、監事會、董事會內部要設專門委員會。董事會下是總經理，負責采購、生產、銷售、財務等各個部門。上市公司的架構的特殊要求就在於，董事會要有三分之一以上的成員是獨立董事，公司要有董事會秘書，要有證券事務部門和內部審計部門。對於具體業務部門沒有要求，只要符合公司的實際生產經營需要就可以了。