創業板並購重組案例分享

㈠ 創業板股票能重大資產重組與不能借殼上市有什麼不同

資產重組是買入合並吸收其他資產 借殼上市是其他資產買了你的公司 用你的股票代碼 一個是收購一個是被收購

㈡ 論創業板的風險及其防範

摘要: 創業板是我國證券市場的熱點問題之一。創業板作為我國經濟轉軌時期新型的、專為廣大具有增長
潛力的中小企業服務的資本市場, 承擔著為國民經濟結構調整的重任。目前我國創業板市場設立的條件已
經成熟, 然而創業板市場存在的風險是不容忽視的, 應針對我國的實際情況, 採取相應的防範措施。

關鍵詞: 創業板市場; 風險; 風險防範

一、我國設立創業板的條件已經成熟
創業板又稱二板市場, 它是與主板市場相對應的
概念。從國際上看, 主板和二板的劃分主要是為了滿
足不同層次的產業籌資者的需要。隨著科技發展日新
月異, 各種新興產業成為技術創新和經濟增長的龍
頭, 但是這些新興企業一般很難達到主板上市的條
件, 因而不能選擇主板市場作為直接融資的渠道。從
我國的實際情況來看, 設立創業板市場主要是為實現
兩大功能。其一, 為中小企業, 尤其是高新技術企業
提供融資渠道。在深滬兩市主板市場中, 由於上市資
格限定較嚴, 審核的程序里又存在主體歧視, 致使中
小企業直接融資困難, 創業板市場的設立為那些有前
景的中小企業提供一個平等的籌資平台。其二, 鼓勵
創新, 為風險投資提供退出途徑。風險資本是支持和
促進創新的力量。
目前, 我國設立創業板市場的條件已經成熟, 這
主要體現在以下四個方面: (1) 隨著國內風險投資市
場以及創新企業的逐漸成熟, 符合申請上創業板的公
司更多了, 擴大了選擇上市企業的空間; (2) 證券市
場也較為成熟了, 各種控制風險的制度正日趨完善,
證監會、輿論界與有關機構都加強了對市場違規行為
的關注和譴責, 監管部門也加強了懲罰力度, 各市場
主體的守法意識有所增強; (3) 投資者變得比較清醒
了。因為證券市場較長時間朝一個方向運行, 容易使
投資者產生幻覺, 出現判斷上的失誤。市場有起有
落, 並按照基本面進行適當調整, 使投資者變得更為
理性; (4) 發達國家經濟的衰退, 使其對全球資本的
吸引力下降, 這些資本要尋求相對安全的市場, 中國
良好的經濟狀況成為全球資本的「避風港」, 從而為
創業板的設立提供了條件。
二、創業板市場的風險
從國際創業板市場來看, 既有成功又有失敗。美
國Nasdaq 是成功的典型, 在美國高科技產業發展過程
中扮演了極其重要的角色, 孵育了一大批中小高科技
企業, 推動了美國經濟的可持續發展。如IT 行業中的
微軟、思科公司等。但是, 在20 世紀80 年代歐洲小
盤股市場的發展就不是如此風光了。盡管它們也曾在
80 年代有利的經濟條件(低利率、高速成長的中小企
業群和國際資本市場的增長) 的推動下, 獲得了良好
的發展, 為歐洲經濟的高速增長作出了貢獻, 但由於
存在一些先天缺陷, 如與主板市場界限不清等, 歐洲
小盤股市場相繼失去了活力。
一般地講, 創業板市場風險主要來自上市申請人
的誠實、經營管理能力和技術水平、政策變動以及市
場等因素, 具體來說, 創業板市場的風險主要有以下
幾種。
(一) 市場運作風險
雖然各創業板市場實行「買者自負原則」, 但是
市場當局從保護投資者利益的原則出發, 仍然嚴格推
行嚴謹的監管、監察和執法措施, 確保市場公開、公
平、公正, 督促上市公司嚴格遵守信息披露制度, 履
行誠信勤勉義務, 同時, 還要教育投資者熟悉上市規
則, 並充分認識到創業板市場投資的巨大風險。海外
創立的二板市場或創業板很多, 但運作良好或活躍的
並不多見, 二板市場失敗的案例也不少。ECM、USM
相繼於1995 年、1996 年關閉, 澳大利亞也關閉了創業
板市場; 英國AIM、韓國KOSDAQ 以及香港創業板等
也不容樂觀。因此, 創業板市場在給投資者提供良好
的投資場所並可能帶來良好回報的同時亦會有讓投資
徹底失敗的風險, 這是一種主板市場所不能比較的系
統風險。
(二) 上市人的經營風險
創業板上市人具有高成長性的潛力, 但是, 由於
上市人或上市申請人大多是中小高科技企業, 創立或
經營時間不長, 經營管理者往往缺乏經營管理經驗,
可能受政策變化的影響, 致使投資回報並不高, 甚至
經營失敗。研究表明, 中小科技企業投資失敗率高達
70 % , 同時, 這些企業的投資回報期通常較長。即使
是世界著名的NASDAQ 市場, 在其市場規模不斷擴大
的同時, 也有近2 000 家企業因經營不善而不再符合
市場要求, 被剝奪上市掛牌資格。如SHC 公司, 1998
年虧損額高達7. 5 億美元。因此, 對於上市申請人或
上市人來講, 創業板市場並不僅僅是其融資的好地
方, 更是要求其不斷地提高經營管理水平、創新能力
以及市場開拓能力, 以不斷地成長為高素質、高增長
能力的理想投資對象, 並保持持續發展能力, 這一點
甚為重要。
(三) 流動性不足與市場波動的風險
市場流動性是創業板的生命, 市場流動性不足使
市場失去活力和吸引力, 投資者難以獲得回報。為
此, 海外二板市場均在增強市場流動性方面作了大量
的工作, 同時, 上市人的流通盤小易於操縱, 加劇市
場的波動性。市場的劇烈波動性還表現在市場指數的
整體波動, 如NASDAQ 指數一個交易日跌去500 多點,
香港創業板指數從1 000 點跌至400 多點, 其波動幅度
均比主板市場要大得多。因此, 一些二板市場規定了
進入條件, 限制風險承受力較低的投資者進入。《創
