沃爾瑪股票投資分析

A. 美國歷史上十大牛股的特徵是什麼

顧大牛股的歷史特徵總結如下：
1 根據中美的歷史經驗看，大牛股一般產生在消費品，醫葯，連鎖零售行業里，因為他們同時具有大牛股的二個特點：
既可以保持高成長，同時有足夠深的護城河。
2 高成長的企業一般有這些特質：面對消費者，市場空間巨大，消費頻次高，有品牌知名度，消費者對產品的需求很強勁，而且沒有盡頭。
3 具有護城河的企業一般具有品牌效應，是行業龍頭，行業的核心驅動是非技術驅動的，而且優勢可以通過時間可以累積，如果是互聯網公司，網路效應加壟斷效應可以在相對長的時間內抵消掉技術創新帶來的顛覆。
中國天然的巨大市場，繁榮的經濟發展，而且現在連中等發達國家水平都沒有達到，所以未來中國股市一定會出現非常多的大牛股，比過去的20多年要多的多，這些大牛股大部分就出現在消費品，醫葯，零售連鎖，互聯網等行業。巴菲特說：「投資如同滾雪球，最重要是要找到足夠濕的雪和足夠長的山坡」。統計A股市場過去廿年漲幅最大的100隻股票，有個共同特徵就是：上市時間足夠長。統計顯示，這100隻牛股平均上市時長達14年，漲幅榜前20名的股票中18隻上市時間超過10年。其中上市滿20年的「老八股」有5個出線，「老八股」取得如此成績，既與我國改革開放的大背景密不可分，同時也從側面體現出了中國股市20年的財富積累效應。

特徵二：高增長%2B股本擴張。

牛股除了上市時間長之外，還有業績的高增長以及高分紅送轉特徵。在20年大牛股中，就有一批上市時間雖不足10年但漲幅驚人的個股，其中煙台萬華 (600309(萬華化學) )、曾經的 美的電器 (000527 )等多隻股票也是A股年化分紅價值榜前列的成員。

600795(國電電力)(行情,問診) 是股本擴張的代表。該公司1997年上市來經過9次送轉股，總股本擴大97倍，股價也累計上漲26倍。此外央企整體上市是「股市金元寶」。中航精機(行情,問診)上市6年股價上漲9倍是央企整體上市的威力。未來3年央企整合且將注入3萬億的資產，給證券市場帶來眾多機會。

特徵三：獨有的競爭力和資源優勢。

在20年大牛股中，600547(山東黃金) 、600489(中金黃金)(行情,問診) 和包鋼稀土(行情,問診) 600111(北方稀土)、鹽湖鉀肥 (000792(鹽湖股份) )等都屬於資源股;000538(雲南白葯) 、000423(東阿阿膠)(行情,問診) 、600085(同仁堂)(行情,問診) 等都擁有中國特色資源。

特徵四：主營契合經濟發展熱點。

從行業分布上看，過去廿年機械設備與生物醫葯行業涌現的牛股最多。如機械設備行業大牛股中的

B. 桐昆股份股價走勢桐昆股份股票投資分析桐昆股份股 發行信息

滌綸需求超過其他紡織原料的原因就是因為高性價比，從2013年到2020年，我國在表觀消費方面的年復合增速為8.6%，隨著人們的生活水平的提高，目前人均纖維的消費量將繼續保持增長。在自我發展的同時也給相關的行業帶去了發展機會，下面為大家重點分析全球最大的滌綸生產製造商--桐昆股份。

在開始分析桐昆股份前，我整理好的滌綸行業龍頭股名單分享給大家，點擊就可以領取：寶藏資料！滌綸行業龍頭股一覽表

一、公司角度

公司介紹：桐昆股份主要從事各類民用滌綸長絲的生產、銷售，以及滌綸長絲主要原料之一PTA（精對苯二甲酸）的生產。各類的民用滌綸長絲作為主要產品，包括滌綸POY、滌綸FDY、滌綸DTY、滌綸復合絲四大系列一千多個品種，涉及到了滌綸長絲產品的全系列，在行業中大家都稱它為有"滌綸長絲企業中的沃爾瑪"，在整個世界都屬於數一數二的滌綸生產製造商。

