新三板高管培訓不過

1. 新三板高管解限售規定

掛牌公司董監高以上年末最後一個轉讓日登記在其名下的公司股票總額的25%為法定可轉讓數額；同時，將法定可轉讓數額內所含的其他限售條件股票數額扣除，作為實際可轉讓數額；實際可轉讓數額減去上一年度內實際可轉讓但未轉讓股票數額為當年可申請解限售股票數額。

2. 新三板上市高管學歷審核嚴格嗎

新三板對高管學歷沒有硬性要求
但是一般的企業為了在說明書上體現自己企業的實力
會任命學歷比較高的人做高管。
因為畢竟經理涉及到公司管理
董事會秘書涉及到董事會、股東大會的議案的起草
財務負責人涉及到公司財務方面的合法合規。

3. 高管人員培訓內容是什麼

基礎理論、黨性教育、宏觀視野和領導素養4個模塊的學習課程。

以中航集團黨組為例，其統籌安排、精心策劃，把此次輪訓作為推動集團「兩學一做」學習教育的重要舉措，圍繞「嚴學實做創一流企業，愛黨愛國展國旗風采」的實踐主題，為每一期參加輪訓的高管設置了基礎理論、黨性教育、宏觀視野和領導素養4個模塊的學習課程。

安排了學習習近平總書記系列重要講話精神、黨章解讀、《中國共產黨廉潔自律准則》、《中國共產黨紀律處分條例》等黨內重要法規制度解讀等課程，抓住「關鍵少數」開展富有針對性的學習教育和專題輔導。

(3)新三板高管培訓不過擴展閱讀：

高管人員政治理論的相關要求規定：

1、把握了馬克思主義的發展規律，豐富了黨的理論、路線、方針和政策，充分體現了馬克思主義中國化的最新成果。

2、要通過此次輪訓，對總書記重要講話精神有全新的更高層次的認識，對集團工作有全新的認識。他希望大家學透學懂講話精神，增長引領中航集團發展的真本領。

3、要結合集團「十三五」發展面臨的重大課題，把握習近平總書記提出的一系列重大的理論創新和實踐創新，堅持以學促用，通過學習總書記提出的治理體系和治理能力的現代化，結合「兩學一做」學習教育，破解好制約集團發展的幾個大的難題。

4. 高管培訓必須高端

當然，也存在部分高管自視過高的情況。
他們自恃在公司的資歷和經驗，忽視對管理技能和專業技能的掌握。
在這種情況下，可以考慮引入標桿學習、領導力測評等方法，讓他們認識到自己的差距和不足。
同時，可以建議領導按業績提拔和晉升優秀年輕人才，創造出一種職業危機感，迫使他們參加培訓部門組織的培訓活動。
>>有了培訓方向，如何操作高管培訓成了我們接下來考慮的問題。
1幫助高層選出培訓項目 各種個人或小組形式的管理訓練：例如人際技能的掌握。
角色扮演：讓參與者提前熟悉自己將來可能擔任的職位。
同僚之間的圓桌討論：讓管理者接觸同行業、同圈層人士。
導師制度（傳幫帶制度）：幫助管理者成長為企業導師的相關課程。
管理情境模擬：讓管理者提前面對自己將來可能碰到的難題和挑戰。
針對性技能培養：提高業務或技術能力的結構化課程。
例如媒體素養訓練，主要針對可能頻繁受訪的管理者。
針對性個人職涯評估與發展：職業規劃培訓，這是接班人計劃或個人生涯計劃的一部分。
2進行培訓需求溝通 由於管理者時間比較緊、任務重，因此培訓經理最好以推薦方式把脈高管的培訓需求。
試想，我們拿很大一堆培訓課程介紹或從模糊的談話開始尋找培訓切入點，效率不高，且容易給高管留下准備不充分、不專業的形象。
3敲定培訓選好導師 與普通培訓選擇一樣，我們可以選擇試聽或同行推薦、市場調查摸清高管所需培訓哪些課程比較有針對性，哪些導師口碑較好。
在考慮這些因素的同時，可適當探聽課程的參與學員有哪些，畢竟好的「同學」有時也會促成一次較為成功的培訓。
案例： 王琳在一家業務繁多的服裝公司市場部工作，她喜歡這份工作中的創造性部分，但對部門及員工日常管理這等瑣事沒有多大興趣。
因此，她上任部門主管3個月，工作一直很不順手。
與HR部門溝通後，培訓經理根據王琳的狀態為她推薦了角色扮演與優秀培訓教練，幫助其完成晉升蛻變。

