新三板做生鮮的企業

A. 叮咚買菜上市了嗎

上市了。
1、6月29日，叮咚買菜正式登陸紐交所，成為繼每日優鮮之後，第二家在美國上市的生鮮電商企業。雖然在最新招股書中大幅下調公募規模，但定價區間不變，發行價仍為23.5美元，以此計算，市值超50億美元。從上市前後披露的數據看，從2019年到2020年，叮咚買菜的營收從38.8億元增長。
2、上市首日一度跌破發行價，終盤勉強收在23.52美元；次日卻暴漲63%，甚至盤中漲幅一度迫近100%，飆升至46美元，並兩次觸發熔斷。但接下來，叮咚買菜的股價並沒有在投資者的驚呼中持續上漲，而是急轉直下，12個交易日收出9條陰線。股價持續探底並再度擊穿23.5美元發行價。截至7月14日收盤，仍運行於發行價之下。
上市是一個證券市場術語。狹義的上市即首次公開募股Initial Public Offerings（IPO）指企業通過證券交易所首次公開向投資者增發股票，以期募集用於企業發展資金的過程。當大量投資者認購新股時，需要以抽簽形式分配股票，又稱為抽新股，認購的投資者期望可以用高於認購價的價格售出。在中國環境下，上市分為中國公司在中國境內的上海證券交易所、深圳證券交易所上市；中國公司直接到非中國大陸的證券交易所（比如香港證券交易所、紐約證券交易所、納斯達克證券交易所、倫敦證券交易所等）以及中國公司間接通過在海外設立離岸公司並以該離岸公司的名義在境外證券交易所上市（紅籌股）三種方式。
1、從2011年開始，國務院就明確提出建設以第一級主板、中小板，第二級創業板，第三級全國中小企業股份轉讓系統(新三板)，第四級區域性股權交易市場為構架的多層次資本交易市場。
2、在各地方政府的發文中也清晰可見「完善上市和掛牌企業後備資源庫，建立市場優選機制，推動創業企業在深圳證券交易所、全國中小企業股份轉讓系統（「新三板」）、區域性股權交易市場上市、掛牌融資。」的通知。
3、因此，廣義的上市除了公司公開（不定向）發行股票，還包括在中國多層次資本市場掛牌交易，以及新產品或服務在市場上發布/推出。

B. 新三板 農業板塊 企業名單

1. 沃田農業‍

2. 精耕天下

3. 泰谷生物

4. 潤農節水

5. 銀豐棉花

6. 錦旺農業

7. 新疆銀豐

8. 東方生態

9. 環宇畜牧

10. 汽牛股份

11. 豪威爾

12. 中天金谷

13. 聯創種業

14. 麥稻之星

15. 聖華農科

16. 艾斯克

17. 焦作泰利

18. 中興機械

19. 東進農牧

20. 上陵牧業

21. 早康枸杞

22. 還有很多 需要的話我再給您個鏈接

C. 原報道｜最後的冰泉

觀點地產網 在2013年11月9日那場亞冠決賽上，許家印正在醞釀一次商業豪賭。

恆大擅長打營銷牌，而恆大冰泉的宣發絕對是現象級的。廣州恆大隊悄悄穿上印有「恆大冰泉」廣告的新球服，搭配輪流放送的電視廣告，以及賽後慶功宴舞台背景板上的背景廣告牌，這條新業務線橫空出世。

外界鮮有人知道如果恆大隊最終落敗，會有什麼補救方案。但當第58分鍾，穆里奇助攻艾克森單刀破門，轉播畫面聚焦進球瞬間，後者的胸膛成為全亞洲最萬眾矚目廣告牌位。

廣州恆大憑借客場進球優勢淘汰首爾FC奪冠，是中國足球職業化以來，中國俱樂部首次站上亞洲俱樂部賽事的最高領獎台。恐韓？憤懣、焦慮一掃而空。全國人民的熱情被點燃，成就恆大有史以來最成功的一次品牌曝光。

「2014年銷售100億，2016年達到300億元。」許家印振臂一呼，宣稱公司礦泉水業務要做到10年內實現1500萬噸年銷量。在他想像里，恆大冰泉有望被打造為除地產主業外的另一個千億平台。

但後來的事態發展便人盡皆知。恆大冰泉在付出高昂的代價後盛極而衰，虧損困境之下該業務線在運營3年後便匆匆出售。

但如今，恆大冰泉回來了，以一種極為低調的形式。

在今年3月末舉辦的業績會上，當恆大管理層在介紹旗下八大業務平台時，恆大冰泉赫然在列，沒有任何預告。2016年該公司曾將旗下快消業務，包括糧油集團公司、乳業集團公司和礦泉水集團打包出售，但目前又買回來控制49%的股權。

