多元化投資上市公司

⑴ 你好，看了下你對多元化集團信息化的看法，還是比較合理，我想請教下，你對 集團該如何對下屬上市公司

考核是對結果的評價，不同的管控方式要求的結果不同，目前比較流行的三種模式：
1、集權式管控：集團負責IT規劃、IT建設實施、IT系統維護等；分子公司僅保留一些維護職能；
2、混合式管控：集團負責IT規劃和通用IT（集團網、OA、HR、財務等）建設，子公司在總部規劃的框架下負責自身IT建設；
3、分權式管控：集團對TI方面不進行管理；分子公司自己負責IT所有事宜。
財務投資參股方式、信息化建設初期第3種方式用的較多；目前第2種較多，適用於多元化集團企業；第1種比較適合業務單一的企業；
大的考核方面是一致的，通用的是從財務、客戶滿意、內部流程、學習成長4個方面進行考核；
細節指標方面會有很大不同，跟公司管理思路有關系。

本人也不是很懂，也沒有仔細的去想這些東西，淺薄之見，多多指正。

⑵ 影響企業多元化因素分析

企業多元化經營成敗因素分析
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英能網摘自 2001年9月18日

多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那麼，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市場競爭程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制度和實施經營戰略的基礎。由於企業分處於不同的行業，其外部環境千差萬別。

改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，並且幾乎無一例外取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了多元化經營的良好外部環境。首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。其次，企業的生產經營以擴大規模、提高能力為核心，市場競爭體系並未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業多元化經營的成功自然順理成章。

對於今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。早期的上市公司，其上市時，多元化經營的理念甚為流行，產生了一大批綜合類企業。但這些企業由於長期處於計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗，同時由於治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎及制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務協調能力差，最終導致企業的失敗。綜合類企業在T族中佔有較大的比例，很大程度與此有關。著名經濟學家斯蒂格利茨說：「某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。」這對企業多元化經營無疑是一句格言。

二、行業或產品所處生命周期中的位置

按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所採取的戰略也要有所選擇。企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，對新的行業和新產品的准確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處於生命周期後期的行業和產品中，不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

三、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

相關性可分為有形關聯和無形關聯，有形關聯是建立在共同的市場、營銷渠道、生產、技術、采購、信用、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功，主要原因是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。很多企業多元化經營之所以失敗，就是企業選擇多元化的方式和途徑不合理。企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮並增強優勢為標准，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼並浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。

有人提出，多元化經營相關性強不利於分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這話有一定道理，但要辨證地分析。商界有一條很重要的法則，那就是「不熟不做」，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

近年，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖跨了整個公司。

太陽神企業戰略一直是「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從93年開始，太陽神吹響了多元化的進軍號角，多元化改變企業原有的一貫戰略為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建成立了「經濟發展總公司」，進行大規模的收購和投資。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元。然而這些項目竟沒有一個成為新的「太陽神」，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，以為什麼領域利潤高就能進入什麼領域，這最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神已經全年虧損1.59億元。它在香港的股價由前一年的每股2.2元慘跌到9分港幣。

四、企業多元化經營的根本依託——核心競爭力

談企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競爭能力問題。為什麼我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。

國外優秀的企業，大多數只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場佔有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，並視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，並積極培養核心競爭力，並以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。

成功的海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業佔領領頭羊位置。92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（製冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。

海爾集團的多元化經營成功的經驗可以歸納為：

1、多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。

2、主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。

3、除最高主管外，在被兼並的企業中大量使用熟悉本行業的原企業的經營管理人才。

現實中，有些企業集團主張實行科、工、貿多元混合發展，這種觀點不很妥當。因為企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制能力就越弱。在亞洲金融危機中，韓國部分大企業相繼破產倒閉，多元化經營過度是重要原因。近幾年，西方國家興起一個向主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過度多元化的反省。

企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心能力的基礎上，重點發展2—3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，這對一個企業而言已經是很了不起的了

