世紀明德獲准掛牌新三板

⑴ 如何看待研學這一行業的發展前景

研學旅行」一詞最早出現於2013年2月國務院辦公廳印發的《國民旅遊休閑綱要(2013-2020年)》。此後，作為項撬動素質教育改革的杠桿舉措和一種探索旅遊轉型發展的嶄新方式，研學旅行逐漸走入國內教育界及旅遊界的研究視野並成為提振綜合實踐育人研究的新領域。

中國研學旅行發展歷程分析

我國的真正的研學旅行經歷了三個階段：第一階段是精英國培階段;第二階段是旅行階段;第三階段即目前所處階段，是研學旅行階段，21世紀以來，研學旅遊進入快速發展時期，學校、旅行社、培訓機構與留學中介之間開始實現跨界融合。目的地的選擇也呈現出多樣化特點，開發主體逐漸由政府主導轉向企業主導。 

中國研學旅行參與主體包括專業研學機構(目前這類企業主要通過新三板進行資本化)、旅行社(開辟專線或者獨立運營團隊的旅行社)、語言培訓機構、相關營地基地機構、親子教育機構、留學中介機構和教育行政部門下屬的單位。根據我國研學旅行行業的首個行業發展白皮書《中國研學旅行發展白皮書2019》數據顯示，據不完全統計，2019年主要參與研學旅行業務的企業有7300多家。截止2020年8月末，全國中小學生研學實踐教育基地超過1600個，全國中小學生研學實踐教育營地有177個。

研學旅行相關政策落地催生市場份額增加，更多機構湧入研學服務市場，研學旅行服務、品牌的角逐更加激烈。旅行社、教育機構、咨詢機構及一些非營利組織都爭相擠占游學研學市場，目前市場玩家眾多，良莠不齊，高度分散，競爭激烈。通過綜合考慮研學旅行相關企業發展情況、營收規模、品牌影響力、融資和上市情況以及產品服務研發情況等指標，大致可將機構劃分為四個梯隊，其中世紀明德2019年以營業收入4.88億元位居第一梯隊，第二梯隊企業營業收入在千萬級水平，包括中凱國際、樂旅股份和卓教國際。

研學旅行產品價格分析

根據《中國研學旅行發展白皮書2019》數據顯示，家長對於研學旅行產品的品質意識有了明顯提高，特別在一、二線城市的家長，更願意為有品質保障的研學旅行產品付出相應的合理費用。對於中長途研學旅行產品費用，60%的家長可以接受的區間是3000-5000元，15%的家長可以接受的區間是5000-10000元。從市場平均水平來看，研學旅行批發業務類產品單價在2100元上下，零售端產品均價在3000-4500元左右;海外研學項目單價更高，均價達到1.2萬元。

行業市場規模繼續擴張

根據2019年家長對研學旅行的費用接受情況、研學旅行市場各項目均價水平以及2019年研學旅行各類公開信息數據，包括學校組織學生進行研學旅行情況、研學旅行相關企業機構接待人數情況等，測算出2019年研學旅行市場上，研學旅行批發業務類產品佔比70%左右;研學旅行零售端產品佔比20%左右，海外研學項目佔比10%左右，進而取這三類項目價格的加權平均數，得到2019年研學旅行總體單價在3420元/次左右。最後根據2019年我國研學旅行參與人數，測算出2019年我國研學旅行市場規模約為164億元。

行業趨勢分析

研學旅行為青少年所帶來的益處也是顯而易見的，在消費多元化與升級提質需求的驅動下，研學旅行產品的豐富化、標准化、立體化、創新化等方面都將是未來行業發展的趨勢。相比歐美發達國家，我國研學旅行市場起步較晚，市場滲透率不到5%，可挖掘空間較大，未來研學旅行行業市場規模有望繼續擴大。

以上數據來源於前瞻產業研究院《中國研學旅行行業商業模式創新與投資戰略規劃分析報告》。

⑵ 為了研學能順利進行,小學生要注意什麼

「強化學生實踐動手能力」一節明確強調 ：「要踐行知行合一，將實踐教學作為深化教學改革的關鍵環節，豐富實踐育人有效載體；制定中小學生綜合實踐活動指導綱要，注重增強學生實踐體驗，鼓勵有條件的地區開展中小學生研學旅行和各種形式的夏令營、冬令營活動；建設一批具有良好示範帶動作用的研學旅遊基地和目的地。」
國內游學教育專業機構、新三板掛牌企業世紀明德積極組織了文件的學習研究活動，結合《意見》研討會及多次討論交流形成的匯思成果，包括對《中國學生發展核心素養》整體框架的不斷認識，參與起草、制定國家旅遊局發布的《研學旅行服務規范》工作中的經驗總結，從宏觀上進行了政策的有機融合。世紀明德CEO、產品總監王京凱表示，「十三五期間，世紀明德將基於教育觀及課程觀，進一步優化研學產品的整體布局，集中優勢資源提升課程研發水平、一站式服務水平，逐步參與優質研學旅遊基地的建立，持續加強研學旅行標准化、規范化、智慧化、現代化建設，更好地履行「讓每一個孩子至少有一次游學經歷」的教育使命，更好地實踐與社會、學校、家庭協同營造良好育人生態的時代使命。」

⑶ B端或C端 上市公司如何破局千億游學市場

B端或C端 上市公司如何破局千億游學市場

每逢臨近假期，游學市場就開始變得格外火熱。如今的家長越來越重視國際教育，越來越多的中國學生更希望根據各自個性化的需求走出國門，參加短期夏/冬令營或海外游學的方式去多元化國家。

藍鯨教育觀察到，以英孚、知鳥游學為代表的游學機構，攜程、眾信等旅行機構近期，皆紛紛推出和推廣游學產品。業內人士認為，游學已經成為家長給予孩子的剛性教育投資。國際游學已經成為家庭教育、學校教育之外的第三種教育力量。

近日，新東方陸續對外發布了《2017國際游學藍皮書》和《2017中國留學白皮書》，直指“看好”游學市場的紅利;世紀明德等以游學為主要業務的新三板公司也關注和開發游學新產品。

有行業報告指出，游學市場格局尚未成型、年復合增長率高，游學成為擁擠的留學產業鏈中引人注意的一環。藍鯨教育觀察到，近年來，傳統的旅行社、留學中介機構和新興的創業公司不斷加入游學市場。

那麼，游學市場到底有多熱?游學市場在哪些方面已經“競相逐食”?