5. 高管人員培訓內容是什麼啊

高管人員培訓內容沒有固定的課程，正規的培訓公司都會根據企業結構、需求、行業和目前的發展情況來幫助企業規劃高管的課程。而且會分為好幾個大類，比如管理類，戰略類的等等。不過這些課程和中層主管的課程不同。企業高管人員的培訓，應根據企業的實際情況和高管人員自身的需求來確定：

1、一般的培訓，應定期進行的有安全(生產)培訓(法律法規有相關學時要求)，管理體系(質量、環境等)換版培訓，風險管理培訓(因為企業內外部環境的不斷變化導致風險的變化)等。

2、經營管理方面：如經營幹部領導力培訓、非人力資源的人力資源管理等。

3、不同發展階段、不同規模的企業高管要參加的培訓也不相同：執行力、領導力、團隊建設等的培訓。

6. 經濟不景氣 高管培訓砍不砍

一個陽光明媚的早上，贊德醫葯公司的人力資源高級副總裁凱倫回到她的母校，計劃與一位院長洽談自己公司的高管定製培訓項目。可是，原本興沖沖的她在路上看了首席運營官兼執行副總裁戴夫為她修改過的預算申請後，心情一下跌落至冰點。原來，戴夫將她的高管培訓預算砍掉了75％還多。凱倫打電話問戴夫是不是弄錯了，沒想到戴夫的回答一點也不客氣，他認為那種高管培訓課程沒有實用價值，況且眼下公司正面臨衰退，沒有時間和財力再去折騰這些項目了。

吃驚之餘，凱倫覺得戴夫削減這項預算太過缺乏遠見。自從收購了普瑞米公司，贊德公司的規模擴大了三分之一，但從未著手對兩家公司的人員進行整合。凱倫認為，如果有針對性地設計一個定製化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢必會推動企業整合。再者，這樣的內部培訓還能助推首席執行官傑克的「三管齊下」戰略——通過並購增強公司業務，在贊德各業務單元間建立更密切的聯系，並創建一個更為統一的全球戰略。

但是，戴夫告訴凱倫，除非她能將這項新計劃的投資回報進行量化，並讓他和傑克明明白白看到這項計劃給公司增加的利潤，否則他不會給凱倫這筆預算。戴夫雖然沒把大門完全關死，但凱倫也只有一線機會將門頂開。她思忖再三，覺得有必要先搞清楚戴夫的想法，然後再爭取他的支持。

凱倫找到了卡洛斯，公司醫療設備部門的負責人，他和凱倫一直保持著良好的工作關系，而且最關鍵的是，他和戴夫有過15年的共事經驗。凱倫認為卡洛斯可以幫她找到突破口來說服戴夫。不料想，她從卡洛斯那裡了解到的信息並不讓她樂觀。卡洛斯告訴凱倫，戴夫是一個只相信數據的人。凱倫雖然可以收集到一些量化的指標，比如參與者滿意度等等，可是顯然戴夫要的不是這個。卡洛斯還提醒凱倫，如果想要到錢，就必須讓傑克和戴夫看到她的預算符合他們對公司的總體規劃，並且要做好准備與公司其他部門爭奪有限的資源。凱倫頗受刺激，她反對將預算申請與部門間的爭斗聯系起來，因為她認為公司每個部門都能從人力資源的預算中受益，培訓可以提高每個部門的績效。不過，這次談話也讓凱倫稍感欣慰，畢竟卡洛斯本人對她的定製培訓計劃還是持肯定態度的。