企業多元化戰略成敗因素分析 1+1是否能大於2

業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那麼，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市場競爭的程度 供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。 改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，並且幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。 對於今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由於長期處於計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由於治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨(1999)說「某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了」。這對於企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。 2、行業或產品所處生命周期中的位置 按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所採取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由於競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。 3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用 相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮並增強優勢為標准，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼並浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。 有人提出，多元化經營相關性強不利於分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是「不熟不做」，只有最熟悉的事情做起來風險最小。 近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略一直是「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了「經濟發展總公司」，進行大規模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的「太陽神」，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，認為什麼領域利潤高就盲目進入什麼領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。 4、企業多元化經營的根本依託核心競爭力 企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什麼我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。 國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。 不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場佔有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。 海爾公司的多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術(製冷技術)同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。 現實中，部分企業盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。

⑶ 中國哪些公司是多元化公司

跨行業經營的公司就叫多元化公司.中國這類公司太多了.
凡進入中國企業100強的,基本都是.

16 百聯集團有限公司 11476486
17 中國五礦集團公司 10924157
18 海爾集團公司 10090705
26 飛利浦（中國）投資有限公司 7780000
28 中國海洋石油總公司 7091750
29 華潤（集團）有限公司 6824979
30 摩托羅拉（中國）電子有限公司 6576400
44 中國華源集團有限公司 4849295
45 中國鋁業公司 4767682
48 京東方科技集團股份有限公司 4510657
49 神華集團有限責任公司 4480296
50 上海廣電（集團）有限公司 4323682
54 TCL集團股份有限公司 4209900
56 聯想控股有限公司 4192245
57 中國大唐集團公司 4120790
58 中國中煤能源集團公司 4055136
59 中國鐵路物資總公司 4018446
60 上海電氣（集團）總公司 3941795
61 浙江省物產集團公司 3742302
62 中國海運（集團）總公司 3696285
63 中國航空集團公司 3637377
64 中國對外貿易運輸（集團）總公司 3624362
65 中國華電集團公司 3616798
66 上海埃力生（集團）有限公司 3602321
67 攀枝花鋼鐵（集團）公司 3395449
68 玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司3361811
69 中國國電集團公司 3334368
70 珠海振戎公司 3301496
71 沈陽鐵路局 3244348
72 華為技術有限公司 3152126
73 上海建工（集團）總公司 3151527
74 邯鄲鋼鐵集團有限責任公司 3116577
75 江蘇沙鋼集團有限公司 3112365
76 唐山鋼鐵集團有限責任公司 3071611
77 天津市物資集團總公司 3044823
78 萊蕪鋼鐵集團有限公司 3010277
79 太原鋼鐵（集團）有限公司 2913867
80 中國電力投資集團公司 2893283
81 廣東物資集團公司 2868026
82 中國航天科工集團公司 2823504
83 上海復星高科技（集團）有限公司 2813000
84 熊貓電子集團有限公司 2800388
85 南京鋼鐵集團有限公司 2788062
86 馬鋼（集團）控股有限公司 2759924
87 濟南鋼鐵集團總公司 2739635
88 廣東省粵電集團有限公司 2738399
89 海信集團有限公司 2729319
90 中國機械裝備（集團）公司 2690906
91 交通銀行 2686700
92 上海鐵路局 2683201
93 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司2656778
94 江蘇華西集團公司 2603864
95 湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司 2603385
96 上海華誼（集團）公司 2582632
97 廣州鐵路（集團）公司 2558865
98 山西省煤炭運銷總公司 2522131
99 中國水利水電建設集團公司 2506283
100 上海紡織控股（集團）公司 2504160