政策利好和市場需求，游學市場迎來春天?

游學相關的利好政策和行為規范相繼出台，促使國內游學市場規模越來越大，從政策層面，為整個游學行業提供了與學校合作的機會和空間。

在市場需求方面，根據浙商證券2016年發布的留學行業報告顯示，國際游學人群和留學人群高度重合，67.8% 的游學人群有留學申請意向，15.5%的人正在申請留學。新東方發布的《2017中國留學白皮書》也顯示，游學人群成留學市場驅動力。由此看來，游學是整個留學產業鏈中年復合增長率最高的一個環節。

同時，國際學校、旅行社和培訓機構紛紛開始開設國際游學課程。而另一方面，鑒於目前美國大學在招生時愈發看重學生與學校的匹配度，暑期課程的參與經歷成為了入學時的重要參考，所以游學開始成為中國學生提升留學申請競爭力的重要途徑。

有機構預測，未來十年內，境內外游學市場規模總計將達1450億元。現有的游學格局，既有新東方啟德這樣的有語培等教育資源背景的游學公司，有世紀明德等大型的游學公司，也有游學圈、知鳥游學這樣的創業公司;也能看到知鴻國旅、樂旅股份等大型旅行機構跨界游學市場。

隨著跨界“打劫”者跨界未來，游學市場似乎如K12領域一樣成為了多個商業勢力角逐的兵家重地。

上市公司搶灘C端市場

現階段的中國游學市場，並不完全等同於國外夏令營的定義，更多的是提供產品，然而這些產品沒有標准。畢竟“游”與“學”的側重不同、選擇目的地不同、針對興趣和目標不同，才產生了各種細分需求。

以新東方國際游學為代表的上市公司，採取“先有客戶，再找資源”的商業邏輯，以及其留學業務的現有客群，以“游學”的形式進行二次變現。同時，通過“學員基數+先入為主”的模式，主要直接TO C進行社會招生，提高成團率。

新三板公司世紀明德獲得攜程的戰略投資，更多的是採取以B2B2C為主招生模式;一方面通過合適的DMC或批發商作為其資源方，另一方面，通過與全國各個初高中、大學合作進行招生;此外，通過原有組建的國內夏令營群體，可以為國際游學導流。

中信建投研報預測，世紀明德2017年至2018年凈利潤將分別達到5536萬元、7873萬元。世紀明德董事長王學輝對游學行業持樂觀態度，“游學市場五年內的潛力特別大，預計可保持每年30%到50%的行業增長率。”

當前上市公司中，游學業務的公司以新三板掛牌公司居多，其中主營業務涉及到游學的企業共有5家。根據公開數據顯示，以攜程為代表的上市跨界做游學市場，大多是旅行社背景，各自的營收比例和運營模式也各有千秋。

中凱國際是其中將研學旅行作為主營業務的企業，研學旅行佔主營業務收入的佔比高達42%。

而知鴻國旅2016年公司游學業務收入幾乎全部來自於國外，企業客戶營收佔比74%，分銷模式營收佔比69%。知鴻國旅與廣東碧桂園教育投資管理有限公司對接其學生資源，開展境外游學與境內研學業務。同時，其與廣東實驗中學、廣東實驗中學附屬天河學校等簽訂課程共建項目協議書，通過戰略合作的方式進行綜合素質實踐課程的共建活動，推動國內研學業務的發展。

目前看來，游學市場並未出現一統天下的情況。有媒體報道，攜程游學業務總監張潔曾表示，目前行業主要有三類玩家，60%-70%客源都由留學機構組織，另一類就是語言培訓機構，還有就是以攜程為代表的旅遊企業。

千億元的市場自然引來企業們的競相逐食。從旅遊跨界公司來看，同程旅遊與TTFS國際教育集團達成戰略合作、眾信旅遊的國際游學品牌“眾信游學”推出50餘條覆蓋全球主要教育發達國家、極具主題特色的寒假產品。旅遊為主要業務的上市公司進軍游學市場主要還是採取搭夥教育公司、拓展渠道等方式贏得一杯羹。

公立校或是游學市場的蓄水池?

隨著市場規模的快速增長，大量資本、人才湧入國際游學市場，越來越多的低齡孩子在加入教育游學大軍，均價3萬-4萬元的高消費市場商家卻大多不賺錢。有行業人士向藍鯨教育表示，目前，教育旅遊在呈現低齡化的趨勢，從幼兒園大班到小學階段的兒童正在成為市場重要的消費人群。

通過政策利好和消費人群集中度來看，進入公立校成為游學公司不可忽視的“蓄水池”。對於游學公司來說，C端模式和方法可否復制到公立校市場、打通蓄水池都有哪些方式等，都是要思考的問題。

對於游學，有的公立校老師認為，研學旅行課程更多地呈現出無規律、不可控和非連續性的特徵，所以學校必須考慮研學它的'目標在哪裡，它的內容有哪些以及它的教學模式是怎麼樣的等問題。這需要游學企業從學生本身擁有的觀念與能力儲備的狀況出發，注重更豐富、更生動精彩的課程及體驗。