業板市場規則咨詢文件》表明, 內地創業板市場波動
幅度設定為20 % , 遠比主板市場的10 %高, 投資者應
充分注意這一點。
(四) 上市人的道德風險
我國創業板市場企業, 雖然克服了主板市場中同
股不同權、不同利及股份不能全流通的缺點。但是,
由於企業創建者和發起人一般集中掌握股份, 全流通
的在中小散戶為主的市場上可能更為分散。因此, 這
些創業者和發起人利用很少的資金就可以控制上市公
司, 他們就有可能利用掌握的權力, 採用各種辦法把
上市公司的資源轉移到自己手中。創業板市場的高新
企業的管理層由於知識和管理經驗的專用性, 更不容
易被替代, 盡管股東在所有權上是控制著企業, 但仍
會讓企業處於內部人控制之下。管理層實際上不是為
了實現股東的財富最大化, 而是其個人或小集團利益
最大化, 從而損害大多數股東的利益。公司管理層因
不履行勤勉誠信義務, 在信息披露上作虛假的陳述,
也會引發上市公司的道德風險。
三、我國設立創業板市場的風險防範措施
由於二板市場面臨比主板市場更高的風險, 且對
主板市場將有著諸多不利影響, 創業板市場能否正常
運行, 不僅關繫到投資者的利益, 還關繫到整個經濟
的發展和社會的穩定。因此, 我國要充分吸收國際創
業板市場發展的經驗, 為創業板設計完善的制度並加
強監管, 才能切實保護投資者, 尤其是中小投資者的
利益, 才能充分發揮創業板市場對中小企業融資的支
持功能, 保持證券市場的持續繁榮和發展。
(一) 切實提高上市公司的質量
香港投資銀行界知名人士、享有「紅籌之父」稱
譽的法國巴黎百富勤勞團行政總裁梁伯韜說: 大陸創
業板能否成功, 關鍵在於能否吸引到高增長的企業上
市, 以及對風險的控制。他還忠告國內的投資銀行業
同行, 一定要挑選好的企業, 按照市場需求、市場規
律, 平衡企業與投資者的利益去定價。要避免主板市
場的問題就必須使上市企業的篩選標准更具有市場
化。企業在創業板上市的標准重點應該放在對上市企
業質量的事前控制, 即科技含量、人力資源、市場前
景和法人治理結構四個方面。建立上市公司摘牌制
度。對於連續虧損的上市公司, 若未能在規定的期限
扭轉虧損狀況, 又無資產重組的可能, 應堅決對其股
票實行摘牌制度。
(二) 要加快對風險投資業和創業板市場的立法
工作
風險投資對我國來說是一項全新工作, 涉及到知
識產權的法律保障、法律約束和市場准入等很多規則
性問題, 同時推出創業板市場還得有「創業板市場運
作細則」等。從國外情況看, 風險投資業均是在立法
先行條件下發展起來的, 我國有關部門要抓緊起草和
公布《風險投資管理法》、《風險投資管理條例》和
《創業板市場運作細則》, 以指導、保護風險投資業和
創業板市場依法健康發展。
(三) 完善信息披露制度
股市監管及其風險防範的核心是改變股市信息的
不完全和信息的不對稱。為此, 創業板市場要建立完
善的信息披露制度。通過實施嚴格的信息披露來減少
上市公司利用信息優勢損害投資者的行為, 保障投資
者的合法知情權, 使投資者充分了解投資風險和投資
收益, 在公平、公正、公開交易的基礎上作出自己的
投資決策。創業板市場上市公司的信息披露和內容豐
富程度要高於主板市場, 如除披露年報和中報外, 還
要增加披露季度報表; 披露上市公司前兩年或自成立
時起公司詳細發展情況, 包括公司的客源、利潤、技
術以及發展前景等。在披露公司信息的同時, 還要完
善風險警示制度, 及時向投資者提示風險。在這方面
可以借鑒香港的做法。要確保所披露的信息真實、准
確, 不得有虛假、誤導。與此同時, 要對各種報刊、
網站、信息咨詢公司所發表的信息及股評中所涉及的
信息進行檢查或要求其申報來源, 對造成嚴重後果者
要依法追究責任。
(四) 加強對上市公司的監管
對上市公司監管的目的就是要使得創業板市場的
系統性風險降到最低, 使得投資者非自身原因帶來的
風險降到最小。由於創業板市場的市場定位、上市交
易規則等方面具有不同於主板市場的特性, 同時也由
於上市公司自身經營風險大, 所帶來的投資者的風險
同樣加大。因此, 對創業板市場的監管規則應有別於
主板市場, 具有獨立性。這種獨立性表現在監管原則
上首先應該是高效性, 即一方面強調有力的信息披露
制度以降低市場風險, 另一方面強調公司內控機制,
把完善的公司治理結構作為企業上市的重要條件。其
次應該是有限性, 這種有限性主要表現在外控機制的
相對有限, 即證監會對上市申請人是否適合上市等方
面不作審查和評估, 更多地讓市場作出選擇。基於上
述原則, 中國創業板市場可以借鑒美國NASDAQ 的做
法, 採用集中統一的監管模式, 並將一線監管權授予
證交所。由其負責日常監督工作, 證監會則主要負責
重大政策的制定和重大事件的調查處理, 並對證交所
的工作予以監督。同時, 從保持市場有效性的角度出
發, 還應制定嚴格的交易監管制度。
(五) 實行保薦人制度
保薦人對被保薦企業在發行上市前後的內部管理
及各項信息披露進行監管與輔導, 並對被保薦人的股
票發行上市申請文件的真實性、准確性、完整性承擔
連帶責任。保薦人是創業板市場的第一看門人, 要求
切實履行好保薦人的職責。首先要求保薦人有很高的
專業知識。由於保薦人不一定了解創業板企業的技術
優勢, 因此保薦人除了應具備豐富的投資銀行業務經
驗及較強的經濟實力外, 還要擁有一批既洞悉創業板
運行規則, 又了解行業發展的復合型人才。其次保薦
人要樹立全新的企業價值判斷標准, 注重候選企業的
內在素質, 樹立風險意識, 做到事前慎選擬上市企業.