⑷ 國企改革過程中，投資主體多元化有多種實現方式

投資主體多元化是實現公有制與市場經濟有效結合的重要途徑，有利於增強企業的市場競爭力。

實施投資主體多元化，在實踐中主要包括兩個層面：一是對於新建企業，一起步就要嚴格按照《公司法》的要求，實行股權多元化；二是對於現有國有企業實施投資主體多元化改造，這是當前國企改革的重點和難點。從濱州的實踐看，主要有以下幾條路子。
「轉」，即債權轉股權，單一變為多元。當前，負債率過高、利息支出多、財務成本大，是許多國有企業虧損上升、經濟效益下降的重要原因。要使國有企業擺脫困境，必須下大力氣解決國有企業高負債問題。實施債轉股，將符合條件的重點國有企業欠銀行的債務，轉為金融資產管理公司的股權，這是解決國有企業負債過高問題的好辦法。債轉股是手段，不是目的。通過債轉股將債權人變為企業的投資者即股東，參與企業的重大經營決策，有利於形成有效運轉的公司法人治理結構，推動企業轉換經營機制。
「聯」，即用企業有效資產聯合外來投資。對一般競爭性行業的特困國有企業，先將一部分有效資產剝離出來，吸引國內法人、自然人或外商投資，然後與外來投資者聯合重組改制，形成多元投資主體的企業。在聯合問題上，要突破傳統觀念，以「三個有利於」為標准，使困難企業「背靠大樹」，盡快走出困境。濱州地區原第一棉紡廠、第二棉紡廠都是資不抵債的大型困難企業，生產經營難以為繼，職工發不出工資，處於瀕臨破產境地。 1998年開始，濱州魏橋集團和香港華潤集團注資控股，組建了多元投資主體的有限責任公司，企業起死回生，煥發出了前所未有的生機和活力，由虧損大戶變為盈利大戶。
「增」，即在企業內部培植增加新的投資主體。企業的經營者和職工是與企業命運息息相關的群體，他們有什麼樣的精神狀態，對企業的關切度多大，是決定企業興衰的關鍵。因此，把他們培植成投資主體，參與企業改制，使企業成為他們「自己」的企業，不失為一個好辦法。在這個問題上，濱州地區做了兩方面的嘗試。一是將智力要素作為資本投入企業，參與收益和分配，成為新的投資主體。如濱州魏橋集團由一個不起眼的小棉紡廠，發展成為目前擁有 33萬紗錠、 5000檯布機、 2萬職工的亞洲最大的紡織企業，經濟效益連年增長。在企業改制過程中，根據經營者的貢獻，政府給予其 1000萬元的獎勵，將納稅後的 800萬元折成經營者的股份，使經營者持股比例佔到了改制企業總股本的 2.57％。二是在企業內部組建職工持股會，以社團法人資格向企業投資，形成新的投資主體。近兩年來，濱州地區共組建職工持股會 44家，吸納投資 9000多萬元。
「減」，即減持國有股。目前已改為多元投資主體的上市公司和沒有上市的公司制企業中，絕大多數國有投資主體持股比例過高，占絕對控股地位。從實踐看，這不利於增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力，不利於形成規范的法人治理結構。對於一般競爭性行業的企業應採取多種辦法，適當減持國有股。對上市公司，可以通過向二級市場配售、協議轉讓等辦法，減持國有股。對發起設立的股份有限公司和有限責任公司，可將部分國有產權轉讓給國內法人、自然人和外商，或者在企業擴股、新增投資和新上項目時，廣泛吸納非國有資本入股，達到減持國有股的目的。在國有持股比例上，可實行優勢控股或有效控股，也可參股。對未改制的一般競爭性企業，在改制時，則不規定國有持股比例。對於國有經濟沒有優勢的領域，國有資本應逐步退出。
「參」，即多個國有法人之間相互參股。國有法人之間通過技術、設備等生產要素折價入股或資金投入，使國有獨資公司從單一國有股東變為多元國有法人股東，形成多元化的股權結構。從實踐過程看，對有些國有大型企業進行投資主體多元化改造時，在不允許非國有資本進入的情況下，吸收其他國有法人之間參股，以形成多元投資主體，是一種比較現實的做法。

