① 新三板上有哪些精彩的並購案例
案例：九鼎投資與飛天誠信（證券代碼：300386）
2014年12月30日飛天誠信與九鼎投資在上海自貿區聯合發起設立上海溫鼎投資中心，作為飛天誠信產業並購整合的平台，該基金將聚焦於信息安全產業鏈上下游相關標的公司並購與重組過程中的投資機會，致力於服務上市公司的並購成長、推動公司價值創造，並在與公司生態相關的互聯網、移動互聯網、雲計算等領域提前布局。
基金的組織形式為有限合夥企業，一期規模3億，存續期為5年。飛天誠信作為基金的有限合夥人，以自有資金出資1.5億元，其餘部分由合夥人共同募集。根據基金的投資進展，飛天誠信和九鼎投資可以追加投資，擴大基金規模。
優點：由於上市公司投入資金比例較大，對並購基金其餘部分資金募集提供背書，資金募集比較容易；可以充分發揮PE機構在資金募集與基金管理方面的優勢，無須上市公司投入精力管理並購基金。
缺點：上市公司前期投入大量資金，佔用公司主業的經營性現金流。
模式二：PE機構出資1-2%，上市公司或其大股東作為單一LP出資其餘部分
案例：九派資本與東陽光科（證券代碼：600673）
2014年7月九派資本與東陽光科合作設立「深圳市九派東陽光科移動通訊及新能源產業並購基金」，充分發揮各自優勢，作為東陽光科產業整合平台，圍繞東陽光科既定的戰略發展方向開展投資、並購、整合等業務。
基金的組織形式為有限合夥企業，基金規模為3億元。九派資本做為基金GP，認繳出資0.03億元，出資比例為1%，東陽光科作為基金LP，認繳出資2.97億元，出資比例為99%。
優點：資金主要由上市公司提供，上市公司決策權利較大；未來獲得的後期收益分成比例較其他模式並購基金高。
缺點：此類並購基金通常規模較小，無法對大型標的進行並購；並且絕大部分由上市公司出資，無法發揮資本市場的杠桿作用。
模式三：上市公司（或上市公司與大股東控制的其他公司一並）與PE機構共同發起成立「投資基金管理公司」，由該公司作為GP成立並購基金，上市公司出資20-30%，上市公司與PE機構共同負責募集其餘部分
案例：九鼎投資與海航集團
2015年7月21日，九鼎投資與海航物流集團及其旗下的天行投資發起設立天行九鼎投資管理有限公司，作為GP發起物流產業投資基金。該基金總規模200億元，專注於投資物流產業內的細分行業龍頭和創新型物流企業。
優點：PE機構與上市公司共同作為GP股東分享管理費及收益分成；
缺點：上市公司需要負有資金募集責任，作為基金管理人股東，面臨著雙重稅收的問題。
模式四：上市公司出資10-20%，結構化投資者出資30%或以上作為優先順序，PE機構出資10%以下，剩餘部分由PE機構負責募集。
案例：金石投資與樂普醫療（證券代碼：300003）
2014年8月25日，樂普醫療與金石投資發起設立「樂普-金石健康產業投資基金」，作為GP發起物流產業投資基金。該基金總規模10億元，其中樂普醫療出資1.5億元，金石投資出資0.85億元，剩餘資金由金石投資負責向結構化投資者募集，該基金專注於投資健康產業，主要包括醫療器械、設備、葯物及其上下游產業投資；醫療服務行業（主要為醫院）的收購及託管。
優點：由於優先順序投資者要求的回報收益較低，因此利用較多結構化資金可以降低資金使用成本，杠桿效果明顯；
缺點：結構化資金募集一般要求足額抵押或者擔保，並且要求有明確的並購標的。如果銀行作為優先順序則內部審核流程較為繁瑣，基金設立效率較低。
模式五：上市公司出資10%以下，PE機構出資30%，剩餘部分由PE機構負責募集。
案例：海通開元與東方創業（證券代碼：600278）
2013年10月31日，東方創業發布投資公告，稱出資500萬元與海通開元投資有限公司及其他幾家股東共同發起設立「海通並購資本管理有限公司」，並投資1.45億元認購該並購管理公司發行的並購基金，基金規模為30億元。
GP為海通並購資本管理有限公司，注冊資金為1億元。海通開元出資5100萬元，占股比51%，東方創業擬出資500萬元，占股比5%；LP中，海通開元擬認購10億元，東方創業擬認購1.45億元，剩餘出資額由海通開元募集。
優點：上市公司僅需要佔用少量資金即可撬動大量資金達成並購目的；
缺點：上市公司質地需非常優質，PE機構具有較強的資金募集能力，並購標的明確，短期投入即可帶來大額收益。
② 企業並購失敗的案例分析
失敗案例：海爾&美泰
兼並背景
美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。
海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。
失敗原因：
1）缺乏公關策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。
海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」
2）競購價格過高
自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。
③ 誰給我幾個企業並購的案例分析