面對公立校市場，游學企業如何保證質量是最重要的問題。國際游學項目涉及到安全問題和教育質量，這提醒了游學公司對海外內容供應商、學校等合作夥伴的挑選需要非常嚴格。

藍鯨教育了解到，有的機構在合作夥伴選擇方面會優先選擇具備美國營地協會ACA認證、國際紅十字會認證、英國認證委員會、英國文化協會以及英國女王企業獎等各國專業機構的認證;同時，海外供應商的場地、師資力量及安全的要求，以及合作的營地和學校通常配備醫療站服務等。

同時，有的公立校老師認為，如2016年9月的短期美國游學的22名中國遊客發生車禍的安全事件，使學校更加重視游學公司的資質。從這個角度來看，提供了游學保險產品或與保險公司合作投保可以成為拓展公立校市場的一個新思路。

進入公立校，對游學類產品來說是可以拓寬的渠道。不過需要注意的是，非標准化產品應該如何獲取發展空間。

藍鯨教育注意到，有的游學公司與相關的學校合作或“綁定”，不僅僅提供路線，同時也提供相關的課程服務;此外，有的公司從通過營地教育、微留學課程或親子游學等不同的產品或者服務，向C端或者藉助B2B2C的模式提供體驗式的教育，如糖果國際游學、世紀明德等。

基於營地教育是中學和大學入學的考核部分，夏校課程也是獲得大學申請的捷徑;所以從營地教育切入，對游學機構來說是可以嘗試的推廣路徑;其客單價從1.5萬到9萬不等。

也有游學公司以組織中國青少年團體參加國際大型文化、藝術節慶活動，自行策劃組織中國青少年赴境外並進行多領域的交流活動和研學旅行，以及組織國內教育系統人員進行國際考察、公務交流等;這對拓展公立校來說，也是一種路徑;比如卓教國際。

世紀明德CEO王京凱曾表示，研學旅行納入中小學教育計劃後，主要會發生三種變化：首先是從選修課變為必修課;第二個是隨機性變為計劃性;最後是由少量參與到廣泛參與。在他看來，“對於研學旅行而言，研學是目的，旅行是載體，一個完整的研學旅行應該包括至少五個元素，即課程資源，指學生要掌握的知識、能力以及素養;線路資源，包含大交通，吃、住、行;研學基地資源;研學導師資源，最後是安全管理方案。”

在學校方面，通過國際學校課程、語言課程、營地課程、興趣拓展、社會化活動和地域性的深度文化旅遊等，留學前的孩子可以通過海外游學獲得當地的教育資源和信息;這在游學機構看來，正是“蓄水”的源頭，課程設置正是國際教育、公立校國際部可以補給的輔助內容資源。

縱觀游學市場現狀，其市場容量足夠龐大，行業巨頭尚未成型，鑒於“游”和“學”的屬性，諸多痛點亟待解決，對於眾多的游學創業公司、中小型游學機構而言，這是一個明顯的空窗期。受益於中國經濟多年快速發展的機遇，國內居民收入水平穩步提升，加之城鎮化率的穩步推進，游學市場規模日益劇增;新的教育消費理念和消費能力進一步帶動游學市場的消費升級;新的教育相關政策法律放開並鼓勵社會資本對教育行業的投資;有“游”基因的公司也跨界游學市場，眾多利好因素給予游學市場極大的發展機會。

有專家預測，中國游學市場前景廣闊，預計將達千億規模，目前正處於市場大爆發的前夜。游學產品是個非標准化的復雜產品，不論是以新東方、世紀明德為代表的上市公司，還是知鳥游學、游學圈等創業公司，藍鯨教育認為，游學市場仍是一片藍海，不過面對“競相逐食”，上市公司仍要思考如何“打卡”破局游學市場。

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⑷ 攜程CEO換帥：梁建章卸甲歸田

攜程CEO換帥：梁建章卸甲歸田？

引導語：在2013年，梁建章回歸攜程後，為一度處於衰退態勢的攜程扭轉局勢，並先後擊敗了強大的競爭對手藝龍和去哪兒，並將兩家公司的資源統統納入自己的版圖。由此，梁建章已被公認為是攜程的傳奇人物，甚至靈魂人物。

攜程CEO一職“換帥”了，這意味著攜程的核心人物梁建章真的打算“退休”嗎?

11月16日，攜程旅行網(簡稱“攜程”，納斯達克股票代碼：CTRP)宣布任命孫潔為首席執行官(CEO)，即日起生效。孫潔將同時加入公司的董事會。

攜程還宣布，攜程董事會主席兼前首席執行官梁建章先生將擔任執行董事會主席。多位攜程內部人士向澎湃新聞(www.thepaper.cn)記者強調，此次管理層人事變動並不代表梁建章有意離開或“放手”。

不過，鑒於梁建章曾經有一次有感於無競爭對手而離開攜程的經歷，很難說此番梁建章是否再度有意“退休”。

然而，攜程官方公布信息卻顯示，未來，梁建章將專注於公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。顯然，這五大領域仍然是攜程的“命門”所在。

交出CEO“帥印”的梁建章與其說是要卸甲歸田，卻更有幾分要幕後運籌帷幄的意味。

新CEO孫潔已為攜程效力12年

攜程的新一任CEO孫潔畢業於北京大學法律系，後就讀美國佛羅里達大學商學院。她於2005年加入攜程，並歷任多個管理層職位：

孫潔自2012年5月起任公司首席運營官，並於2015年3月起兼任公司聯合總裁;在2005年到2012年間擔任首席財務官。因其在在線旅遊的運營和管理、投資購並、以及公司財務運營管理方面有極為豐富的經驗且備受推崇。在孫潔擔任首席財務官期間，她被《機構投資者》(Institutional Investor)和《首席財務官》(CFO World)分別評為最佳首席財務官(Best CFO)。