⑸ 多元化經營的企業有哪些

企業多元化經營或者專注某一領域經營，其實都是業務的選擇，其差別僅在於經營業務的領域是否一致。所以多元化經營的關鍵成功因素與其他企業類似但有所不同：

要有核心的競爭優勢。競爭優勢可以是資源，也可以是能力，擁有競爭優勢是企業能夠在經營的業務中獲得超額利潤的關鍵——不具備競爭優勢的企業只能獲得行業平均利潤率或者更低，因而在競爭中遲早被淘汰。

相對資源而言，擁有競爭的能力更關鍵，其中最關鍵的是人才。因此，在多元化經營的過程中，企業首先要問自己，對多元化企業而言，核心競爭優勢的獲取有兩方面的要求，首先是在所涉足的業務領域內都應有相對的競爭優勢。

其次是要有能夠加強所有業務領域的、共通的競爭優勢，所以相對專注經營的企業而言，多元化經營獲取競爭優勢更為困難。

(5)多元化投資上市公司擴展閱讀：

企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。

⑹ 多元金融股票龍頭排名

一：渤海金控(000415)
渤海金控投資股份有限公司是中國A股上市公司股票，是一家以租賃為主業的國際化金融控股集團，位列《財富》中國企業500強第256位。公司以服務實體經濟為出發點，從資產管理與運營、資產交易與咨詢、融資服務等方面，為全球逾1000家客戶提供包括飛機、集裝箱、基礎設施、高端設備及新能源等行業在內的租賃服務和配套金融服務。公司在全球擁有約30個運營中心，現已成為全球第三大飛機租賃業務集團和第二大集裝箱租賃業務集團。
二：民生控股(000416)
公司簡介：民生控股秉承中國泛海「得益於社會，奉獻於社會」的企業核心價值觀，依託實力雄厚的股東背景，充分發揮資本市場的優勢，積極推進投資並購，全力拓展在中小金融服務、科技創新等領域的業務發展。2014年以來，民生控股在新的發展戰略的指引下，進行變革轉型，剝離了傳統商業零售服務業，實施系列並購重組，打造現代小微金融服務與科技創新相結合的業務發展投資平台。
主營業務：典當、保險經紀。
三：海德股份(000567)
公司簡介：海南海德實業股份有限公司，1994年在深圳證券交易所上市。2006年實施股權分置改革，股票簡稱:海德股份，證券代碼:000567。2002年浙江省耀江集團有限公司收購了海德股份，成為公司的第一大股東，耀江集團控股海德股份後，進行了大規模的資產、債務重組，使海德成功轉型為以房地產開發經營為主的房地產類上市公司。2007，海德股份北遷長三角經濟金融中心—上海，尋求更廣闊資本市場的戰略計劃隨之啟動。
主營業務：主要業務為不良資產管理。
四：經緯紡機(000666)公司簡介：經緯紡織機械股份有限公司隸屬於中國恆天集團有限公司，公司以紡織機械為主業，兼營金融信託業務。作為全球卓越的全流程棉紡成套設備供應商，經緯紡機傳承民族紡機工業之精髓，秉持引領紡織發展之使命，為我國棉紡工業的發展壯大提供了堅實的裝備保障。公司憑借六十餘年的專業積淀，聚焦紡機、細分市場，在發展中逐步構建了「六大單元」(棉紡機械、織造機械、紡機專件、捻線機械、經編機械、印染機械)的產品格局。
主營業務：主要從事紡織機械和金融業務。