凱倫不想認輸，因為她堅信為高管們定製課程有助於他們的領導力發展，以及公司業績的提升。凱倫希望該項目最終能為贊德企業大學的建立打下基石。

見過卡洛斯後，凱倫她將自己關在辦公室，希望能做出份計劃來回應戴夫，可是此刻她腦中全是問題——越來越多的問題。如果戴夫不願意讓步，是否有必要將各部門的頭兒捲入這件事情？她能否運用拉式戰略，讓這些高管們自己要求更多的培訓機會？他們願意支持她嗎？還是會像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭奪有限資源的對手？還有，把他們扯進來就能夠說服戴夫嗎？會不會讓他覺得她在做最後掙扎，到頭來反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時她是否應該放棄她的定製培訓計劃？

凱倫是否該推進高管培訓項目呢，她又該如何做呢？

張國維

葛蘭素史克（中國）投資有限公司副總裁兼人力資源總監

人力資源部為組織提供的應當是適應業務發展需求的解決方案——『孔』，而非打孔的工具——『鑽頭』。」

本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會抱怨，當公司經營陷入困境時，自己提交的預算（尤其是培訓預算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認為，公司高管層僅僅是在口頭上承認人力資源管理的重要性，而到了關鍵時刻就會「見利忘義」。

人力資源部的預算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運營危機等），但也有不同之處，比如：

1.思維方式的問題。事實上，人力資源部十分願意成為公司高管層和業務部門的「戰略夥伴」，但是由於思維方式不同，它們很難找到共同語言或達成默契。公司高管層的思維方式是從經營戰略到組織結構，再到配套的系統和工具。而人力資源工作人員往往擅長於不同的人力資源職能系統、工具的開發和應用，他們的思維方式是從系統工具到組織結構，然後再與企業戰略聯系起來。這兩種反向的思維方式必然導致雙方「話不投機」。舉個生活中的例子，提供「打孔」服務的小廣告中僅需標明打孔的價格和聯系電話即可，完全沒必要說明自己使用的是什麼打孔工具或鑽頭。因為打廣告者清楚，客戶需要的服務是為其房屋打孔，他們並不在乎工具或鑽頭。同理，公司業務部門需要人力資源部為其業務帶來增加值，或提供解決問題的方案，而非人力資源系統或培訓項目本身。

2.缺乏產品意識，注重投入過程而非結果。一般而言，人力資源部具有對組織實施管理和為組織提供服務兩大職能。然而很多時候，人力資源部往往會淡化服務職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務缺乏「產品」意識。當人力資源部根本不愁賣不出自己的「產品」時，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現為注重投入和過程，而非結果。案例中的凱倫關注的就是高管培訓計劃的投入，如選擇著名的商學院或顧問公司等，她個人的最終目的是把這個項目當成建立贊德企業大學的基石；但是她忽視了「結果」——即培訓將為贊德公司的業務帶來多少短期或長期的價值。即使凱倫手中掌握了學員的滿意度評估，那也僅僅是對教育計劃的「投入」以及「過程」的衡量，根本無法說明其「價值」和「成效」究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓項目是由業務部門直接付費，且可以自由選擇是否購買，那就會迫使凱倫產生較強的服務意識，並始終關注業務部門的實際需求。很多公司都曾經轟轟烈烈地成立過各自的「企業大學」，但當企業遇到資金壓力，要求這些大學對外經營收費後，它們便紛紛打烊、所剩無幾了。顯然，這種「計劃體制」下配給的產品一旦變為市場化產品，便會出現很強的不適應症。現在凱倫便是遇到了客戶不願意「買單」的情況。

3.自身的信譽與高層的高度信任。預算審批是企業的一項重要授權。被授權方能取得多少授權，取決於其自身的專業能力、以往積累的信譽及其與上級之間的信任程度。在本案例中，問題的關鍵似乎在於凱倫能否拿出可以證明其培訓計劃價值的「數據」，以再次「奪回」預算。然而我認為表面的「數學」問題，實質上反映出的卻是凱倫自身的信譽以及戴夫對她的信任問題。戴夫要求凱倫以數據說話，或許就是因為他知道凱倫很難拿出具有說服力的證據。實際上，並不是所有的培訓項目（尤其是新項目）都可以拿出衡量其結果的評估數據的，因為新項目需要歷史數據作為比較衡量的基礎。戴夫在沒有數據的情況下能否批准凱倫提出的預算（是否購買「服務」），完全取決於其對凱倫以及高管培訓計劃的信任程度。