㈢ 創業板的借殼上市是什麼怎麼一回事

中國證監會11月30日下午召開新聞發布會，發布《關於進一步推進新新股發行體回制改革的意見》。證監會新聞發言答人鄧舸表示，借殼上市審核嚴格執行IPO審核標准，創業板不允許借殼上市。

創業板定位於服務創業型、成長型小微企業，具有高風險、高收益特徵，其准入、退市制度應當與主板、中小板有所區分。從現有主板借殼案例來看，多數借殼企業與創業板企業的特點不同，如果允許在創業板借殼上市，此類企業將登陸創業板市場，弱化創業板市場對創新、創業型企業的服務功能，扭曲創業板的定位。

㈣ 創業板IPO需重點關注的問題

1、高成長性；
2、是否符合國家產業政策。如果不符合產業政策，盈利能力再強也很難內過容發審會；
3、產權清晰；
4、獨立性。重點關注同業競爭、關聯交易、供應商和銷售商過度集中。
5、主業突出
6、其他我暫時沒想到的內容。
總之，要求很多，想上市不是想像的那麼簡單，要不賣燒餅的都上市了。

㈤ 跨國並購的材料，案例

中國化工集團跨國並購之道

戰略為本，成在能力

——中國化工集團跨國並購之道

柯銀斌 北京大學企業管理案例研究中心研究一部主任

康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

劉穎悟 北京大學企業管理案例研究中心副主任

2006年，中國化工集團密集地進行了三次跨國並購，均獲巨大成功。與一些中國企業國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在於：早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」

中國化工集團公司在「化工新材料」戰略定位的指導下，制訂了多層次的國際化經營戰略，並在2006年成功實施對三家外國企業的全資並購，目標公司均是技術和市場「雙領先」的著名大集團下屬的公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應。三起跨國並購有許多值得回味的地方——例如基於機遇、特性和現實的戰略設計，多層面、充分的戰略准備，對不同層次戰略時機的把握藝術，以及在交易前進行的文化融合等等。

戰略定位、互補和准備

成立之初，中國化工的總體戰略定位是「老化工，新材料」，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，並適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現控制力、影響力和帶動力。

明晰的戰略定位

「老化工，新材料」的戰略定位將「化工新材料」作為主營業務范圍，並強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力（擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術）、影響力（在若干細分市場占據主導地位）和帶動力（帶動下游產業及中國整個化學工業）。此外，這種戰略目標重視並購重組與改造的戰略功能，擁有「適當向上下游延伸」的戰略彈性。

BLOCK

中國化工2006年的三起跨國並購

中國化工成立於2004年5月，是經國務院批准，在藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業，以化工新材料和特種化學品為主營業務，任建新擔任總經理。中國化工擁有生產經營企業l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產規模、銷售收入已超過1000億元。

2006年的一年內，中國化工完成了三起跨國並購，並且順利運營至今，這在中國企業實踐中是唯一的。這三起並購分別為：2006年1月、4月和10月先後完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機硅和硫化物業務100%股權的收購。