按照當前規劃，恆大旗下八大業務將「把我們數字 科技 實現了一個數據閉環，為我們提供了一個全新的服務生態」。而恆大冰泉被認為是集團「數據閉環」的最新一塊拼圖。

回望這段合浦珠還的故事。其在2013-2014年高調搶入快消品市場，隨後又倉促出售再回購，真的那麼草率？草蛇灰線暗設之處，我們能看到，當年三家買方與恆大存在千絲萬縷的關系。

高舉快打

目前來看，恆大每次決心開拓一項新業務，從來是大資金押注，通過收並購快速拼湊業務版圖，追求快速起勢，追求迅速體現成果，追求從資本價值角度上看擁有更大的獲利前景。對於恆大這樣一家講求高周轉的企業來說，它希望自己與資本熱錢的接觸也是高周轉的。

於是亞冠決賽翌日，恆大正式推出恆大冰泉品牌，隨後開展鋪天蓋地的廣告攻勢。2013年11月9日至11月30約20日時間內，恆大冰泉營銷支出高達13億元，廣告覆蓋央視三個頻道以及全國30個城市60家電視台全天候黃金時段。

恆大冰泉銷售渠道亦被迅速鋪開，據悉一個月內鋪貨高達20萬個渠道終端，而最終目標是200萬家。

到2014年1月12日，恆大冰泉召開全國合作夥伴大會暨訂貨會，據稱至少3000名經銷商搶下恆大冰泉代理權，全國簽約金額達到58億。據當時管理層透露，恆大礦泉水集團旗下銷售公司已經達到363個，其中31個省級銷售公司、332個市級銷售公司。

「經銷商賣恆大冰泉，線下廣告不用經銷商掏一分錢。」許家印宣布為經銷商在線下的廣告投入全部埋單。

同時恆大冰泉通過高底薪，吸引來大批終端業務業務員。他們所跑店家無論便利店、食雜店、小超市或小賣部，據稱都免費堆頭（堆頭是指超市商品所形成的商品陳列）、免費做牌匾，並承諾優厚的利潤空間。當時恆大冰泉的售價是500毫升4.5元/瓶。

事實上，恆大冰泉整條生產線也是在極短時間內鋪設的。

據了解，恆大在2013年9月才與吉林白山市簽訂合作協議，由前者投資100億元，在白山市及轄下的靖宇縣、撫松縣，開發千萬噸中高端礦泉水項目。

作為進一步計劃，恆大隨即在當地收購了年產40萬噸與80萬噸的兩座水廠，並開展重建工作。10月份「恆大冰泉」品牌名稱正式定下來，中國鐵路物資武漢有限公司的楊華峰入職。

11月份，恆大則迎來此前就職於百事可樂、農夫山泉的張華加盟。

2015年7月，恆大冰泉宣布上市計劃並向新三板提交上市申請。公開轉讓說明書顯示，恆大冰泉上市主體恆大長白山礦泉水股份有限公司2013年度、2014年度、2015年1至5月，公司的營業收入分別為3480萬元、9.68億元和2.84億元，公司的凈利潤分別為虧損5.5億元、虧損28.39億元和虧損5.5億元。

「為了使其天然礦泉水能夠迅速佔領快消品市場，公司前期投入較大，包括廣告在內的市場推廣費、引進銷售團隊所增加的人工成本。」恆大冰泉稱。

期間該公司生產線延伸至延邊州安圖縣，同時公司員工從約1000餘人擴張至8397人，其中銷售人員高達5048人，佔比60.12%。

另一方面，恆大糧油和恆大乳業的發展也大抵依照相同路徑。

2014年8月恆大糧油復刻冰泉路線，通過亞冠現場亮相。據消息稱，其前期在黑龍江、吉林、內蒙古等地收購了一批的小油脂廠進行改造。按集團說法，投資斥資近70億元建設及並購22個生產基地。

9月1日，恆大糧油在內蒙古阿爾山大草原舉辦全國訂貨會，3500名經銷商乘約32架包機飛抵烏蘭浩特。據報道，此次訂貨會訂貨金額高達119億元。 同月,恆大收購紐西蘭咔哇熊乳業成立恆大乳業。

超前的宣發投入，撕裂出一道財務缺口。恆大冰泉在提交審核後兩個月便提出終止上市。隨後備受轉型壓力的恆大對礦泉水、糧油及乳業等快消業務進行內部重組合並，一年後完成出售。

出售還是出表

恆大選擇在2016年9月將快消業務剝離。

包括礦泉水業務售價18億元，接盤方為深圳市三維都靈 汽車 銷售服務有限公司及Lipu (Hong Kong) Limited；糧油業務售價6億元，接盤方為深圳淶淶淶實業有限公司；乳業則由深圳市明晟都靈商貿有限公司及Sunlight Property Management Limited，以3億元價格收入囊中。

其中，深圳市三維都靈 汽車 銷售服務有限公司擁有自然人張清梅為唯一股東，王忠君為總經理，該公司當時還為深圳市鉅丹實業發展有限公司的法人股東之一。而鉅丹實業則由深圳市翠林投資控股集團有限公司所控制。