對公司基礎概況進行簡單闡述之後，我們一起來看看公司的投資亮點在哪裡。

亮點一：全球滌綸長絲龍頭

從產品品種出發，桐昆股份滌綸長絲產品分為六大系列，分別是POY、FDY、DTY、ITY中強絲和復合絲，幾大系列加起來共1000多個品種，所有的規格它都有，被稱為「滌綸長絲企業中的沃爾瑪」，產品差別化率連續幾年都比行業平均水準要領先；在產業鏈協同角度，桐昆已形成煉化-PTA-聚酯-紡絲-加彈一條龍的生產、銷售格局，特別是同一園區內實現PTA-聚酯生產一體化，在行業中首先開展；在銷量角度，桐昆股份從2001年開始到當前，在我國滌綸長絲行業中始終保持銷量第一，國內市場佔有率約18%，在國際市場佔有12%以上，市場話語權極高，並且市場份額每年持續走高，引領地位顯赫。

亮點二：一流的研發團隊+一流的裝備水平

桐昆股份研發團隊業內領先，水平在國內和世界范圍內領先的產品和技術開發成果有很多，如在PTA加工節能減排及先進控制技術、聚酯產業鏈全流程智能製造集成等多個領域取得自主知識產權成果，值得誇贊的是紡絲助劑領域突破了高速紡低油煙POY油劑單體合成與復配這個技術上的大難題 ，產品在國際上進入了第一梯隊，日本和德國再也不能進行技術壟斷了。

另外很多重要設備也達到了國際領先的裝備水平，在優良裝備的保障作用下，公司可以放心的進行新產品開發，以及提升產品差別化比例和技術創新，一直處於業內翹楚的地位。

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二、行業角度

隨著人們生活水平一天比一天高，人均纖維消費量越來越多，滌綸也是纖維中的重要品種，再加上我國人口基數龐大的這一原因，巨大的需求空間是化纖產業不斷發展的保證。並且中國土地資源不多，糧食與棉爭奪土地的矛盾加重，導致在接下來的很長一段時間時間，化纖仍會作為主要的紡織原料在紡織加工鏈中佔有較大的比重，為促進化纖產業的持續發展提供重要支撐，因此我國化纖產業依舊具備較大的成長空間。

綜合分析，桐昆股份作為全球滌綸優秀企業，未來具有很大的發展潛力，對桐昆股份未來的表現很期待。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道桐昆股份未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下桐昆股份估值是高估還是低估：【免費】測一測桐昆股份現在是高估還是低估？