而在加入攜程之前，孫潔自1997年起供職於美國Applied Materials Inc.，擔任向美國聯邦證券交易委員會和外部報告的部門負責人。在此之前，她曾在加州的矽谷工作了5年，擔任畢馬威公司的審計經理。她是美國注冊公共會計師協會的注冊會計師，同時也是加利福尼亞州的注冊會計師。

孫潔與梁建章都提到了“共同努力”

在攜程CEO一職將換上這位女帥消息傳出的同時，原首席執行官梁建章的動向也格外被業內關注。

尤其在2013年，梁建章回歸攜程後，為一度處於衰退態勢的攜程扭轉局勢，並先後擊敗了強大的競爭對手藝龍和去哪兒，並將兩家公司的資源統統納入自己的版圖。由此，梁建章已被公認為是攜程的傳奇人物，甚至靈魂人物。

而攜程CEO一職變更消息傳出後，梁建章的去留也被業內認為是攜程未來發展，甚至在線旅遊業格局變化的關鍵。有旅遊業內人士甚至感嘆，未來少了一個競爭對手。

不過，從攜程目前公布的信息和攜程多位內部人士透露的信息來看，梁建章似乎並沒有離開或者“放手”的意思。對於競爭對手將要離去的判斷似乎也有些為時尚早。

在談到孫潔的晉升時，梁建章稱：“我對她擔任首席執行官充滿信心。我們將共同努力，和團隊一起把攜程帶上新的台階。”而孫潔本人則表示：“未來，James和我將繼續共同努力，把攜程帶向新的'高度。”

顯然，梁建章和孫潔兩人都提到了“共同努力”一詞。

梁建章未來專注領域仍是攜程“命門”所在

對於梁建章未來的動向，攜程對外公布稱，梁建章將擔任執行董事會主席，專注於公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。

這幾項專注的領域，也與攜程近年來的布局完全吻合。

在執掌攜程期間，梁建章對於創新的重視向來為業內所津津樂道。一位OTA(在線旅行社)業內人士向澎湃新聞記者透露，梁建章對於創新極為看重，而攜程的各業務部門，創新甚至是一項硬性考核，如果某個業務部門的高管沒有創新，他就得擔心是否馬上要下崗了。

攜程還成立了自己的創新工廠，就在幾天前，它剛剛孵化了自己的首個出境游創新項目“拼車旅行”。

在國際化方面，2015年，攜程成立了日本、韓國旅行社;2016年初，投資印度OTA巨頭MakeMyTrip;2016年10月，攜程又宣布完成了對北美兩大地接社——美國西部最大地接社海鷗假期和美國東部最大地接社縱橫旅遊的戰略投資。

而在投資和戰略聯盟方面，攜程近年來更是布局頻頻，除了成功將去哪兒和藝龍收入麾下外，在線旅遊業另外兩大競爭對手途牛和同程的投資者中同樣有攜程的名字。

另一個值得注意之處是，先後參與藝龍、去哪兒私有化，並曾出現在攜程投資的新三板公司世紀明德、眾薈信息股權結構中的私募股權基金Ocean Imagination L.P，其母公司是Ocean Management Limited，中文名為“遠洋管理有限公司”。攜程正是Ocean Imagination L.P基金的出資人之一，而梁建章則是Ocean Imagination L.P所屬公司的董事會董事及投資委員會成員，“遠洋”一詞正與攜程的國際化戰略契合。

顯而易見，梁建章未來專注於的“創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟”五大領域仍是攜程的“命門”所在。交出“帥印”也未必代表不會“垂簾聽政”。

曾經離開過一次的梁建章又感到無競爭對手了嗎?

不過，從梁建章的經歷來看，正是由於他曾經離開攜程，這一次CEO“換帥”方顯得撲朔迷離。

1999年，梁建章與季琦、沈南鵬、范敏四個人一起創辦了攜程;2000年梁建章出任攜程CEO。

2006年，梁建章辭任攜程CEO赴美留學。當時，攜程已經形成了以酒店、機票和自由行產品預定三大業務為主要收入來源的業務架構。而梁建章的離職，則被認為是有感於無競爭對手而離開。

在梁建章離開之後，攜程曾處於衰退態勢，來自藝龍和去哪兒等競爭對手的打擊一度令攜程頗感壓力。2013年，梁建章回歸攜程，局勢再度扭轉，不但成功擊敗藝龍和去哪兒，還將其資源統統收編，組成了更為龐大的“攜程系”。

如今，攜程在線旅遊業老大的位置愈發牢固，而梁建章本人則似乎更專注於與其事業並無直接關聯的人口問題研究。那麼，梁建章是否又萌生了“獨孤求敗”一般苦無競爭對手的孤獨感而有意離開呢?

但事實上，若說攜程無競爭對手卻也不盡然。

一方面，老對手途牛已躍居在線休閑旅遊領域市場份額第一，並正在向金融及機票酒店等業務領域發起攻勢;另一方面，攜程與新美大酒旅的爭斗也日趨白熱化;再者，阿里系“親生孩子”的飛豬也對在線旅遊這塊大蛋糕虎視眈眈……

顯然，這一次，梁建章還未到達“獨孤求敗”的境地。那麼，交出了CEO“帥印”的梁建章究竟是打算卸甲歸田，還是意在運籌帷幄，搶佔下一個風口，尚未可定論。

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⑸ 國內比較好的夏令營機構哪裡有

市場上有很多做夏令營的機構，夏令營在國內發展的時間不長，但卻也涌現了不少做的很好的機構。選擇夏令營主要根據孩子的年齡，喜好，擅長，和家長希望孩子的提升點來綜合選定，年齡較小的可以選擇親子營，大些的可以獨立參營。國外有：傳統營、游學類、全真插班等，可以根據孩子假期、預算來選。除了這些，還需要看機構的口碑、師資、設施、住宿餐飲條件等，希望能幫到您。