⑺ 龍港有哪些多元化公司

一個企業家 王均瑤創業史 1967年 出生於溫州市。 1983年 輟學經商。 1991年7月 開辟溫州—長沙首條私人包機航線。 1992年8月 成立國內首家民營包機公司溫州天龍包機有限公司。 1994年6月 創辦溫州均瑤乳品公司，均瑤乳業開始起步。 1995年5月 創建溫州均瑤集團有限公司，集團化經營格局形成。 1998年2月 溫州均瑤賓館建成運行，集團開始向產業多元化發展。 1998年10月 以68萬元/輛的高價拍下百輛溫州計程車經營權。 1999年12月 均瑤集團總部移師上海。 2002年3月 以18%的股份入股東方航空武漢有限公司，成為中國第一家投資國家民航主業的民營企業。 2002年10月 收購上海「金匯大廈」，命名為「上海均瑤國際廣場」。 2003年3月 王均瑤被推選為全國政協第十屆委員。 2004年因勞累過度，患腸癌，英年早逝，年僅38歲。均瑤集團的業務主要由兩大板塊四個行業組成。第一板塊為均瑤集團傳統的代理客戶包機旅遊等航空服務業務和乳業兩個行業；第二板塊主要是近些年發展起來的項目投資業務，包括置業和參股武航兩大行業。1998年投入的溫州計程車經營權、汽車銷售已經逐步被剝離，集團下屬的乳業板塊也順利地進入了上市輔導期。 目前，均瑤集團資產25億元，集團年銷售額為35億元，其中乳業占據大約15％，賓館、旅遊、航空物流和航空票務占據剩餘的85％。

⑻ 如何理解國企改革中投資主體多元化

先看看這篇文章吧，興許對這個問題有幫助。

無論是從宏觀上整體搞好國有經濟，還是在微觀上搞活國有企業，都要求盡快形成國有企業投資主體多元化格局。
國有企業實現投資主體多元化的途徑很多，應當因地制宜，一企一策或一企多策。適合什麼形式就搞什麼形式。