符合戰略定位、基於互補的協同

在並購理論中，協同效應被認為是關鍵因素。中國化工的跨國並購同樣非常重視協同效應。

首先，目標公司的主要業務符合並購方的戰略定位，被並購企業的業務都屬於中國化工「化工新材料」的業務范圍。

其次，目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權專利技術398項（申請專利755項），羅地亞公司擁有有機硅授權專利技術201項（申請專利521項）。

再次，目標公司的主要產品在中國市場有發展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，並擁有10%的年增長率。再如有機硅產品及下游深加工產品在中國市場有著良好的現實需求和發展前景。

目標公司：技術與市場都處於領先地位

與其它中國企業並購標的大多數處於虧損或衰退期不同，中國化工並購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產企業，市場佔有率達到29％。維生素業務全球排名第三，市場佔有率約21％。生物酶業務全球排名第四，市場佔有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業界一流，其實施的安全、環保、健康的管理系統（SHE）處於世界領先行列。目前，中國化工正將其SHE系統轉移到集團所屬國內企業進行推廣。

精心設計的並購方案與過程

首先，三起跨國並購都是100%擁有公司股權和業務控制權，而沒有採取與原有股東或業務控制方合資經營的方式。這種全資方式為並購後的公司治理和經營管理奠定了堅實的基礎。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，還為原企業高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購之前是難以實現的；以全資擁有的海外企業為「根據地」，在全球市場上再度進行企業並購，進一步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；把海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進入「世界500強」戰略目標的實現奠定基礎。

第二，並購方與目標公司互派高層管理人員，突破了跨國並購管理整合的傳統模式。在傳統的並購整合模式中，並購方一旦取得100%的公司股權和業務控制權，常常會派出較多的管理人員擔任高級管理職務，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進入目標公司，主要擔任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗並購成功的准則：被並購企業高管人員的職位在1年內被提升。這個准則被中國化工所佐證。

第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在探索在特定的業務層面，把跨國並購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式，這在中國企業實踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，開始在天津新建一套年產15萬噸的蛋氨酸裝置。

基於遠見與能力的並購戰略

並購實踐表明：並購戰略的成功主要取決於並購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在：對行業特性與本質的認識、並購方的戰略准備與戰略時機把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業其它跨國並購案例中，較為缺乏的戰略因素。

基於現實的戰略設計

根據錢德勒教授的研究，21世紀初期，化學工業不再成為真正的高技術產業，因為化學科學不再產生基本的新學識，以根本性地刺激新產品的商品化。

基於對化學工業版圖的清晰認識，任建新為中國化工制訂了以跨國並購為主要內容的國際化經營戰略：國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產能和落後的生產裝置向我國轉移，並且封鎖技術，使我國原本就布局分散、規模偏小、技術落後的傳統化學工業發展空間更加狹窄。這需要我們有關企業加大「走出去」的步伐，在全球視野內控制優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的迅速發展，為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰，中國企業如何進入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼並國際知名的企業和品牌，但需要長期的准備和磨合。國際並購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通，文化的融合。

這種跨國並購戰略具有以下特徵：

（1）抓住了全球化學工業重組和調整的機遇。全球性的化學工業重組始於20世紀90年代，1999年全球化工行業並購重組達到高峰期。之後總體趨緩，但仍活躍至今。

（2）認清了化學工業的本質特性。世界主要化學品公司各有自己的「勢力范圍」，在這種情形下，後來者企業無法利用新技術帶來的「搶先」機會而後來居上，只能採取跨國並購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業務和市場。

（3）以獲得技術資源為主要目的，主要是基於中國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場中建立自己的「勢力范圍」。

（4）以長期、充分的戰略准備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎。

(5)為通過國際資本運營留下空間。中國化工並購的4家企業的銷售收入、利潤都在並購後達到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數是當年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍星實現並購後成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團以市值法評估認購20％的股份（包括海外資產），融通權益性資金6億美元，並為進一步整體上市打下基礎。

多層面、充分的戰略准備

中國化工的三起跨國並購都是在充分的戰略准備基礎上進行的，主要體現在以下幾個層面：

（1）整體規模和實力層面的戰略起點准備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國並購的戰略思考，但並沒有急於行動。其主要原因就在於當時藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，先把企業規模做大，同時積極推動中國化工集團的組建。中國化工2004年組建時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品居於中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國並購戰略做好了規模和實力的准備。

（2）組織機構設置層面的戰略人才准備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，後來大多數成為中國化工開展國際業務的骨幹力量。

（3）關於全球化學工業動態的戰略情報准備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究咨詢機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國並購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在並購標的選擇的前期階段。

（4）關於目標公司及相關人員的戰略心理准備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工於2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、准確的信息，無疑為日後的並購奠定了良好的心理基礎。

尋找、把握、創造並購時機

中國化工組建時，各項戰略准備工作基本就緒，因此正式把跨國並購作為主要工作任務，全面啟動並實際操作。

從跨國並購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起並購是極其少見的，這種高密度的跨國並購成功率較低，對並購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略准備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸並成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略准備之後，多起並購案在同一年完成，對中國化工而言是「水到渠成」的。

單項並購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司並購中表現較為明顯。因「非典」影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，於是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。