⑹ 190820【分形創新】模型實戰課

概念闡述

2個要點

創新：因為事物在不同的尺度下具有相似性，所以第一曲線中也包含很多微小的次級的S曲線。

選擇：其中某一個次級S曲線，在市場選擇的作用下會生長成為第二曲線。

用簡單的話來講，創新+選擇=第二曲線。

類比生物學就是：遺傳變異+自然選擇=新的物種。

形象表述

一花一世界：

佛教中經常講的這句話，意思是從任何一個局部切入進去，就看到整體的任何一個紅海，再切入進去，就可能進到藍海裡面。

三千弱水只取一瓢：

那麼多微小的創新，那麼多小的S曲線，那麼我們也不可能全去選擇。最終我們可能選擇一兩個all in，單一要素最大化，把它做大做強，最後成長為單獨的第二曲線

分形創新主要闡述了第一曲線和第二曲線之間的動態關系，是從第一曲線中生長出第二曲線的方法論。

第二曲線不是從天上掉下來的，也不是頭腦中固有的，也不是九宮格布局出來的，也不是多元化理論，是從第一曲線中的微小的創新中生長出來的。

4個基本要素

把概念的要點繼續細化一下，就是「遺傳+變異+選擇+隔離」，那麼最後形成第二曲線。

遺傳：

所謂的遺傳，就是企業要有基本不變的要素，例如使命，願景，價值觀，或者企業要有核心技術能力或者組織能力等等，總之遺傳是不變的。

儒家經常說的，「修身、齊家、治國、平天下」，其實這就是一種遺傳。因為裡面有相似性，就是儒家講的和諧、仁愛，這樣的理念在個人、家庭、組織、國家不同層面的體現，具有相似性、同構性。

變異：

所謂變異，就是要有自下而上的各種創新，要有各種要素組合，那麼變異這兒強調的是要變。我們去看得到的案例，從自己（羅振宇）講到別人講，從羅輯思維到得到，其實就是一種要素變異的這樣一個過程。

遺傳加變異，就是指的在大體穩定的情況下進行各種各樣的創新。

選擇：

所謂選擇，就是從備選的這個創新業務中至少選擇一個，這裡麵包含了主動選擇，也包含了市場的選擇。那麼我們重度投入資源，單一要素最大化，all in，然後使它成長 為第二曲線的全部。

選擇，這個是我們講位元組跳動。當時做這個短視頻的嘗試的時候，其實是做了很多的這個小的APP的，比如說有抖音，有西瓜，有火山。

它們在不同的時間段上、不同的調性上、不同的這個客戶屬性上都去試驗的，一開始火山的數據相對好一點。但是後來抖音的這個留存率呢相對會好一點。所以，在2018年春節前後，大家記得那段時間鋪天蓋地的抖音的廣告，重度投入 all in，結果抖音，真正成長為位元組跳動的第二曲線，而不是火山和西瓜。

隔離：

所謂隔離，就是指創新業務要在一定的隔離的環境之下，這裡麵包含對外隔離跟對內隔離。

對外隔離其實類似於錯位競爭,是跟外部企業之間的隔離；對內隔離就是內部的像MVP（最小可行性產品），獨立小機構

再看一個隔離的案例。亞馬遜在做kindle的時候，亞馬遜的總部本來是在西雅圖的，但是把kindle項目直接扔到矽谷，去做地理上的這種隔離。

應用場景-企業

在企業場景中，企業做分形創新，平常就要塑造一種開放的包容的文化，就是鼓勵創新，包容失敗這樣一種文化。因為次級S曲線的創生，創新，它本身就是冗餘的，就是飽和式的。

飽和式這個詞是什麼意思？我相信大家看過《流浪地球》以後，一定會有相應的感受。去救一個行星站，同時派了300個團隊，哪個先到哪個先救，這就是飽和式。

失敗是大概率事件，所以所有的失敗都是為了創新成功必須付出的代價。所以平常呢我們要在企業里塑造這樣一種氛圍，這樣一種環境，這樣一種土壤。

這裡面我給大家提出一個好的問題，分形創新的發力點到底是在哪？

在第一曲線中，一線、兩點、三階段，那麼到底在應該在哪個階段去發力？

我們認為應該在增長加速度下降的那個增長拐點去發力，在破局點之前，你要all in去破局；在極限點的時候發現已經晚了，就在增長速度，加速度要下降那個拐點是分形發力的最佳區域。

次級S曲線的3個來源

分形創新裡面的這個次級S曲線到底怎麼來？

第一曲線的子系統

第一曲線的邊緣需求

第一曲線的某個要素的變異組合

分別舉幾個案例。

子系統放大的案例：

淘寶在做電商的過程中，支付肯定是其中一個環節了。但是它把整個系統中的其中一個子系統全部放大，形成第二曲線叫「支付寶」。這是一個子系統放大的案例。其中還有物流，也是電商的一個子系統，那麼把它放大到全部，作為菜鳥物流，這也是子系統放大的一個例子。

邊緣需求的案例。

美團團購。在團購去到店的過程中，大家去吃個飯，可能有人就說，我正好加班了，能不能幫我送到辦公室？或者我在家裡有點事，能不能幫我送到家裡面？其實這是一個邊緣化的需求。美團就抓住這樣一個邊緣化的需求，把它放大成第二曲線的全部，從而從到店到到家，開創了一個新的曲線，這可以認為是一種邊緣需求的次級S曲線的來源。

要素變異組合的經典案例。

最近剛剛上市的，陳向東老師做的「跟誰學」平台。在2017年那一輪O2O的大潮中，「跟誰學」差點去死掉。過程中，他抓住了其中的一個要素，把在平台上發現的98個全國最會講課的老師拿到自己直營的這個「高途課堂」中，去做直播雙師，去講大課，他配輔導員。結果就用一年半的時間就實現規模化的營收，號稱是在線教育盈利上市第一股。