為何實行投資主體多元化？
投資主體多元化是實現公有制與市場經濟有效結合的重要途徑，有利於增強企業的市場競爭力。社會主義市場經濟首先是生產高度社會化的經濟，而企業能否在社會化大生產中佔有一席之地，首先要看它能否適應市場經濟的要求，是否具有很強的市場競爭力，而這又主要取決於企業資本追逐利潤的動機和能力。計劃經濟體制下建立的單一資本結構的國有企業，很難作到自我約束，無法排除政府幹預，難以始終把利潤最大化作為經營目標，因此它的市場競爭力是很弱的，這已為國企改革的實踐所證明。而按照現代企業制度要求，除極少數必須由國家壟斷經營的企業外，把單一投資主體的國有企業改造為多元投資主體的企業，不僅有利於企業形成經濟規模，而且有利於解決資本所有權與經營權分離的問題，形成自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營機制。與此同時，企業的市場意識大大增強，經營理念不斷更新，資本運營方式進一步優化，從而市場競爭力普遍增強。
投資主體多元化是建立規范有效的法人治理結構的重要前提，有利於推進公司制改革。片面強調國有股的絕對控股地位，國有股比例「畸」大，致使股東會、董事會、監事會形同虛設，走不出一人說了算、「內部人控制」的怪圈。把單一投資主體的國有企業改組為股權結構相對合理的多元投資主體企業，企業內部就形成了多個不同的產權擁有者，他們的共同利益是建立在不斷提高企業經濟效益基礎上的，共同任務是促使投資保值增值。所以，各出資人會充分發揮股東的作用，主動要求建立規范的法人治理結構，努力保證企業各職能機構作用的有效發揮，積極參與決策和監督。從這個意義上講，推進公司制改革，規范公司機制，必須從投資主體多元化抓起。
投資主體多元化是增強國有資本控制力的重要手段，有利於促進國有經濟布局的戰略性調整。通過投資主體多元化改造，可以實現國企與國企、國企與外資、國企與民資的多渠道聯合，吸納相當數量的社會資本，並且使有限的國有資本在「有進有退，有所為有所不為」中，流向主導產業、優勢企業、名牌產品生產企業。國有資本集中度不斷提高，國有經濟整體布局得到調整和優化，實際控制力也就大為增強。山東省濱州地區先後有 100家國有企業在兼並、聯合、嫁接中實現了重組，盤活國有資產 20億元。投資主體多元化帶來的不僅是國有資產量的增加，更是質的提高。 1999年，全區完成工業增加值增長 20％，利潤增長 53％，利稅增長 35％，企業虧損面僅 10％，其增幅在全省名列前茅。
如何實施投資主體多元化？
實施投資主體多元化，在實踐中主要包括兩個層面：一是對於新建企業，一起步就要嚴格按照《公司法》的要求，實行股權多元化；二是對於現有國有企業實施投資主體多元化改造，這是當前國企改革的重點和難點。從濱州的實踐看，主要有以下幾條路子。
「轉」，即債權轉股權，單一變為多元。當前，負債率過高、利息支出多、財務成本大，是許多國有企業虧損上升、經濟效益下降的重要原因。要使國有企業擺脫困境，必須下大力氣解決國有企業高負債問題。實施債轉股，將符合條件的重點國有企業欠銀行的債務，轉為金融資產管理公司的股權，這是解決國有企業負債過高問題的好辦法。債轉股是手段，不是目的。通過債轉股將債權人變為企業的投資者即股東，參與企業的重大經營決策，有利於形成有效運轉的公司法人治理結構，推動企業轉換經營機制。
「聯」，即用企業有效資產聯合外來投資。對一般競爭性行業的特困國有企業，先將一部分有效資產剝離出來，吸引國內法人、自然人或外商投資，然後與外來投資者聯合重組改制，形成多元投資主體的企業。在聯合問題上，要突破傳統觀念，以「三個有利於」為標准，使困難企業「背靠大樹」，盡快走出困境。濱州地區原第一棉紡廠、第二棉紡廠都是資不抵債的大型困難企業，生產經營難以為繼，職工發不出工資，處於瀕臨破產境地。 1998年開始，濱州魏橋集團和香港華潤集團注資控股，組建了多元投資主體的有限責任公司，企業起死回生，煥發出了前所未有的生機和活力，由虧損大戶變為盈利大戶。
「增」，即在企業內部培植增加新的投資主體。企業的經營者和職工是與企業命運息息相關的群體，他們有什麼樣的精神狀態，對企業的關切度多大，是決定企業興衰的關鍵。因此，把他們培植成投資主體，參與企業改制，使企業成為他們「自己」的企業，不失為一個好辦法。在這個問題上，濱州地區做了兩方面的嘗試。一是將智力要素作為資本投入企業，參與收益和分配，成為新的投資主體。如濱州魏橋集團由一個不起眼的小棉紡廠，發展成為目前擁有 33萬紗錠、 5000檯布機、 2萬職工的亞洲最大的紡織企業，經濟效益連年增長。在企業改制過程中，根據經營者的貢獻，政府給予其 1000萬元的獎勵，將納稅後的 800萬元折成經營者的股份，使經營者持股比例佔到了改制企業總股本的 2.57％。二是在企業內部組建職工持股會，以社團法人資格向企業投資，形成新的投資主體。近兩年來，濱州地區共組建職工持股會 44家，吸納投資 9000多萬元。
「減」，即減持國有股。目前已改為多元投資主體的上市公司和沒有上市的公司制企業中，絕大多數國有投資主體持股比例過高，占絕對控股地位。從實踐看，這不利於增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力，不利於形成規范的法人治理結構。對於一般競爭性行業的企業應採取多種辦法，適當減持國有股。對上市公司，可以通過向二級市場配售、協議轉讓等辦法，減持國有股。對發起設立的股份有限公司和有限責任公司，可將部分國有產權轉讓給國內法人、自然人和外商，或者在企業擴股、新增投資和新上項目時，廣泛吸納非國有資本入股，達到減持國有股的目的。在國有持股比例上，可實行優勢控股或有效控股，也可參股。對未改制的一般競爭性企業，在改制時，則不規定國有持股比例。對於國有經濟沒有優勢的領域，國有資本應逐步退出。
「參」，即多個國有法人之間相互參股。國有法人之間通過技術、設備等生產要素折價入股或資金投入，使國有獨資公司從單一國有股東變為多元國有法人股東，形成多元化的股權結構。從實踐過程看，對有些國有大型企業進行投資主體多元化改造時，在不允許非國有資本進入的情況下，吸收其他國有法人之間參股，以形成多元投資主體，是一種比較現實的做法。