深圳淶淶淶實業有限公司前身為深圳市鑫諾頓貿易有限公司，其大股東兼總經理、執行董事王海笈，就同時擔任深圳市翠林房地產開發有限公司董事。

承接乳業業務的深圳市明晟都靈商貿有限公司最近就為人熟知，其於早前3月份出資18億港元參與了恆大房車寶的戰投，是最大的5位戰投方之一。該公司大股東王偉民是深圳前海建融基金管理有限公司前董事長，

據公開資料顯示，前海建融前身是深圳市建築工程股份有限公司的資金部，該基金產品的擔保方和遠期收購方為深圳市建築工程股份有限公司，它的實際控制人王忠明。而熟知恆大的人應該知道，王忠明正為翠林投資集團董事長，當時為恆大地產集團副總裁負責恆大地產集團深圳區域事務。

另外，翠林集團此前亦參與了房車寶的戰投以及恆大 汽車 的定製配股，分別出資6.3億港元，持股0.386%，出資資50億港元，持股1.875%。

總的來說，恆大快消業務的接盤方與恆大擁有千絲萬縷的關系。或許這場交易並非一次簡單的出售。

如果我們將它看作是一場戰略性出表。那麼也不難理解，為何恆大在出售礦泉水集團、乳業集團、糧油集團後，這些業務的大部分高管團隊並沒有發生變化。同時，接盤方還能使用恆大相關的商標5年，直至如今被恆大回購。

2016年末至2017年是恆大集團發展的一個轉折點。2017年，在完成出售三大快消業務後，恆大主動踩下剎車啟動戰略轉型，許家印對外宣布要做「利潤王」。

當時的外部環境是，經歷了幾年爆發式增長的房地產市場在2017年開始進入下行周期，趨嚴的融資環境、逐漸加大的成本正在侵蝕每家房企的利潤。

也是在這一時期，恆大決定調整融資結構，利用股權融資代替永續債，並為此引入三輪戰投合共1300億元。從此，股權融資成為恆大最為倚重的融資渠道之一。

許家印表示，公司在發展模式上，要從「規模型」向「規模+效益型」模式轉變，在經營模式上，要從高負債、高杠桿、高周轉、低成本的「三高一低」模式向低負債、低杠桿、低成本、高周轉的「三低一高」模式轉變。

為實現借殼深深房回A，恆大與幾十名戰投方深度綁定，銷售增長、結轉利潤表現等都不容有差。隨之而來，虧損並且與房地產主業關聯性不強的快消業務成為被暫時拋棄的對象。

醉翁之意

事實上，快消業務並不是件壞生意。

8年前，恆大的邏輯是圍繞火熱的廣州恆大隊，通過 體育 營銷，推廣與人們生活息息相關的飲用瓶裝水、糧油、奶粉乳業等快消品，增加恆大品牌曝光率，最終使命是推動房屋銷售。

另外，資金流動入賬平滑的快消行業，特別是利潤率奇高的高端瓶裝水生意，將有利於緩解集團地產開發主業的現金流窘境。

8年後，快消品作為房企開發旗下社區資源的突破口，其重要程度已不言而喻。而社區生鮮、社區團購，快消品都是重點中的重點。

坐擁上千個小區數百萬戶業主，房企們本身通過物業管理便能牢牢掌握的資源，為何要拱手於阿里、京東、美團等一眾互聯網企業？這是各大地產開發商所看到的藍海。

目前恆大優選商城APP在2019年末已經上線了，其目前在售恆大冰泉、恆大糧油、恆大乳業、恆大奧利（進口肉類）、恆大農牧等旗下產品。

房地產行業疲弱已是不爭的事實，情況甚至比2017年、2018年甚至2019年更糟糕。回歸主業的路行不通，尋找新業務方向是必經之路。

恆大最新的多元化發展計劃，是將旗下業務分為八大產業平台，包括恆大地產、恆大新能源 汽車 、恆大物業、恆騰網路、房車寶集團、恆大童世界、恆大大 健康 產業，以及三合一的恆大冰泉。

按最新規劃，恆大將把恆大冰泉打造成為中國第一水品牌，中國 健康 糧油第一品牌。據稱，恆大現時已就礦泉水、糧油、乳業三個方向，開發14個系列，超50款產品。

而更迫切的問題是，恆大打算將八大業務平台全部實現分拆上市，還未裝入上市平台的房車寶、恆大童世界、恆大冰泉都有相關計劃。

對恆大來說，年銷售7500億元的地產龍頭故事已不夠引人注目。如何吸引更多投資，完成降負債目標？那就要講講新故事。而截至目前，恆大已憑借恆大 汽車 、恆大物業、房車寶集團三大業務板塊，向投資者籌得數百億港元的資金，並通過分拆剝離資產達到降低負債率的目的。