在某項並購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的「美化」，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由於採取的是無現金、無負債的並購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。

以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新並購藝術和經驗的具體體現，又根植於中國化工的戰略准備之中，兩者缺一不可。

交易中的文化融合

在中國化工有關跨國並購的文件和資料中，只有「文化融合」，而沒有「文化整合」一詞。「融合」與「整合」只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視並購雙方為平等關系，而整合則流露出「征服者」的氣勢。並購者往往被視為「成功者」，但並購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是「成功者」，成功率將大為降低。

任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述「和」的經營之道：「和而不同」，就是要把中國傳統的「和」的文化與我們的經營之道結合起來。「和」，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇於擔負社會責任。「不同」，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合並不限於在並購之後，而是貫穿於並購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略准備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起並購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家裡做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。

任建新說，並購不能有佔領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，並購後企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關繫上我們是「老闆」，在國際化經營中他們是「老師」。

成功在於整體組織能力

中國化工為什麼能形成創新的戰略思路，並採取有效的戰略行動？其跨國並購戰略成功的內在邏輯又是什麼？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。

戰略型企業家的謙和之道

戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指「將企業家精神和戰略管理能力結合起來」。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家於一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。

任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦「 藍星清洗(行情 股吧)」，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略准備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國並購的基礎。

在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由於行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。

2007年11月28日，任建新在北京大學做題為「中國化工海外並購『三字經』」的演講，當聽眾問到跨國並購成功的首要因素是什麼時，任建新的回答只有兩個字：「謙虛」。回顧任建新創業24年的業績，我們發現，「謙和」的確是他的成功之道。

組織學習的成功邏輯

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的「藍星BC清洗技術有限公司」，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立「藍星—波羅米尼清洗技術有限公司」；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立「美國藍星公司」……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的「基因」。

基於國內並購重組經驗的並購及整合能力。自1996年兼並江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內並購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的並購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有並購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國並購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內並購與跨國並購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國並購的專業經驗和能力，與中國化工並購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國並購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」。「三基合一」則是中國化工跨國並購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國並購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構築。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構築不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國並購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。

㈥ 為什麼創業板的股票不能借殼上市

證監會表示，不允許創業板上市公司借殼上市的規定是經過綜合考量以後做出的。創業板定位於促進自主創新企業和其他成長型企業的創新發展，上市門檻相對較低，同時面臨創業失敗風險，投資者應當充分了解並承擔投資風險。為了有效發揮優勝劣汰的市場機制，避免創業板上市公司成為炒作對象，本次《重組辦法》明確了不允許創業板上市公司借殼上市。

創業板不能借殼，不許改變主業重組。但是上有政策，下有對策（他不容允許一個會計年度購買100%股權）但是沒說不可以變更控制人，天龍光電就是花式借殼成功案例（不能借殼，不能重組，那就慢慢減持最後變成實際控制人轉換）。

(6)創業板並購重組案例分享擴展閱讀：

創業板，又稱二板市場（Second-board Market）即第二股票交易市場，是與主板市場（Main-Board Market）不同的一類證券市場，專為暫時無法在主板上市的創業型企業、中小企業和高科技產業企業等需要進行融資和發展的企業提供融資途徑和成長空間的證券交易市場，是對主板市場的重要補充，在資本市場有著重要的位置。在中國的創業板的市場代碼是300開頭的。

創業板與主板市場相比，上市要求往往更加寬松，主要體現在成立時間，資本規模，中長期業績等的要求上[1]。創業板市場最大的特點就是低門檻進入，嚴要求運作，有助於有潛力的中小企業獲得融資機會。

在創業板市場上市的公司大多從事高科技業務，具有較高的成長性，但往往成立時間較短規模較小，業績也不突出，但有很大的成長空間。可以說，創業板是一個門檻低、風險大、監管嚴格的股票市場，也是一個孵化科技型、成長型企業的搖籃。