應答時間：2021-12-09，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

C. 張近東的取得成就

1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚，讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業被「攪」得一浪高過一浪。
冷門入市獲開門紅
其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，「做什麼呢？」這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，改革開放讓致富後的南京人也學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門：空調。1990年12月26日，冷冷的冬日裡，冷冷的空調行業，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗藏野心的張近東，還沒有人能想像，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商「配送、安裝、維修」一體化服務體系，並組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，「火爐」南京的空調市場開始啟動，由於蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年「蘇寧」的名字在南京空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。
回首這段往事，張近東感慨地對記者說：「只要你充實准備，機遇從來不會負你。」 當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路，蘇寧也就成了國有商業企業眼中共同的「異類」，「小舢板」與南京國有商業企業「八大航母」的對峙就此形成。
1993年春夏之交，南京的「空調大戰」全面爆發，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優勢，以至於雙方的對峙終於直接交火——南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。
就在這段日子裡，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。」這件事，無疑是「八大航母」對蘇寧這個「小舢板」的公然示威。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借「規模經營、廠商合作、專業服務」這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節節取勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調經銷商桂冠，保持至今達11年之久。這段廣受關注的「蘇寧現象」已被錄入高校營銷教材。
連鎖戰車：掌握渠道就是掌握財富
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑借「經銷商滲入生產領域」的奇招，打造了與廠家共融共生的經典營銷模式，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。 1991年，慣於創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招：「逆向運作」，率先向生產商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式。這種「商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家」的模式，用張近東的話來概括就是：「掌握渠道就是掌握了財富。」他十分自豪地說：「蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。」
攻城略地馳騁全國
在廠商渠道織就之後，張近東又開始編織更加野心勃勃的「銷售渠道」。在蘇寧10周歲前夕，南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從此由單一的空調業務轉向綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布：「蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃。」他開始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業界上演了一出「裂變戲法」：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完，張近東說：「規模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發展中來。」
家電大鱷：要做中國家電業的沃爾瑪 41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年，就在業內都在喊「家電難做」的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招：全國首創「3C模式」。張近東說，所謂「3C」，即電腦（computer）、通訊（communi－cation）、家電（consumerelectric），代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在南京亮相，「3C」的首創人張近東說：「3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。」隨後，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規模均在5000平方米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業，表明「3C模式」在蘇寧結出碩果。 2004年7月21日，這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子———經過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。
在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明：「作為一個民營企業，上市前我們足足經過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來。」蘇寧的財務報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩步上升。上市後，蘇寧成功融得了接近4億的發展資金，張近東說：「蘇寧獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，蘇寧社會化，是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。」
這時的張近東，已經有了一個明確的雄心壯志：要做中國家電的沃爾瑪！ 「人品優先，這可不是句空話，起碼要有一種事業心、責任心。」
在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方「黑臉」的情景時，張近東仍然不能平復內心的不滿，自然而然地又提到了「人品」：「我們好心好意請他們來吃飯，結果他們卻集體甩手離席，這么做起碼不太地道吧。」在張近東看來，對當時的蘇寧而言，「起碼沒有輸在禮面上」。「人品是一個人在社會上的立足點，將其放到企業中來，就體現在一個企業的社會責任感上。」張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系，而在於有沒有愛心。他坦承，自己曾經看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，「這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發我：盡社會責任，民企應該首當其沖。」而業內人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：「堅韌執著，低調實在，非常有親和力。」 回眸張近東15年的創富歷程，始終離不開一個「快」字。1984年，張近東走出南京師范大學的校門，進入一家南京鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一股「下海」潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之餘承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天後，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬於「奢侈品」的空調。1990年12月，27歲的張近東，憑著「初生牛犢不怕虎」的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司———蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的「小門面」竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業「航母」——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為「中國連鎖風雲人物」。
在當時南京國有大商場眼中，民營企業蘇寧無疑是半路殺入空調業的「程咬金」。1993年，「八大商場」聯合發動空調大戰向蘇寧發難，宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這場商戰是中國家電業第一次在賣方市場下出現的「價格戰」，不過蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空調經銷商，最終成為這場大戰的贏家。
但好景不長，1995年以後，中國家電市場出現供大於求狀況，許多製造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。
2000年對於蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，並喊出「3年要在全國開設1500家店」的連鎖進軍口號。蘇寧南京新街口店位於蘇寧電器大廈內，該大廈位於南京最大商圈新街口商圈中心，屬「黃金建築」。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：「哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場」。
時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初准備虧4000萬元開的南京新街口店，如今已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。
張近東說，「當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路」。
15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了國美一日連開11家新店的「神奇記錄」。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店，創下家電連鎖企業單月開店數量之最。