事實上，憑借輪番引投和配股融資，恆大去年在幾大平台上就籌得近888億港元權益。據透露，恆大去年在沒發行一筆外債的情況下，用自有資金償還了境外債務本息591億港元。

每一項事物，在每一個時期都有它的 歷史 使命。恆大對其多元化業務暴露出太多急於求成的問題。目前對於恆大在多元化業務上口號式高舉高打的做法，外界已有異議，這尤其體現在恆大 汽車 的業務和股價之對比上。

但恆大冰泉的上市之路並不會遙遠。去年12月2日，恆大物業在引入投資者後不足4個月內便成功敲鍾港交所；房車寶的上市計劃是在今年之內。

遑論那些深度挖掘社區資源、數據閉環等的宏大目標，恆大冰泉的短期使命是估出更高估值，在IPO前後為恆大集團在如今地產發債受限的情況下，提供多一條資金通路。

就目前來說，恆大憑借多元化業務吸引資金後，它要給資本方一個交待，至少是體現在股價上的。而恆大亦在資金上有求於他們，股價越高，他們能提供的就越多。

本文源自觀點地產網

D. 永輝超市營收下降

截至2020年底，永輝超市在與其產業鏈相關的上市公司(含新三板企業)中的股份如下：紅旗連鎖(002697)、鍾白集團(00759)、國聯水產(300094)、湘村股份(845920，原新三板企業，上市輔導終止)、韋敏實業(871927)，同時永輝超市還持有華通銀行、友誼使者等15家未上市公司的股份，持股比例為

永輝超市布局有序，同時自有的技術改造載體——永輝雲創、菜市鮮也逐漸浮出水面。

永輝創雲——注射前剝離的背影

自上市鏈散以來，永輝超市在加強內部孵化的同時，繼續沿著自己的供應鏈進行投資。先後成立了永輝雲創、菜市線，打造了雲巢、雲創、尚雲、雲錦四大雲板塊，其中永輝雲創是雲創板塊的核心，尚雲的核心是菜市線，探索BtoBtoC加盟的新商業模式；雲以超級物種為驅動，引導消費升級，想在「超市餐飲」上有所突破。

2018年，永輝超市先後將永輝雲創、菜市鮮從上市公司合並報表中剝離。同年12月，兄弟二人解除一致行動關系，被外界解讀為「兄弟二人理念不離」。事實上，永輝雲創和彩石仙拖累上市公司業績是事實，以他們為代表的兩雲戰略沒有如期推進也是事實。股份以相對較低的價格轉讓給張選寧也是事實。

然而，分離只是表面的。

令市場困惑的是，2020年7月31日，永輝超市發布公告稱，擬以3.8億元的價格收購張軒寧持有的永輝雲創20%股份。交易完成後，永輝超市將持有永輝雲創46.6%的股份，重回第一大股東。後者連同旗下27家子公司，將可以重新進入永輝超市的合並報表。

永輝超市出售時用放大鏡審核財務報告。對於本次交易的目的及其對上市公司的影響，公告的說明可以概括為：關聯交易價格公允，不損害中小股東利益。

巧合的是，永輝超市轉讓永輝雲創的公告時間是2018年12月5日。2018年年報，永輝雲創隨即退出永輝超市合並報表；2020年7月31日，永輝雲創再次進入合並報表。永輝超市在公告中稱，2018年12月，公司將其持有的永輝雲創20%股權轉讓給張選寧老師，主要是考慮到永輝雲創因獨立零售業務產生較大經營虧損。需要調整永輝雲創的控制權，降低永輝超市的飢明運營成本和風險。

假設公司2018年12月未將20%的永輝雲創轉讓給張選寧先生，永輝雲創2019年至2020年5月的經營情況不會發生變化，2018年不確認股權轉讓增加的損益2.86億元。2019年5月至2020年5月，應確認20%雲創股權對應的投資損失1.46億元。即如果公司不發生上述交易，將減少公司2018年至2020年5月累計損益4.31億元。

將永輝雲創再次注入上市公司是否意味著前者的經營有所好轉？以下是2016年至2020年5月永輝雲創的盈利情況：

按照這個邏輯，會員數量將增加近4倍，但收入規模將大幅縮減近40%，客單價至少降低85%。

有專業人士表示，投資損失的減少是真實的，而投資收益是長期股權投資記賬方式不同造成的，雖然是會計准則范圍內的合理調整，但並不是真實的投資收益。

兩位實控人以相對較高的價格合理減持。

放大鏡查詢了永輝超市2020年7月31日的公告，發現其公告內容非常謹慎：張軒寧老師c

放大鏡在上一篇文章中說過，永輝超市上市後的很多資本布局都是整體戰略規劃，環環相扣。

有投資者向財報放大鏡表示，永輝超市選擇在2018年底將永輝雲創退出合並報表，或與實際控制人股權轉讓有關。一般這么大比例的股權轉讓都會有相應的對賭抽屜協議，分階段讓永輝雲創退出上市公司，或者是資本戰略的需要。