㈦ 2005至2010年跨國公司在華並購案例， 越全越好，最佳答案追分

跨國公司進入我國進行並購投資的模式很多,依據被跨國公司並購的企業是否上市,可以將跨國公司在華的並購模式分為兩大類,即跨國公司在華通過股票市場的並購模式與不通過股票市場的並購模式。
一、跨國公司通過股票市場在華並購的主要模式
目前,跨國公司通過並購方式持有我國上市公司股權的方式主要有7種:
1.跨國公司協議收購我國上市公司的非流通股。在我國國有股、法人股和流通股分割的情況下,外資協議收購上市公司非流通股份,是並購活動中最簡單有效的方式。由於目前跨國公司尚不能直接從事A股交易,在主板市場難以佔到一席之地;而在能夠交易的B股市場上,上市公司發起人持有多數股份,而這部分又多以國有股、法人股形式存在,因此,外資收購上市公司的大量流通股份,並通過要約收購的可能性不大。《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》的發布,為上市公司國有股、法人股轉讓提供了政策保障,可以預見,外資並購上市公司將大量地通過協議收購非流通股的方式完成。
2.跨國公司直接收購我國上市公司的母公司股權,即跨國公司參股上市公司的母公司達到間接持股上市公司的目的。如阿爾卡特(法國的世界著名電信跨國公司)通過從中方股東手中收購上海貝爾10%加1股的股份,同時買斷比利時公司擁有的上海貝爾8.35%的股份,從而其對上海貝爾所持的股份增加到50%以上(50%的股權+1股)。由於上海貝爾是由中外合資企業改制為外商投資股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海貝嶺25.64%股權,也轉由合資公司上海貝爾阿爾卡特持有。通過這種方式,阿爾卡特不僅打破了電信領域外資不能控股的禁令,而且實現了持股上市公司的目的。這種方式的最大好處在於規避現有政策限制,因此,它將成為跨國公司並購我國上市公司的一種主流模式。
3.我國上市公司向跨國公司定向增發股票。定向增發,是國際上通行的借殼上市模式,是指上市公司通過向收購方定向增發新股,以獲得收購方的優質資產,而收購方在向上市公司注入優質資產的同時,通過獲得上市公司新發行的股票而獲得控制權的收購方式。《上市公司收購管理辦法》出台後,證監會又陸續發布一些與上市公司收購有關的配套文件,包括《上市公司以股份置換資產試點意見》(即定向發行),使以優換劣這樣的非市場化的並購重組行為失去了存在的基礎,使上市公司並購重組中的利益分配格局得以調整。筆者認為,定向增發的推出,將極大地改變目前我國上市公司重組的模式,消除我國上市公司重組中的一些體制性障礙。
4.我國上市公司向跨國公司定向增發可轉換公司債券。這種模式在我國已有案例,如2003年1月23日青島啤酒公司召開的臨時股東大會上,通過了「公司與全球最大的啤酒巨頭美國安海斯-布希公司(AB公司)簽署的《戰略投資協議》」的議案和「批准及同意由香港證券及期貨事務監察委員會根據《香港公司收購及合並守則》向青島市國有管理資產辦公室、安海斯-布希及與他們各自一致行動的人士授出豁免,容許該等人士毋須提出強制性收購建議、收購本公司所有已發行的股份」的議案。這標志著青島啤酒公司向AB公司定向發行可轉債所需的必備法律程序已基本完成,按照約定,2003年3月開始向AB公司發行可轉債。
5.跨國公司先與我國上市公司組建合資公司,由合資公司反向收購上市公司的資產。反向收購是指企業並購中收購方向被收購方出售資產,並利用被收購方所支付的現金來全部或部分支付收購價款的行為。反向收購中,收購方的最終意圖是從控股股東單位購買足以從管理上主導被收購方的股份,而被收購方及其控股股東單位從戰略和產業調整的角度考慮也願意被收購。反向收購合並其實是一項交易,未上市公司買進並控制上市公司的主要股份後再進行合並,然後由未上市公司改組成新的董事會並控制該董事會。此項交易能在較短的時間內完成,其結果是未上市公司變成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集團投資2億美元與上海輪胎橡膠股份有限公司建立上海米其林回力輪胎股份有限公司,米其林控股70%,之後,合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠公司核心業務和資產。
6.我國企業的海外子公司或在海外的「窗口」企業收購國內上市公司的股份。華潤集團對國內上市公司的系列收購就是這種模式的典型。華潤集團是設立在香港的著名「窗口」企業。1999年6月,華潤集團調整產權結構,中國華潤總公司成為華潤集團的全資控股公司,行使控股職能。2000年6月20日,中國華潤總公司一次性收購萬科8.1%股權,持股量增至10.8%,成為萬科最大的股東。2000年6月30日,五豐行(中國華潤總公司的子公司)屬下的徐州維維食品飲料股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌交易。2001年9月,華潤以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華51%的股份成為其絕對控股股東。在醫葯領域,華潤集團已經與東北制葯集團簽訂合資意向書,香港華潤將控股東北制葯集團,從而間接控股上市公司東北制葯,目前正處於資產評估階段。2002年12月初,華潤集團以2億元拍得8698萬股ST吉發國有法人股股權,從而將取代吉發集團成為ST吉發新的控股股東。華潤在內地跨行業的大規模收購已經在我國資本市場上形成了「華潤系」。
7.跨國公司通過收購境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融創新模式進行的並購活動,也將成為並購市場的一大亮點,並且這類創新模式將更具有想像空間。
二、跨國公司不通過股票市場在華並購的主要模式
跨國公司在華不通過股票市場而進行並購的模式主要有8種:
1.跨國公司對我國企業的直接整體並購。整體並購是指對資產和產權的整體轉讓。一般來說,整體並購在並購方實力十分雄厚,而被並購方實力差距較大時才有可能發生。由於跨國公司相對於我國企業而言,實力對比的差異無疑是非常大的,因此,跨國公司對我國企業的整體並購時有發生。這種模式最典型的就是「中策模式」。1992年4月,香港中國策略投資公司(簡稱中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基礎上易名而成的)收購了山西太原橡膠廠,從而開創了改革開放以後外資在華並購的先河。在隨後兩年多的時間里,中策公司在我國的並購活動屢屢有驚人之處。1992年5月中策公司收購了福建泉州37家國有企業;1992年9月中策公司收購了大連輕工局所屬的全部企業,創辦了合資企業102家;中策公司在杭州、寧波、無錫同樣創辦了數十家控股型合資企業。中策公司在華的並購投資累計達到30億萬元,在當時引起了很大的反響,被成為「中策現象」。