「在經歷15年穩健發展後，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。」 如今這位家電業的「江湖大佬」，似乎更著意蘇寧的未來。 2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。每到一處，心情都難以言說，「與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展」。
當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等交流和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：「觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，並快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了」。
在美國百思買集團考察了幾天之後，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。「百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來」。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鍾情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。 《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由於2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。
實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
之後，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，一度突破70元大關，如今仍穩居26元高位(除權後)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。「如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是社會化的，我們已經獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力」，張近東說。
美國最大家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所佔市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想像空間。 張近東已經制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。
由於中國經濟高速發展的勢頭正呈現趨勢性放緩，而大部分優質的由私人持有大量股份的企業都已經上市， 短期內又似乎看不到像互聯網這樣能夠創造大量超級富豪的新機會（即便在互聯網領域也可能如此），到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。
相對張近東一直給蘇寧電器的定位即「中國的沃爾瑪」，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪的創始人山姆正是抓住了美國經濟和民眾消費能力在二戰後飛速發展的機會而崛起--至今沃爾瑪的收入中仍然有60% 以上來自美國本土--沒有理由懷疑中國作為經濟大國的崛起也會創造自己的沃爾瑪家族。
不過新規則正給沃爾瑪家族（和它的中國追隨者）的財富帶來威脅：銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的亞馬遜， 市值已經接近沃爾瑪的一半，投資者們甚至願意出6 倍於沃爾瑪的錢去購買亞馬遜同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對於美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當地公司限制了沃爾瑪的進一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。
47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業還處於跑馬圈地階段，即便在一二線大城市已經呈現出被少數大的零售集團佔主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮，好戲才剛剛開始。根據機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數字為49.6%，這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調研機構中怡康的數據來證明前途無量：未來十年中國內地社會消費品年均增幅將超過15%。
張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數已經有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢：面積更大、產品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 平方米以上，以及面積在1，500-4，000 平方米的鄰里店。
這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續牢牢占據橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮城市消費能力的高漲--按計劃，到2020 年蘇寧位於三四線城市和縣鎮的門店數將由占門店總數的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠將蘇寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數只增長133% 的前提下，實現收入增長367%。
而在互聯網面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰。由於蘇寧在發展自己的在線購物方面過於謹慎，已經給了京東商城等一些後來者以機會。不過到為止，沖擊主要局限於一二線城市：這里物流相對發達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網站的戰略推動，越來越多的消費者不再出現在賣場，一些人即便出現， 也可能只是為了更好了解產品體驗，購買的過程仍然會發生在購物網站上。相比而言，三四線城市和縣鎮在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這里很少受到沖擊。
這些預測可能很快就會過時，隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經是一種時尚，在一些經濟發達的三四線城市電子商務已經出現爆炸式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮。
對此，張近東採取的是三手准備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發展蘇寧自己的網購，改變實體店的模式使其更適應網購。蘇寧已經可以向700 多個城市送達大件的家電產品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位於全國的60 個物流基地和10 個自動化倉庫交付使用後，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。
如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網路都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網購卻至關重要的資產，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規模達4，000 人的售後服務網路，按計劃到2020 年這支部隊的人數將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網點中。 蘇寧已經能夠通過向第三方提供售後服務外包實現盈虧平衡，而物流部門的第三方開放服務也很快會開通。 蘇寧在線上業務上的計劃同樣雄心勃勃：到2020 年蘇寧易購（蘇寧專注於網購的實體）的收入要達到3，000 億元（有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》）。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的做法，即便是最優秀的中國互聯網公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。「我們習慣用兩三年時間制定一項戰略， 然後用三到五年去執行它，網購同樣是一種零售形式，我不認為這有這么不同，我相信我們的執行能力。」他說。
即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多麼新的模式。「它不還是零售嗎？只不過它用了互聯網這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。」這樣的解釋他已經說了很多遍。為了獲得更多的產業認同，他還請來德勤會計事務所（中國）消費品行業的合夥人龍永雄給幾百家媒體和合作夥伴將這樣的內容重復一遍，龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程，未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。
從某種程度上來看，「機會說」的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來，蘇寧的主要戰場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經越來越小，相反百貨領域由於仍然比較散，在渠道環節缺乏有規模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中，傳統3C 以外的產品占據了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張並不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整，比如為每一個電子產品增加現場試用，不僅僅提供單個的數字產品，而是提供數字家庭的解決方案，為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕松下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執著於線上還是線下之爭。
2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉型互聯網企業轉型第一步時，業界一直質疑：線上線下左右手互搏，蘇寧不可能舍棄線下轉型互聯網。昨天的蘇寧「雲台」上海「亮劍」意味著，蘇寧電器到蘇寧雲商(002024,股吧)間的本質改變：不僅是雙線融合，更是互聯網基因的注入。
而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。