2019年3月20日晚，永輝超市發布澄清公告。公司與麥德龍中國進行了初步溝通，但並未就平倉出售事宜與麥德龍中國進行實質性的業務談判，也未形成任何一致的意見和任何文件。

事實上，永輝雲創旗下的超級物種看似新鮮到標准阿里的盒馬，但體驗上的區別在於，超級物種不僅價格比盒馬生鮮高，而且海鮮的加工也比較馬虎，沒有性價比。助力永輝超市新零售業務，任重道遠。

2019年4月，深圳機場超級物種開業。筆者國慶出行路過，人很少。

永輝超市的資本戰略追加基本告一段落。

顏色和新鮮同步退出合並報告。

無獨有偶，2019年2月，與永輝雲創一道，永輝菜市鮮發展有限公司(以下簡稱「菜市鮮」)退出永輝超市合並報表。

蔡銑成立於2011年。成立之初名為永輝投資有限公司，是永輝超市的全資子公司。2016年，永輝超市多彩生鮮業務棚肢氏啟動：當年3月重慶工廠投產，8月北京工廠投產，福建工廠全面裝修。

2015年6月29日，永輝超市發布公告稱，菜市鮮將與北京周窖坊商貿有限公司(以下簡稱「周窖坊」)共同成立酒類平台公司，後命名為四川永創姚輝供應鏈管理有限公司(以下簡稱

「四川永創」），永輝超市持股比例20%。

實際上，與永輝雲創一樣，彩食鮮剝離出永輝超市之前，也有一輪9.5億元的增資，其中永輝超市增資3億元，同時引進高瓴舜盈、紅杉彬盛等機構投資者，游達則是員工股權激勵的代持者，投資款並未實繳，代持比例為20%。

增資後，永輝超市持股比例降至35%，但出資金額占實收資本總額比例為43.75%，彩食鮮被退出合並報表。

某業內資深投資人士對財報放大鏡表示，藉助員工代持的股權激勵，又未實繳，且將出資金額占實收資本比例降至43.75%，「完美」退出合並報表，同時又保障整體持股比例過半，進可攻退可守。

此次彩食鮮投後估值75億元，為2019年銷售收入31.94億元的2.35倍。

2017年，彩食鮮步入正式運營，其之後的經營情況如下表：

營收規模持續擴大，增速有所放緩，但尚未改變虧損的境地。

2021年上半年，彩食鮮實現營業收入30.50億元，凈利潤虧損2.04億元。

無論是永輝雲創還是彩食鮮，培育多年，似乎都未能給永輝超市的新零售帶來盈利，新用戶數據的獲取，也未能給永輝帶來更多精準營銷，用於探索新的盈利模式。

擺在新CEO李松峰面前的，科技永輝新十年規劃，充滿了極大的不確定性和挑戰。

相關問答：永輝超市成本價八元，8月20日該如何操作？該股票是否為主力派發？盼賜教

該股自2014年5月開始見底上漲後，短期累計漲幅較大，遠超大盤，通過向前復權後，查看整個股票運行狀態，2014年8月13日放量上攻，試圖突破2011年11月21日的前期高點，明顯因拋盤較重，短期獲利籌碼松動，突破失敗，目前沿10日均線調整，消化獲利籌碼，另外依據成交量來看，調整逐漸縮量，參與者觀望情緒較濃。再者，該股目前周K線和日K線都是呈發散狀態，股票強勢依舊，周K線連續3周進行調整收陰。該股近期盤整意味明顯，預計調整周期在一周左右，調整空間在5周線和20日、30日線附近，按照慣例，突破失敗後，只要主力籌碼未松動，且主力間分歧不是太大，下步突破2011年11月21日的前期高點的動作必然進行，但是該股票業績一般，持續大漲的空間不是很大，盈利空間不是太理想，建議下次突破失敗後即可出局換股。

E. 這家社區生鮮公司，如何在30平米小店日銷萬元

繼社區O2O之後，社區商業的互聯網改造和升級在新零售概念下又重新歸來，再度成為創投和媒體關注的焦點。地產、物業、實體零售、互聯網電商紛紛加大投資湧入進來：

1、繼保利地產開出若比鄰超市之後，又一地產巨頭碧桂園也加入到發展線下社區店陣列，並已開出1000家線下門店的規模。

2、物業則在最近幾年呈現密集上市態勢，截至2018年12月初，已經上市（包括A股、H股、新三板在內）的物業企業已經超過100家，其中在香港上市的企業有8家（綠城 、恆騰網路 、中海物業 、彩生活、雅生活、碧桂園、新城悅、佳兆業）。

3、實體零售中最為突出的兩大業態——便利店和社區生鮮店也在最近兩年呈現高速增長。

數據顯示，2017年便利店增速同比達23%，增長1.2萬家。作為新零售的標桿，盒馬鮮生從2017年開始加大開店速度，計劃未來門店總數達到2000家，全國「盒區房」總面積也將隨之擴大。