作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒有能夠馬上解決問題的錦囊妙計，但我還是希望能夠分享一些我個人的建議。假如我是凱倫，我會暫時將高管培訓計劃的預算問題放下（即放下手中的「鑽頭」），並且採取以下行動：

第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰，明白什麼是讓戴夫「最頭痛」的3個問題。

第二，將戴夫 「最頭痛」的3個問題轉換成人力資源管理的問題，用自己的專業知識和資源來制訂解決方案和行動計劃。

第三，與不同的業務部門討論自己的解決方案和行動計劃，並加以完善，然後提交給戴夫。以「我理解你的問題，並願意提供解決方案」為主題與戴夫約個時間進行討論。我相信在討論中，凱倫一定會見到戴夫微笑的面孔。

記住，無論人力資源部的「鑽頭」有多好，高管層和業務部門始終更為關注它們需要的「孔」。因此無論什麼時候，人力資源部都應當通過「孔」的質量來體現「鑽頭」的品質。

7. 股轉系統高管培訓報名為什麼只顯示一個人

股轉系統加強持續督導 正研究摘牌制度 目前，新三板掛牌企業已接近一萬家，但新三板掛牌企業存在良莠不齊，業績差別大，流動性不足等嚴重問題。 「如果一家公司經會計師事務所查出確實出現了很嚴重的問題，沒有持續經營能力了，只要券商提出，認為這家公司有很嚴重的問題建議摘牌的話，全國股轉系統會酌情考慮券商的建議。」 21世紀經濟報道記者獨家了解到，9月23日全國中小企業股份轉讓系統(下稱「全國股轉系統」)在中關村國家自主創新示範區召開了主辦券商持續督導業務專項培訓會。 一位接近監管層的內部人士告訴記者，全國股轉系統召開此次專項培訓會旨在加強對主辦券商持續督導工作的指導，及時總結持續督導工作中的經驗和做法，進一步規范主辦券商持續督導工作，提高主辦券商持續督導業務質量。 值得關注的是，關於新三板市場未來改革的一些最新動向也在此次會議上透出風聲，比如問題公司的摘牌制度。 悟空說財經研究總監付春則講道：「對於摘牌規則的出台，我們早有判斷，因為之前也有一個長期停牌企業在一定期限內不復牌，可以強制摘牌的規則，當時我就，股轉系統將會出台牌的一系列規定。因為現在三板市場有的公司真的做得太差了，風險太大了，良莠不齊的市場，確實需要進一步優勝劣汰，予以規范。」 更多新聞：/

8. 新三板對高管有哪些要求

1、不同的崗位要求一般是不一樣的；
2、要有相關業務專業技能和工作經驗；
3、良好的人際關系和協調能力；
4、良好的責任心；
5、授權指導能力和執行能力；

9. 參加新三板董秘培訓班有什麼意義

一個企業復的上市，問題大大小小很制多，總結起來可以分為三類：財務問題、法律問題、業務問題，而所有的業務問題都會落到財務跟法律上。對於一個董秘來說，財務和法律是最基本的一個知識結構。不管做IPO項目，還是做企業掛牌項目也好，如果董秘有非常豐富的財務知識、法律知識，那麼跟中介機構溝通起來會減少很多障礙。
企業在掛牌前就往財務和法律兩個方向，尋找具有一定的業務意識的組合型人才。如果能夠找到這樣一個幫手來跟中介機構搭檔的話，整個企業的上市運作過程，包括內部各種各樣的坑能夠更加順利地解決，ipo通關訓練營致力於為擬ipo上市公司提供最專業的培訓和投行資本對接。