「跟誰學」整個公司做了四年，「高途課堂」其實只做了一年多就達到上市公司的級別，20億美金的市值。

6個操作步驟

一般是這樣的：

第一曲線某些要素的拆解，

然後進行組合創新，

內部以虛擬小組或者MVP的方式進行迭代，生長，

通過市場選擇發現這個超常規的增長，把它做成獨立機構，

再單一要素最大化，爭取盡快過破局點，

成長為獨立的第二曲線，

以好未來為案例來拆解一下整個操作步驟。

第一曲線某些要素的拆解，

在教培行業裡面有很多的這個要素，我們還是按照混沌經典的「供需連」這三個角度去拆解。

供給端：

從學科方面拆解。最大的是英語，第二大的是理科。最近幾年因為高考改革的原因，大語文非常火；最近因為消費升級的問題，素質類的又非常火，這是不同的供給。

從老師方面來拆解，也可以分成這幾類：名師，只要有名師在，學生就跟著走；好的教研加上普通一點的老師；AI老師，它背後還是非常厲害的教研，只不過是通過AI實現千人千面的這樣一個理念。

需求端：

一般分為大概這三類：BCG。

B：是很多培訓機構，全國應該有將近40萬家各種各樣的培訓機構。

C：直接面向學生，

G：教育的主陣地，全日制學校，公辦學校，教育局。

這三個市場都非常大。

連接端：

從師生比的角度：一對一，一對N，小班，大班，它們的邏輯都是不太一樣的。

連接的場景：有線下場景，有線上場景，

我們看一下好未來的第一曲線，就是「學而思培優」這一塊。那麼它的要素組合是個什麼樣的組合呢？

以數學為代表的理科，再加上教研，小班，線下，其實就是供需連里這幾個要素的組合，這就是學而思培優「第一曲線」的幾個要素。

好未來是整個教培行業相對有互聯網基因的，它們一開始就是通過網站等等群招生的方式，一直想著把自己學而思培優這幾個要素中的線下場景能夠換成線上場景，這是它們從創業開始一直想的事情。

它們為了實現這樣的夢想，其實很早就成立了叫網校。我們用分形創新的辦法進入網校的這個曲線裡面的次級S曲線，縮小尺度進去，放大尺度出來，扎進去看看，在「學而思網校」這個領域裡面，它又做了哪些創新？

一開始是做網校，做錄播，找最好的名師，最好的教研，把他最經典的一次講座錄下來，灌到那個CD盤里，理論上編輯成本是零的，只要賣不就行了，對吧？所以第一任是做錄播。

後來發現，好倒是好，在一定程度上也能盈利，但它是一個小而美的生意，做不大。因為錄播的完成率不行。

繼續嘗試。三四年前MOOC，就是大規模在線課程，非常火的，好，那試這個MOOC，大班在線直播，最後也是發現完成率不行。MOOC在整個大學生的完成率也就5%到6%。

大家想一想，作為中小學生，他們的學習積極性主動性遠不如大學生的情況之下，也是完成率極低，就這條路也是走不通。

大班直播不行，那這樣吧，試小班直播。就一個老師對20個學生直播，反正效果還可以。但是最後沒解決一個成本降低的問題，這個線下好像沒有太大的區別。

其中有一個叫海邊團隊，這是獨立於「學而思網校」的一個團隊。負責人李睿曾經講過，說2013年某一個風和日麗的下午，邦鑫把他跟另外一個負責人叫到他辦公室說，咱們能不能創造這樣一種模式，「它有網校的價格，它又有小班的氛圍，它還要有一對一的效果」。這個出了一個天大的難題。

獨立的海邊團隊就試試，試各種分形，先試出來一個「海邊雙師」模式。在它試出來以後，學而思網校就覺得這個模式不錯，全面復制和，利用它已有的這個優勢，所以內部相當於「學而思網校」把這個「海邊雙師」給吃掉，然後整個形成「學而思直播」，直播雙師網校的這樣一個全部的第二曲線。

後來張邦鑫講，「能不能把線上線下的優勢結合起來，也就是讓一個好老師可以在線上給一萬人上課，線下每個課堂給20個學生，再配一個輔導老師，給孩子做課前預習、課後答疑，這樣就重新解構了「學」和「習」 」，重新解構了「教」和「育」。

雙師模式真的是amazing beautiful，用善友教授話來講。其實我們現在混沌做的教授跟領教之間的關系也是一種雙師關系，這其實引領了整個教育培訓行業的這樣的發展。

我們看看「學而思網校」的這個雙師直播模式，它運用了教培行業中的哪些的要素的組合

首先在學科方面，它一開始嘗試的還是它最擅長的理科；

在老師方面，它就是名師加教研加普通老師結合起來了；

在「需求」方面，當然它一開始還是直接面向學生的，但是在師生比方面，它就是小班和大班去結合的；

場景方面，也是線上和線下結合的，大家看看是這么多要素的組合實現了一個直播雙師模式的這樣一個分形迭代創新。

在2018年的時候，雙師模式完全跑通了。跑通的標志是什麼？一個是叫完課率，一個是叫續費率。據稱，這兩個指標都達到了92%以上，已經等於或者超越了學而思的這個線下面授班。所以這個時候，好未來單一要素最大化。新開的學校全部取消面授班，都改為雙師班。學而思一直說，不靠口碑招來的學生不受人尊重，之前從來不打廣告。但是，從來不做廣告的學而思竟然從2018年開始大規模的進行網校的飽和式的廣告宣傳。