區域社區生鮮頭部企業如生鮮傳奇、錢大媽、雲廚一站等也紛紛公布了各自短期內的開店目標和異地擴張計劃。

4、互聯網電商湧入社區最突出的表現——享有「50天20億投資」盛譽的社區團購，正如火如荼地在全國蔓延。

當線上流量中心的格局趨於穩定，線下流量獲取和遷移自然就成了各類玩家和資本博弈的焦點。

從社區O2O到社區新零售，社區商業+互聯網的改造和升級自始至終沒有間斷，無數創業者前赴後繼不斷試錯，始終未能找到互聯網賦能社區商業的真正有效的突破口。

究其原因在於社區自身特點所致： 分散性、需求多樣性、本地化強屬性。

1.分散， 是因為社區作為城市的基本組成單元，散落在城市的各個區域，因地形地貌和城市規劃被各類商業建築、公共建築、道路橋梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、網點的分散。

2.需求多樣， 一個小區里住著各職業、各年齡、各興趣不一的人群，他們的需求因其收入、職業、年齡、興趣等不同而不同，具體到某一個需求就顯得商業價值不足，但綜合起來又隱現驚人的商業潛力，是一個相對「尷尬」的存在——食之無肉，棄之可惜。

3.本地化強屬性， 不同地區民風不一，甚至不同社區也存在不同的偏好，因此造成一些商業形態在A地生意興隆，到了B地卻門可羅雀，著實傷人腦筋。

以上所有的問題都可以歸結為一個根本性問題： 單位區域內的有效訂單密度不足。

如何突破密度瓶頸？近來興起的社區團購，似乎摸到了一些邊角，雖然做到了社區居民多單需求的集中獲取（單位區域內提升訂單密度），但無法實現即時體驗、即時獲得，依然是電商的操作，只是在渠道上做了優化，而且信任背書嚴重依賴團長（社群意見領袖）對產品的把關，產品一旦出現瑕疵，個人信用將面臨崩塌，以團長為核心的社交電商將遭遇尷尬。

既要突破密度瓶頸，又要同時滿足即時、安全需求。 因此，這種商業體首先必須是社區附近的線下實體店（解決即時需求和眼見為實的安全需求），其次要能消化社區居民的多種需求（實現單店的訂單集中）。

什麼樣的商業體能夠同時滿足這兩個條件？ 農貿市場，社區購物中心。 但這又回到原始的商業地產的路子上去了，顯然不是社區創業者要尋找的答案。

移動互聯網和移動支付的普及，使實體零售+虛擬地產的O2O服務成為一個方向，包括早前在南京的區享（該項目目前已停止），最近剛獲融資的愛便利（現在轉型做to B 服務商），以及保利地產推出的若比鄰超市，都在 探索 這條路，實際情況也不理想。

一方面線下店 成本居高不下， 另一方面合作的非標服務，只是簡單流量導入，門店無法解答顧客咨詢， 無法把控服務質量。

不過線下實體+線上渠道的O2O路徑依然有效。需要重點攻克的是： 如何實現人力與實體店面的雙成本下降？

這個問題，對於零售行業來說，是一個一直存在的難以破除的根本性難題。不過，盒馬的互聯網跨界打法，似乎有些湊效，但那又不是一般人能玩得起的，不適合小成本操作。

近幾年筆者通過不斷的走訪和考察，發現有三個項目正在不斷靠近答案：重慶的田媽媽，山東的芝麻開花，北京的一心生活。

田媽媽是重慶萬州一個四線城市的「餐飲+」特色集合店，店面設置在居民區內，與其他商戶共同租下了其中的一個獨立建築。

餐飲是其主要切入點和IP打造點，線上通過 美食 節目，打造網紅店和創始人個人 美食 家IP，線下烹飪以無油煙、蒸煮、 健康 食材、進口烹飪設備為賣點，從家宴、聚會逐步嫁接 養生 、親子教育等社區中高端需求。

因此，並不嚴重依賴廚師的個人手藝，更多是場景化打造，成為萬州當地非常知名的特色餐飲集合店。成本小，收益高，目前主要難點是非標服務的比重大，規模化復制存在一定難度。

山東芝麻開花，是一家線下實體+線上平台的社區綜合服務商，前端吸納本地KOL（關鍵意見領袖，如村鎮長輩等）及其他有當地資源的人員共同構成門店合夥人，後端提供創業孵化及培訓支持，對接當地乃至全國細分領域服務供應商。

本地合夥人形成審核團，扮演投資者角色審核、評比入駐門店的各類服務商資質。

線下落地門店採取微型農貿市場的結構，一層生鮮+百貨，二層金融，三層幼兒託管+老年 娛樂 中心。

店面為當地村鎮閑置空間改造，人員為合夥入股，成本低廉，但需要有強大的地方政策公共關系操盤能力。

北京的一心生活，是互聯網家政企業e家潔內部孵化的社區新零售項目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思維，通過與物業合作開發社區生鮮店與公益角，形成線下流量中心，線上小程序對接各類社區服務，店員由e家潔提供的保潔阿姨構成，實現了人力與店租成本的「雙降」。

