A. 請問財務共享是否是企業財務集權與分權結合的一種方式謝謝
財務共享服務：分散變集中，釋放證券業管理創新能量
共享服務管理模式是實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段，它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊，具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等優勢，被譽為「解放高級管理人員大腦，解放業務部門展業束縛」的最新管理模式。如今，這種新興的管理模式正在國內金融企業中推廣應用，成為金融企業降低成本、提高服務水準的一種有益嘗試。
海通證券中關村大街證券營業部總經理王勝挪用客戶近億元資金，廣東證券長春橋路證券營業部總經理饒金良挪用資金近2000萬元，各被判處有期徒刑9年和8年；南方證券公司管理混亂、內控不力及經營不當，直接導致了財務、資金狀況持續惡化，2005年4月29日，證監會宣布關閉南方證券；大鵬證券由於管理層投資決策失誤、挪用巨額保證金最終欠債累累，於2006年1月24日不得不宣告破產——2005年以來，已連續有17家證券公司因挪用客戶保證金、超范圍經營委託理財業務等違法、違規行為而被責令關閉，營業部負責人也受到了相應的法律懲處。
國內證券公司的營業部何以會存在如此大的經營風險呢？「深究這些證券公司違法、違規行為的產生之因，可以追溯到傳統財務管理模式之上——證券行業發展初期和相當長的一段時間內，營業部是主要的組織和業務單元，所有的財務工作包括從業務的發生，支出的審核，到資金的收付，以及會計核算及報表全部由營業部的財務部獨立完成。」中國人民大學商學院教授張瑞君在最近由國泰君安證券公司和用友公司共同舉辦的「盈利與風險博弈下的共享服務——2007中國企業共享服務管理模式高層論壇」上明確提出，「這種獨立經營、獨立核算的財務管理模式，導致分支機構財務權力過大，容易產生管理失控，甚至惡意違規的現象。為了杜絕分支機構帶來的財務風險，近年來，各證券公司深入探索改革財務體制，加大監管力度，促使各項業務邁向透明化、規范化，收縮灰色操作空間。其中，財務共享服務成為一種新興的集中財務管理模式。」
共享服務模式的價值
20世紀90年代後期，跨國企業集團為了降低成本、提高效率，紛紛建立起一個組織，將各個子公司共同、簡單、重復、標准化的業務集中到這個組織，實施全集團的共享服務。由此，一種新興的管理模式——共享服務中心誕生了，並且日益受到企業集團的歡迎。
共享服務最基本的作用在於降低成本。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明,共享服務項目的投資回報率平均為27%, 員工人數可以減少26%。IMA的一項研究對100家《財富》500強企業中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，研究結果表明，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。
除了節約成本，共享服務還可以使企業集團取得優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度、增加企業敏捷性與靈活性以及強化核心能力等優勢。「共享服務的一個最關鍵優勢在於，提供了一個標準的工作程序，避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差和內部管理的黑洞現象，使更多的管理數據在統一標准下得以比較，這是公司管理層、董事會取信於股東的重大利好因素。」張瑞君如是強調。
有很多企業的共享服務是從財務開始做起的。財務共享服務就是改變原有財務管理組織架構，建立並實施公司統一的費用管理、資本性支出管理、傭金支出管理等一系列制度和財務管理流程，利用網路技術和信息系統支持，實現全公司集中統一的財務管理；對所有分支機構和總部各部門費用集中審批、集中支付，實現財務預算、執行、核算、分析全過程的信息數字化，以達到降低經營成本、控制經營風險、提高會計信息質量的目標，並為業務發展和領導決策提供強有力的信息支持。
盈利與風險博弈下的抉擇
國泰君安證券公司是目前國內規模最大、經營范圍最寬、機構分布最廣的證券公司之一，2005年率先獲得證監會批準的創新試點資格。三年前，公司打破以營業網點為中心的體系，推行垂直管理體系，提高業務運行的效率和管理效率；去年，國泰君安又打破財務管理的常規，借鑒國外先進的共享服務模式，組建財務共享服務中心。