1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了家大銀行的合並，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元，創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元，並形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場佔有率計算，合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合並，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三，橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應並購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在於通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司，使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。
④ 近幾年企業成功並購案例有哪些
據我所知很多收購公司會選擇跟Intralinks這樣的金融技術品牌合作。藉助Intralinks的智能並購後整合系統，讓交易過程中的每一步更快捷、更智能。Intralinks賦能的並購案例有很多，史丹利百得公司就是其中的一個案例，這家公司採用Intralinks提供的簡單易行的途徑，快速高效地完成了並購整合的各項交易，並達到了預期的交易價值。這些網路都能找到。
⑤ 中洪熙控股有哪些比較成功的資產收並購案例
中洪熙控股比較成功的資產收並購案例有翡翠湖岸案例（上海松青物業管理有限公司）、上海龍湖天街資產（上海泰贔商業公司旗下）以及上海恆凱賓館公司旗下酒店不動產項目等，堅持獨立思考、現場盡調以及多層篩選，中洪熙控股充分發揮資本運作能力與產業運營能力，為眾多客戶創造了可觀收益。想知道更多可以統一去知道了解下。
⑥ 上市公司並購新三板估值多少
2015年是新三板並購元年,並購交易無論是數量還是金額都呈井噴態勢,進入2016年,新三板並購熱度不減。這場並購潮已愈演愈烈,成為了2016年攪動新三板市場的一大主題性事件。根據聯訊證券新三板研究院統計,截止到2016年12月31日,2016全年新三板總共發生107起上市公司並購新三板企業的案例。進入2016年下半年以來,上市公司並購新三板公司呈爆發趨勢,2016年Q3期間並購交易為35起,總金額是193.0億;2016年Q4期間並購交易為49起,總金額是254.3億。
2016年並購市場成績單
2016全年新三板總共發生107起上市公司並購新三板企業的案例。其中,44起並購案例上市公司的目的為實現對掛牌企業的絕對控股,更有22起收購案例涉及了掛牌企業的全部股權。收購股權和認購定增是上市公司並購參股掛牌企業的主要手段。上市公司並購新三板企業的支付手段主要以現金和現金股權結合為主。
失敗案例仍在不在少數
新三板並購重組這條路漫漫其修遠。這路上,股東大會不通過者有,耐不住光陰長途而主動放棄者近半,買賣雙方談不攏而夭折者近半,終能到達勝利彼岸的也不過寥寥。這也反應出了新三板市場上的部分尤其是涉及較大金額的並購案例仍然具有一定的隨意性,或僅是作為炒作噱頭,或在沒有充分論證的前提下匆匆上馬而又匆匆下馬。相反,一些較為低調務實的並購案例獲得最終成功的概率反而較大。2017年上市公司並購新三板案例將從數量和金額上繼續增加
隨著掛牌企業數量的增多以及新三板企業估值體系的完善,上市公司並購掛牌企業現象將變得愈發頻繁。我們預計,2017年此類並購案例無論從數量還是並購金額上都將不斷增加,特別是撼動資本市場的重量級並購案例將多次再現,掛牌企業與上市公司的關系變得更加緊密。投資者需充分了解上市公司並購新三板企業的特點規律,並從新三板市場上尋找潛在的並購標的,提前進行布局,靜待收獲期的到來
⑦ 企業並購成功案例有哪些
這里給你提供一些Intralinks平台企業並購的成功案例。Intralinks公司為遍及全球各國、各行業的客戶提供安全、創新、提高生產力的解決方案，助力高價值並購、債務資本市場和銀行交易。比如美 國桑普拉能源公司（Sem pra Energy）使用Intralinks，完成旗下未來能源控股公司（Energy Future Holdings） 重組業務， 交易金額94.5億美元。再有藉助Intralinks問答功能，瑞士 信貸銀行提升了並購流程的效率，並節省了大量時間等成功案例。官網上還有很多企業並購的成功案例， 感興趣可以網站上了解一下。您的採納是我的動力
⑧ 新三板公司並購的基本流程
法律分析：1、合並各方召開股東會或者股東大會，作出並購決議；
2、簽訂並購協議，並編制資產負債表及財產清單；
3、通知並公告債權人；
4、並購後新設立的公司辦理設立登記。
法律依據：《中華人民共和國公司法》
第一百七十二條 公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。
第一百七十三條 公司合並，應當由合並各方簽訂合並協議，並編制資產負債表及財產清單。公司應當自作出合並決議之日起十日內通知債權人，並於三十日內在報紙上公告。債權人自接到通知書之日起三十日內，未接到通知書的自公告之日起四十五日內，可以要求公司清償債務或者提供相應的擔保。