這個項目是目前為止我見到的較為成功的極具模式創新且適合小成本操作的社區商業+互聯網項目。

接下來筆者將詳細剖析這一案例的模式和操作手法，具體思路將分解為7個小問題：

1、如何降低店租成本？

通常小區為確保安全及不被打擾，都會被人為設立的圍牆與外界隔開，從而形成了風景迥異的牆外世界與牆內世界。

牆外店鋪租金高，專業強，競爭壓力大。牆內不允許做公開的商業開發，但卻可以做促進民生的服務點，只要做到不打擾正常的居民生活（同時北京市便利店新政也鼓勵企業參與小區閑置空間合理開發和利用）。

一心生活與物業合作，將樓棟閑置空間做合理利用，開發出便民服務點，提供生鮮果蔬、飲料食品、家庭日用品及公益健身、圖書角、工具間等便民服務，方便了居民日常生活，便利了居民對急用品的隨時就近獲取，同時店面本身的租金也較牆外低廉許多。

以「陽光100」社區店為例，開在樓棟大門左右兩處的樓棟便利店，每個店面僅15平，一左一右，分別供應生鮮果蔬和日用標准化快消品，數百個SKU滿足了小區居民70%的日常需求，對牆外店鋪和集市產生了明顯的截流。

2、如何降低人力成本？

便利店需要有店員理貨、收銀，人力成本必不可少。一心生活的優勢就是母體是e家潔，把保潔阿姨的時間充分分割和再分配，兼顧C端保潔服務、B端周邊商戶服務和便利店的店面經營，把人效發揮到了極致。

如果覺得說的不夠清晰，我們依然以「陽光100」社區店為例，這家店左右兩個空間需要常備4名店員（輪崗流動保潔員）+1名專業店長，每個店員身兼數職（C端的家庭保潔、B端商戶保潔和生鮮短途配送、便利店店面管理），店面經營的時間是根據保潔員的空餘時間做分配，我們用一張模擬排班表展示店面經營時間與店員工作時間的交錯分配：

從上圖可以看出，在閑暇時，店面最高配置可以達到4名店員，在家政服務高峰時期，店面配置降到2名店員，而最高配置時期正值用戶上下班高峰期，而且時間上確保店面經營時間始終有店員在崗。

從而既確保了家政服務的時間支配，又不妨礙店面的正常營業，更重要的是，家政員的時間飽滿，從根本上杜絕了家政員跳單的問題。

把家政員的富餘時間兼顧到便利店上，可以極大降低便利店的僱人成本。

3、如何降低生鮮損耗成本？

生鮮是便利店引流的利器，但也因 保質期短面臨損耗難題， 尤其葉菜類生鮮農產品，最為突出。

通常便利店對生鮮果蔬採取不同存儲、不同包裝、不同預估、不同營銷等多種管控手段，調節生鮮品類的損耗對店面經營造成的成本壓力。

例如北京新發地生鮮超市，對葉菜類產品採用專門的水霧噴灑裝置（持續10多小時噴霧工作），延長葉菜類產品保鮮時間，然而這樣的裝置本身就是一個高成本投入，分攤到葉菜本身的產品營收上，基本就是一個負資產。

廣州的錢大媽則採取分時段打折銷售，以此解決生鮮品的日常損耗問題。

同樣，一心生活引入生鮮也必然面臨損耗問題。前文提到一心生活的業務結構是to B + to C，B端業務除企業保潔、小時工業務外，還有為周邊餐飲商戶提供生鮮農產品日常配送服務。

對於外觀不夠美觀的生鮮產品將輸送給周邊餐飲商戶，消化庫存，降低損耗。

4、如何控制末端物流成本？

既然涉及周邊商戶配送業務，就必然多出來配送成本。上規模的生鮮連鎖實體店基本都會有自己的物流團隊，商品零售是其主營業務。

一心生活的商品零售主要承擔的是 用戶引流和增加粘性 的作用，因此必然要求與商品相關的成本不能太高。

那麼如何讓這個成本低下來的同時又一樣能滿足周邊商戶商品配送的需求？

前文提及，一心生活的母體是e家潔，擁有豐富的勞力資源。 運力的調度關鍵在於時間段的分配， 即家政員的主業——保潔服務，在不受影響的前提下統籌和整合家政員的空餘時間。

一般而言，企業保潔和家庭保潔的時間段是錯開的：企業保潔時間多在早班時間點（通常早上9點）之前完成，家庭保潔時間段通常在家庭成員上班出門之後（早9點之後），這樣的錯峰時間段完全可以實現家政員的時間排班。