2.跨國公司對我國企業的直接部分並購或與我國企業新組建合資企業。部分並購是指對資產和產權的部分轉讓。一般來說,部分並購在並購方與被並購方的實力差距較小時經常發生。合資企業的組建也可以看作是部分並購的一種特殊類型。這種類型的並購是目前跨國公司在華並購中最為普遍的一種形式。
3.中外合資企業中,外方收購合資企業的中方股份。胡峰(2003)建立的模型證明:合資雙方不斷相互了解與相互學習,是合資企業結構不穩定的根源。目前大量存在的中外合資企業普遍具有內生的結構不穩定,最終會走向終結,終結的最主要方式為合資企業的一方被另外一方收購了股份。跨國公司進入我國具有長期的戰略目標,而中方合資者主要是針對短期效用函數進行博弈。合資企業的外方投資者具有強烈的學習傾向,且學習能力大大強於合資企業的中方投資者。一旦外方的監督技術達到一定的臨界點時,合資企業的外方就會顯示出收購合資企業的強烈偏好,取得合資企業的控制權。合資企業的外方投資者收購合資企業中的中方股權有兩種主要方式。第一種是有增資時的收購;第二種是沒有增資時的收購。應該看到,我國有相當多的合資企業是我國對跨國公司進入領域嚴格限制政策的產物,隨著我國對人世承諾的逐步兌現,會進一步加快合資企業走向終結。目前外資在華的「獨資化」傾向就是一個明顯的例證。
4.跨國公司在華子公司或合資公司對我國企業的收購。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集團與通用汽車的合資企業)、上汽集團和美國通用三家聯手收購山東大宇整車部分(煙台車身有限公司)100%的股權,在重組後成立的新合資公司中,上海通用成為最大的股東,擁有50%的股份。
5.我國企業的海外上市公司或窗口企業在內地對非上市公司的並購活動。比如華潤集團的子公司華潤創業啤酒有限公司從1994年收購沈陽啤酒廠開始,到2002年底時,華潤在內地已經收購了20多家啤酒廠,特別是在2002年收購了武漢東湖啤酒廠以後,華潤啤酒的生產規模已經處於我國啤酒市場的行業老大地位。
6.跨國公司重組其在華分支機構。聯合利華在華子公司的重組無疑是一個十分典型的例證。聯合利華於1986年與上海制皂廠、上海日化開發公司合資組建上海利華有限公司。由於受當時的中外合資企業法規所限,聯合利華在我國的擴張中一直延續著上海利華的合資模式。到了1999年,聯合利華在華合資企業的數量已激增至14家。為了對在華企業進行有效的組織管理,聯合利華當年掀起了一場顛覆式的大調整,將其在中國的業務切分為三大塊。14家企業經過重組後,不但大都收編為聯合利華的控股公司,而且開始歸並到4個明確的法人主體名下。聯合利華當時的重組效果異常顯著,經營成本下降了20%,外籍人員從120多調整到不足30人。為了對在華企業進行更加有效的組織管理,聯合利華2002年又掀起了新一輪的大調整。
7.跨國公司母公司之間的並購活動間接導致它們在華子公司之間的並購。例如,2002年5月7日,惠普完成了對康柏的並購交易,合並後的公司將成為全球最大的計算機和列印機製造商,同時也是全球第三大技術服務供應商。由於惠普和康柏在華都有各自的子公司,因此惠普和康柏合並以後,它們在華的子公司也進入了合並日程。
8.跨國公司在華子公司向其他跨國公司出售資產。這種模式在我國也時有發生。
三、跨國公司在華並購將來可能會發生的創新模式
跨國公司在華並購除了已有的模式外,還將會出現更多的創新模式。跨國公司可能在將來採用的創新模式主要有:
1.跨國公司以合格境外機構投資者的身份獲取我國上市公司的股權。《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》的生效無疑為跨國公司直接進入我國A股市場提供了一種可能性,以後會有跨國公司以合格境外機構投資者的身份進入我國A股市場。
2.跨國公司可以通過拍賣和債權方式收購我國上市公司的非流通股。我國有很多上市公司的大股東由於到期債務不能清償而被提起訴訟,其所抵押的公司股權將通過人民法院的強制執行程序而被拍賣。跨國公司可以通過拍賣市場獲得相應上市公司的股權。但需要注意的是,外資介入拍賣市場需要具備一定的條件(見《拍賣法》第33條的規定)。
3.跨國公司通過債權市場間接收購我國企業。跨國公司將有可能通過收購上市公司債權而間接獲得其股權,即「債權轉股權」。這種並購模式廣泛流行於國外的企業並購市場,很多投資公司都會低價收購目標公司的債權,然後通過使目標公司重組,將債權轉化為股權,在企業經營狀況改善後再出賣股權,從而獲得巨大收益。這種並購模式也受到國內法律體系的支持。例如,華融資產管理公司已經開始將不良債權打包,向包括國外投資者在內的廣大投資者出售,以期實現資產的盤活,因此外資介入這些不良債權,有助於直接獲得國內上市公司的股權。
4.跨國公司出面徵集代理權而取得我國企業的控制權,但這種方式只能在短期內起到獲取公司控制權的作用。過去,一般是國內機構徵集代理權,在未來必將會出現由跨國公司徵集代理權的案例,因為在徵集代理權的法律方面對跨國公司並沒有特別的限制。跨國公司可以先佔有一部分股權,然後憑借股東地位發出徵集委託權的要約,在成功以後,按自己的意願改組董事會,貫徹自己的經營戰略,並可以為今後實質性的收購奠定基礎。對於我國加人世貿組織協議中限制外資所佔份額的行業,此種代理權的爭奪對跨國公司更有意義。
5.跨國公司在華上市子公司吸收合並我國企業的方式。隨著我國資本市場逐步對外資企業開放,預計會有跨國公司在華子公司上市的現象,因而可能出現一種新的並購模式,即跨國公司在華子公司吸收合並其他上市公司或者非上市公司。但由於外資企業上市的門檻較高(如持續三年盈利、需要整體上市,防止剝離上市和捆綁上市、需要一年的上市輔導期等),因此這種模式還需要一段時間才會出現。
6.我國上市公司委託跨國公司進行股票託管與期權方案相結合的模式。2001年4月,寧夏恆力面向境外投資者公開徵集股權受讓人,計劃通過股權委託管理和簽訂《股權遠期轉讓協議》的方式引進外資股東,後因政策原因叫停,但隨著將來相關政策的進一步放寬,這種模式仍有操作空間。
7.跨國公司要約收購我國上市公司。要約收購是指跨國公司通過股票二級市場收購上市公司的股份,從而達到並購的目的。由於中國股票市場的股權結構分為流通股和非流通股,這給要約收購帶來了很大的不便。隨著2002年7月《上市公司收購管理辦法》的出台,我國A股市場進一步開放,這種模式會大行其道。