當問起國泰君安為何會在國內證券業內率先嘗試財務共享服務模式時，國泰君安公司副總裁何偉從戰略高度來看待此選擇：「現代企業越來越重視資產的風險性和盈利性，風險與盈利之間既有統一性，又有矛盾性。較高的盈利對企業資本起著保護作用，可使企業經受住較大的損失；然而，過分強調降低風險，又會削弱盈利性。」
盈利與風險的博弈，在國泰君安可以細化為三個層面的內容。基礎層：如何建立統一的制度，確保總部與下屬單位的戰略協同一致？對於集團而言，盈利與風險博弈的最基本表現形式是總部與分子公司之間的博弈。一些管理者往往直接關注公司整體是否盈利以及所處的風險環境，而忽視集團內部存在的上下級之間的重要博弈關系。實際上，只有總部佔有博弈優勢，才能確保分子公司按照總部目標發展經營，最大限度的降低集團整體風險，獲得盈利。
中間層：如何完善內部控制機制，有效降低運營、管理、財務風險？內部控制機制是盈利與風險博弈的核心內容，是降低集團風險的有效手段。通過制定科學、簡潔的工作流程、審批流程，合理分配責權利，對各項運營、管理、財務風險做到可辨識、有應對，在確保目標盈利的前提下，才可將風險降到最低。
最高層：如何實現多維分析與評價，逐步建立績效考核體系？在基礎層和中間層之上，總部才能更好的關注集團整體的盈利情況。多維分析與評價作為創新式的管理手段，可以幫助公司分析競爭環境，發掘市場機會，進一步擴大盈利規模。在分析與評價的基礎上，推行科學的績效管理，可以達到激發公司潛力，提升核心競爭力的效果。
為切實解決上述三方面問題，國泰君安首先作出一個重要抉擇——由M型組織結構向矩陣式管理轉變。由此，原營業部總經理的權力得到分解，實現前（營銷）後（營運）台分離，總部可以集中調動資源，部署策略，大大提升了風險管理水平。矩陣式管理模式雖然將前後台業務的管理許可權重新收歸總部，但是，卻無法解決上收財務管理許可權的難題。於是，國泰君安又作出了一個重要選擇——採用財務共享服務模式。從2006年1月起，國泰君安採用用友財務共享服務解決方案，完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，並做到了包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益。
羅馬建成非一日之功
「羅馬不是一日建成的，財務共享中心也不是一夜之間就可以建立的。」國泰君安財務部總經理劉雪楓在介紹項目進展情況時表示，「國外研究表明，一個共享服務項目可能需要花費一至三年的時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。在跨越國界的信息及財務系統的合並中，現代信息技術扮演著關鍵角色，財務共享中心同樣需要強大的信息系統來支持。國泰君安採取集中部署的方式，在總部設立Web伺服器、應用伺服器和數據伺服器，通過交換機與外網連接；23個區域管理總部和5個分公司不設立物理伺服器，其財務機構通過網路登陸到總部的伺服器，110多個營業部的員工也直接通過網路提交費用報銷申請。」
在談到在共享服務項目實施過程中都歷經了何種困難時，劉雪楓坦然表示，造成困難的主要原因往往不是法律和技術方面的因素，而是組織、文化及變革管理等方面的因素。比如，財務權上收勢必引發權利和利益格局的變革，管理習慣和流程的變化，這些必然會引起相關者的抵觸和反抗；另外，也存在制度環境和文化環境的方面的制約。
劉雪楓進一步表示，在實施財務共享服務項目時，國泰君安尚存在種種不足和需要改進的地方。如：在統一標准、統一流程的情況下，對各分支機構的具體情況和特點兼顧不夠；集中管理本身就拉長了管理流程，再加上初期由於制度設計、許可權設置上可能存在的問題，分支機構又各自具有不同的特點，可能會局部或一定時間產生效率下降的問題。另外，共享模式在客觀上造成了業務和財務、電子信息和會計實物信息在時空上的分離，形成集中審批、集中支付時，對信息的真實性、合法性判斷上也會造成一定的風險。為此，國泰君安需要處理好內部集中共享管理模式改革與外部環境的關系；理順財務管理與業務管理的關系，以制度和預算為標准；把握好信息技術系統和公司組織架構、業務流程乃至文化的關系。此外，還應處理好責、權、利對等的問題；建立健全各種制度，並逐步形成嚴格和認真執行制度的習慣和文化；加強財務前端或者分支機構財務人員的管理；加強和其他管理條線的密切合作等等。
市場競爭的劇烈變化，企業規模的快速發展，經營領域的不斷擴大，均對證券公司會計信息的及時有效性，財務管理的精細化和執行力提出了新的要求。實踐證明，共享財務服務的確是適應這種內外部變化，可供證券公司選擇的一種有效途徑。