這當中倘若存在一些家政員時間不飽和，則可以充分挖掘用來參與本地商戶短途配送服務，既提高了時間的使用效率，又填補了短途配送的運力空缺，同時家政員自身也增加了額外的收入，多方共贏。

5、如何構建線下流量中心？

積聚流量的商品和服務主要集中在生鮮和餐飲兩塊，就零售而言，典型代表如農貿市場、便利店。

農貿市場最具引流的是生鮮區（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品結構是食品飲料（便當、熟食、包裝食品、酒水、飲料等）。

一心生活樓棟便利店的選品將農貿市場微型化並結合便利店的快消標品做精選，主要集中在水果、蔬菜、包裝食品、飲用水、鮮奶及其他高頻日用品上，基本滿足用戶日常所需的大部分需求。這成為第一波引流商品。

其次建立樓棟居民公益角（公益健身器材租賃、雜志期刊借閱、家用工具租借），居民可免費獲得相關器材、圖書和工具使用，這些區域成為第二波流量集中地。

這些流量池採取不同方式予以開發，比如公益健身器材，放置在線下便利店，強化用戶對線下便利店的印象，提升用戶粘性。

圖書角與智能快遞櫃置於一處，雙方流量互補，此處可以開發成廣告展示區；工具間除展示工具外，還有綠植鮮花展示，成為綠植用戶流量開發和轉化交易的重要場所。

6、如何跨越零售管理圍欄？

一個做家政的企業如何經營得好實體零售？這就好比盒馬，一個做零售電商的如何經營得好餐飲？而這恰是跨界的可怕之處： 你賴以生存的支柱只是別人打開市場的一個工具。

一心生活樓棟便利店的價值就是線下流量中心，通過便利店+公益角，增加了用戶與家庭保潔、護理、鮮花、綠植等接觸的頻次，心理距離和物理距離的增進——送到嘴邊的葡萄吃起來就不覺得是一件麻煩的事了——消費門檻降低了。

而且，開在小區里的便利店，雖然比不過牆外便利店專業，但跟小區里的夫妻老婆店相比，還是綽綽有餘的：

一個單間只有15平米的店面，看起來也不需要多麼專業的動線設計，一眼就望到頭了；至於收銀，現在年輕人已經普遍接受掃碼支付，實際收銀的工作已經絕大部分被解放了出來；還有理貨，這是一個簡單的執行工作，基本沒有太多的技術含量。

因此，一個專業店長帶領4名常住保潔阿姨，完全可以完勝小區里的夫妻老婆店。這讓我突然覺得有句話需要豐富——人無我有，人有我優，「人優我近」。

7、核心競爭力體現在哪裡？

曾經有人問侯毅，「如果將盒馬已有的所有資產和優勢全部去掉，只允許保留一項，盒馬還是盒馬，你會選擇保留哪個?」 侯毅的回復是： 30分鍾即時配送。

由此可知，盒馬的核心競爭力在於它的 後端供應， 依靠強大的管理系統確保海量訂單中的每一件商品能夠在限定時間限定區域以有限的人力實現准確送達。盒馬其實不是生鮮店，外表做著生鮮實體的事兒，里子卻是零售解決方案。

一心生活也是一樣，核心不是拉幾個保潔阿姨開個店，而是如何將家政服務的訂單與便利店的經營時間做到交錯分配的無縫銜接，這同時涉及家政、人力、零售商品多方管理系統的協同。

這一套能夠落到實處的解決方案才是核心競爭力所在。

綜上，在我不惜筆墨地詳盡剖析一心生活案例之後，或許很多朋友已經有了答案。突破社區商業密度瓶頸需要：

1.跳出行業固有成見，從社區居民的綜合需求出發，橫向不同需求，縱向不同時段，縱橫交錯就是社區的需求網格；

2.向集市學習，共建場景，合力共贏，集市是最古老的商業業態，能夠千年不衰是因為它是不同業態的相互成全；

3.用動態的眼光看待用戶。所謂目標用戶群，實際是現階段對口的用戶群，而那些所謂非目標用戶群，不是他們不願消費，是因為各種原因阻擋了他們的消費。

降低非硬性門檻，會有源源不斷的目標用戶出現。降低門檻不是只有犧牲價格，也可能是你的距離不夠近，你的呈現方式不夠誘惑，你的出現頻次不夠多……總之，要想方設法創造一種可以觸手可及的消費路徑。

F. 鄭州新三板企業名單(截至107家)

最新鄭州新三板企業名單公布，截至7月鄭州新三板企業共有107，在河南省新三板企業中佔比30%(河南省新三板企業共有357家)。其中有24家企業為做市交易，83家企業為協議交易。威科姆、秋樂種業、藍德環保、富耐克、豪威爾、捷安高科、希芳閣、鴻盛數碼、萬特電氣、歐麗信大是營收前十的新三板企業。下面就為大家帶來鄭州新三板企業名單。