那個時候大家去看電梯裡面，大家去看網站上，公交，地鐵，學而思的網這個廣告飽和式的宣傳。結果營收呈現爆發式的增長，不到兩年的時間就達到30億左右的營收，占整個好未來的這個營收的17%，從而確立了第二曲線。

這裡面我也跟大家講一下，確立第二曲線當然十倍速增長是必須的，但最後達到一個什麼樣的結果呢？

我認為，從營收的角度來講，能達到第一曲線的10%到10倍之間的都有可能去確立它的第二曲線。

整個好未來的分形創新，它進行了這么多的微創新，這么多的各種要素的組合，最後就是網校這個環節生長成為全部的第二曲線，而且是利用網校裡面的次級S曲線「直播雙師」的模式，成長為第二曲線的全部。

在2019年財年的時候，好未來就主動控制線下的擴容速度。好未來的財年是從3月1號到3月1號的，目前2019年財年剛結束。集中精力發展線上業務，它主動去控制線下的發展速度的。

從招生速度來看，2019年財年Q1，Q2，Q3，Q4線上招生的增速分別是145%，223%，220%，146%，平均200%。

而與之相對應的，就是好未來第一曲線「學而思培優」線下招生的增長速度分別為34.4%，36.6%，8%，18%，平均也就是20%左右。

完美的十倍速增長，所以在2018年第一曲線的增長速度下降，第二曲線呢呈現十倍速增長，這是完美的第一曲線第二曲線的一次交接。

分形創新就在第一曲線的這個增長拐點發力。在2008年以前好未來的這個「學而思培優」業務都是50%以上的增長，那麼在2018年第一次出現下降，那麼第二曲線在這個時候又呈現爆發式的增長，所以它這個分形發力時機點選擇非常好。在2018年跑通以後才開始all in，大規模的廣告宣傳,單一要素最大化。

用這個步驟拆解的方式來回顧一下好未來的這個案例：

第一，要素的拆解，從不同的維度去進行了各種拆解，最後它是選擇了一個線上線下結合的「直播雙師」的這樣一種模式；

第二，組合創新、內部MVP。它其實有好幾個團隊同時在做，學而思網校也在做，獨立的海邊團隊在旁邊做；

第三，通過完課率以及續課率這樣的檢驗，實現了超常規的增長；

第四，內部學而思網校依靠多年的積累就吃掉了海邊這個團隊；

第五，單一要素最大化，最後過破局點，

第六，成長為獨立的第二曲線。

對於創新失敗的團隊來怎麼處理？

對於海邊團隊，可以說在內部給予了極高的評價和定位。海邊整個團隊裡面願意去學而思網校的，都直接進入學而思網校，成為相應的核心部門的負責人。不願意進入學而思網校的，再給你繼續創業的機會。比如說之前我提到的那位李睿，他現在又在嘗試這個「大海一對一直播」，嘗試MVP，他覺得這個可能也有希望。

怎麼處理失敗的團隊？你處理它的態度就決定了後面創新的團隊會怎麼去看你這樣一個當時處理的方法。處理的好，大家覺得特別好，前仆後繼的去創新。如果處理的不好，大家可能慢慢的就都不敢去創新了，那大家都願意蜷縮在第一曲線的主營業務裡面。所以這是一種良性循環和惡性循環，正反饋和負反饋的這樣一種機制。

在這裡面呢我還要給大家提出幾個問題：

假如你當時站在張邦鑫的角度，在自己的線下業務還蒸蒸日上的時候，你會不會以10%到30%的價格，幾乎是顛覆性的價格開放線上業務？

在自營業務蒸蒸日上的時候，你會不會把你的教研，你的雙師技術全部開放、賦能給同業的中小培訓機構？

在課外輔導行業還蒸蒸日上的時候，你會不會把你的技術、教研等開放給公立學校，讓公立學校完全使用你這一套？公立學校的學生都在裡面學了，你想還需要課外輔導這塊嗎？

你是張邦鑫，會不會這么做？

我們去猜測一下好未來的下一個第二曲線是什麼？

我這裡面猜測很有可能就是它的2B和2G業務。

在這個第一曲線、第二曲線的分形中，目前它的2B業務就是魔法學校這塊。它的2G業務就是智慧雲。其實它都在內部已經做MVP（最小可行性產品）跟獨立機構的嘗試了。這屬於在這個「需」的要素上進行變異組合。

通過魔法學校，通過B端業務，它進入這些下沉市場。好未來到目前為止，一共開的學習點並不多，都在經濟發發達的地方，它要通過這種賦能合作打擊這個下沉市場，「跟誰學」跟「高途」的上市其實主要利用的就是下沉市場。

那麼它這個的破局點？我認為就是要在40萬中小學培訓機構中，它有相當數量的應該已經達成了合作關系，而且你要讓大部分跟你合作的小B機構真正的賺到錢，那你這個增長飛輪就轉起來了，你就會過破局點，

另外，它的智慧雲是面向G端的對公業務，先進入的就是大城市裡的薄弱學校，或者先進入「老少邊窮」地方，正好實現國家的這個「教育均衡」和「普惠教育」的這樣一個理念。破局點，我認為就是在這40萬的中小學校裡面，得到領導的認可，而且能得到教育部門的這個持續的采購，這個時候它也會去過破局點。

好的思維模型不僅能夠解釋過去，還能預測未來，所以我們把這個預測放在這，案例會不斷的去更新，以後我們可以做一個對比檢測。

應用場景-個人

我們也講一講分形創新在個人成長中的應用場景，以我個人的案例作為一個小小的這個講解。

我自己出生在山西呂梁革命老區，一個叫石樓縣的貧困縣，全縣只有11萬人。

我人生很大的一次變化，或者一次分形，就是高中開學典禮的時候，我像大家一樣坐在這個第一排。當時我們主管教育的副縣長叫白平生，他在這個台上演講的時候提到了這么一句。他說，我們石樓縣自建國以來，沒有一個考上清華的，沒有一個考上北大的，沒有一個駐外使節等等等等。