㈧ 並購重組需要做哪些前期籌劃

1、並購決策階段

企業通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資產、經營狀況和發展戰略確定自身的定位，形成並購戰略。即進行企業並購需求分析、並購目標的特徵模式，以及並購方向的選擇與安排。

2、並購目標選擇

定性選擇模型：結合目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企業在市場、地域和生產水平等方面進行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性分析，避免陷入並購陷阱。

定量選擇模型：通過對企業信息數據的充分收集整理，利用靜態分析、ROI分析，以及logit、probit還有BC(二元分類法)最終確定目標企業。

3、並購時機選擇

通過對目標企業進行持續的**和信息積累，預測目標企業進行並購的時機，並利用定性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業與合適的時機。

4、並購初期工作

根據中國企業資本結構和政治體制的特點，與企業所在地政府進行溝通，獲得支持，這一點對於成功的和低成本的收購非常重要，當然如果是民營企業，政府的影響會小得多。應當對企業進行深入的審查，包括生產經營、財務、稅收、擔保、訴訟等的調查研究等。

5、並購實施階段

與目標企業進行談判，確定並購方式、定價模型、並購的支付方式(現金、負債、資產、股權等)、法律文件的製作，確定並購後企業管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關問題，直至股權過戶、交付款項，完成交易。

6、並購後的整合

對於企業而言，僅僅實現對企業的並購是遠遠不夠的，最後對目標企業的資源進行成功的整合和充分的調動，產生預期的效益

㈨ 重磅！深交所主板和中小板將合並，這釋放出了哪些信號

合並深交所主板和中小板是全面深化資本市場改革的一項重要舉措，作為我國多層次資本市場體系的重要組成部分，深交所主板和中小板在擴大直接融資、服務實體經濟，支持中小企業方面發揮了積極作用。合並後主板仍然實行核准制，沒有降低上市門檻，也沒有新增上市通道，不會直接導致市場短期內加速擴容。證監會將會同滬深交易所釆取多項措施，維護市場穩定運行。

深交所主板與中小板合並，是進一步推進資本市場存量改革的重要舉措，並不意味著全市場注冊制很快實施。股票發行注冊制改革是一項系統工程，涉及發行上市、保薦、交易、退市、投資者保護等一系列關鍵制度改革。

深交所主板與中小板合並不意味著全市場注冊制很快實施，兩者沒有必然聯系，股票發行注冊制改革是一項系統工程，要循序漸進地推進。在全市場推行股票發行注冊制不能過於理想化，也不能急於求成。

深市將形成以主板、創業板為主體的市場格局，為處在不同發展階段的中小企業提供融資服務。深市主板重點支持相對成熟的企業融資發展，創業板主要服務成長型創新創業企業。深交所還將採取再融資和並購重組市場化改革、豐富產品體系、優化改進服務等措施支持中小企業做優做強。近年通過推出一系列重大改革，我國資本市場服務中小企業的功能進一步增強。此外，還完善創業投資基金監管制度，出台“反向掛鉤”減持政策，鼓勵投早投小，支持小微企業在交易所市場發債融資等。

㈩ 創業板公司能不能合並另一家創業板公司

當然可以了，這個是資本市場上流行的兼並重組。但是過程非常漫長。