我坐在台下，就把「考上清華」這件事當成是自己的一個任務似的，義不容辭，責無旁貸的那種感覺。後面三年的高中生活再加上一年的復讀生活，可以說都是為了考上清華這一個目標。

看似一句話，很不經意的就生長迭代出後面的這樣一個經歷。

我這個創業經歷也是這樣。我畢業以後屬於「畢業就創業」的案例。但是這創業其實有點偶然性。

在2005年的研究生快畢業的時候，我當時只是選擇了不去搞從政，不去搞科研，我肯定是要創業，但是創業哪個方向並沒定。一次偶然的機會，我在我們東操打網球的時候，碰到我一個學生會的師兄，他在那正好跑步。我們在學生會1999年就認識，但是中間有好幾年沒有聯系，完全是偶遇。

我問師兄，現在在做什麼呢？

師兄說，在做夏令營的這樣一個事。

我覺得，夏令營不錯，

一來二去的，他問我「要不就一起整？」，我就說「好，一起整」。

就這樣一個看似偶然的機會，我開始了創業。我們創業的項目叫「世紀明德」，就是做中小學生夏令營游學這一塊，我專注13年就干這件事。這感覺好像也是偶然，但是又是感覺生長出來的。

我們世紀明德創業了大概十年左右的時候，掛牌新三板，這個時候面臨到了，用咱們混亂的話說，叫「第一曲線和第二曲線之間的跨越非連續性」的問題，我有點迷惑。

2016年去北大去聽善友教授的這個年中大課。那個時候本來是偶然的一次機會，從不知道哪個渠道拿到一張票去聽，結果從此就被善友教授，被咱們混沌吸引，一直從聽課到成為混沌的這個創新領教，到今天來給大家講課。

這真的是之前是完全沒有規劃的，也不知道怎麼就會生長出來這樣一個事情，所以覺得很美妙，不斷迭代生長出來的。你要保持那樣一種開放的、open的，進化型的、分形的這樣一種心態，不斷去迎接變化，而不是一種固定性的變化，一切都固定。不是這樣，所以我們一定要保持那樣一種斜杠青年的開放心態。

課程總結

通過剛才我們思維模型的學習呢，我們到底學到了什麼？我覺得重要的這三點，

第一，分形創新的要點：

遺傳是不變的東西，

變異是改變的東西。

選擇：怎麼樣的主動選擇或者市場選擇。

隔離：MVP（最小可行性產品）或者獨立小機構給它自己成長的空間，在這種情況下，就很有可能成長為第二曲線。

第二，做分形創新，平常在企業里或者你個人成長中一種文化氛圍的塑造，一種土壤塑造，一種環境的塑造，以及分形真正在企業中的發力，實際的把握應該是什麼。

有可能是原有第一曲線的子系統，

也有可能是第一曲線的一個邊緣需求，

也可能是第一曲線一些要素的變異組合。

草莓時刻

各位可以回憶一下，你自己人生成長或者創業過程中的一個並不是精心設計的、但是迭代生長出來的第二曲線的經歷。

喬布斯在他著名的斯坦福演講中講到的一樣，好多事情你在當時並沒有察覺，但是你回顧歷史，就「連點成線」的那種感覺非常美妙，所以請大家可以認真的思考一下。

好，今天思維模型的講解就到這兒，謝謝大家。

⑺ 世紀明德是上市公司嗎，發行股票嗎

新三板掛牌公司，股票代碼：世紀明德(839264)

⑻ 世紀明德上市嗎，發行股票嗎

世紀明德是新生代清華校友企業，青少年夏令營專業服務機構。它沒有上市。

⑼ 好的滑雪夏令營機構有哪些

1、
天使與堅果派
綜合分數：7（專業力，合作營地）
主要做海外營地對接，服務好，優選國際優秀海外營項目合作
2，億通營地教育
綜合分時：6.5（發展快，合作營地）
結合研學旅行形式，開發營地項目，國內國外都有，發展速度很快。
3、
游美體驗營
綜合分數：7（國際化，海外，專項，綜合）
主要是做海外合作營項目，美國為主，專業化團隊服務，雙語營地，專項和綜合營地都有。
4、
優卡創意學院
綜合分數：7.5（手工創意，國際團隊，項目研發）
優卡創意學院是國內首屈一指的專項領域的手作工坊，國際化團隊，研發課程都是在國內屬於前列。
5、
新東方國際游學
綜合分數：7.5（國際游學，范圍廣，規模大）
新東方國際游學主要做新游學業務，品牌不用多說，培訓英語機構，服務好，值得信賴。
6、
世紀明德
綜合分數：8（規模最大，做的時間比較長，費用便宜）
世紀明德新三板上市，資格最老，規模大，做學校做的比較多。
7、
UWC 暑期的 U-motion 青年國際營
綜合分數：8（國際化，精英師資，UWC環境）
非常牛B，但是暑期就一期，UWC 畢業的好多上常青藤學校，Umotion 是全世界各個國家的初中高中生聚集的營地，全球導師。
8、
萬科教育營地
綜合分數：8 (發展速度比較快，資本雄厚)
地方多，品牌響，也是做綜合營地，合作方多，性價比高。
9、
北京航海中心
綜合分數：9（自有營地，自有團隊，專業師資）
國內航海，或者海洋項目專項營地，做的比較久，對於單項領域的青少年營地不二的選擇
10、
啟行營地教育
綜合分數；9.5 （自有營地，自有團隊，師資雄厚）
國內現在最好的綜合營地教育，沒有之一，相對比較貴，但是師資，家長族群都是高端用戶，好多明星孩子都參加過