D. 跪求案例分析高手回答幫忙分析這個沃爾瑪的案例 謝謝 組織行為學 回答後面的三個問題 謝謝

1、領導人的沒有管理方面的創新精神不能與時俱進，沒有看到隨著時代的變遷，老的激勵機制已經起不到很好的激勵作用，隨著社會的發展，公司規模的完善，已不會使沃爾瑪股票再有很大的增長來達到員工的期望值。而管理層卻沒有看到這點，也並沒有實施與員工個人接觸的方式去了解員工的心裡變化。
2、盡管隨著山姆-沃爾頓的去世，激勵制度作用的減弱，領導層的固執和公司文化的改變，對公司確實造成了損害，但其實員工還是相信沃爾瑪的，而隨著領導層管理理念的改變，加上沃爾瑪深厚文化的底蘊，他會再度擁有優越的工作環境。
3、一、原有獎勵制度不變，增加銷售業績考核制度，將公司的整地業績，個分公司、分店的業績都與員工的薪酬掛鉤的激勵制度。二、營造良好的企業文化，增強員工的使命感，也讓員工明白自己的努力才是企業發展的動力，企業發展好了自己才會更好。

E. 什麼股票值得長期持有

長線交易與短線交易不同，短線交易側重的是市場趨勢，對投資者操盤手內法、紀律性要求很高，容而長線交易側重的股票的本身的價值，也就是說上市公司未來的發展前景，這需要有一定的眼光。
想要長期持有一隻股票，我們需要關注的東西有很多：
1、我們可以要了解上市公司所屬的行業類型，看看該行業在未來是否有較大的發展空間。除此，我們還要關注行業與宏觀經濟的關系，有的行業屬於周期型，和經濟周期呈現正相關；有的屬於防禦型，業績增長較穩定；有的屬於成長型，未來機會很大同時風險也大。
2、關注公司在行業中的地位，龍頭企業的發展前景要好過於業內其他的企業。
本條內容來源於：中國法律出版社《法律生活常識全知道系列叢書》

F. 子公司上市對母公司股票的影響

子公司上市一般來說對母公司的股價會起到一定的積極作用，這樣更有利來抬高母公司的股價，但是這也並不是絕對性的，積極作用主要表現在：
1. 新股上市時，很多散戶無法購買其子公司的股票，因此會投資母公司的股票，從而抬高母公司的股價。
2、由於子公司上市時可以獲得更多的融資機會，融資後更有利於公司業績的提升；
3、母公司與子公司是一種控制關系和被控制關系。如果母公司年度凈利潤主要來自子公司，而自身業績為負，則屬於負面影響。
因此，子公司當年的凈利潤將根據母公司的持股情況分配給母公司，會計上稱之為「凈利潤返還母公司」。
消極作用主要表現在：
子公司的主要年利潤來自於子公司，如果母公司自身經營不善，業績不佳的情況出現，那麼股東會減少對母公司的投入，一部分會轉向子公司。
拓展資料：
1.公司股價的影響因素:
(1)、財務報表。企業的年度經營成果最終會反映在報表中。如果企業業績增速不符合預期，股價就會下跌。
(2)、產業。與夕陽產業相比，市場更看好朝陽產業；與傳統產業相比，高科技產業更被看好。
(3)、商業模式。與四大行相比，市場更看好阿里金融；亞馬遜比傳統零售商沃爾瑪更受青睞。
(4)、資本結構。高換手率的股票通常受到市場追捧，高換手率的潛力可以從股權結構中看出。未分配的利潤越多，轉移的能力就越高。
(5)、股性。具有惡魔特徵的股票價格波動較大。
(6）、價格區間。購買股票取決於它們是否昂貴。
(7)、規模。大企業可以炒作的空間很小。
(8)、老闆。很多時候老闆的個人能力的極限就是企業可以發展的極致點。

G. 沃爾瑪成功的理由

沃爾瑪成功的秘密

沃爾瑪是全球最大的連鎖店，在世界500強中排名第四，在全球擁有3000多家連鎖店，1998年沃爾瑪的年度銷售額為1392億美元。

翻開美國的歷史，你會發現，在那些白手起家，歷盡艱辛為美國的經濟建立功勛的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售業奇才――沃爾瑪連鎖店的創始人山姆．沃爾頓。 沃爾頓所創下的沃爾瑪連鎖店如今興旺在美國、中美和南美。1985年，美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1991年，年營業額達到400億美元的沃爾瑪連鎖店成為全球最大的零售企業。如今的沃爾瑪更以年銷售收入1392億美元，名列全球企業500強的第四名。人們都說沃爾頓所創下的不僅僅是一個零售業王國，而且是一個奇跡，他實現了"美國夢"。

沃爾頓龐大的事業始於美國的中南部阿肯色州的新港。1945年他和妻子海倫用25000美元在那裡買下了一家不景氣的本．富蘭克林加盟雜貨店。五年內，這家雜貨店成為阿肯色州最好的加盟店，也是附近幾個州最大的雜貨行。不料這第一次的成功卻因沃爾頓在房子租約中的疏忽面未能維持多久，但卻展示了他在零售業方面非凡的才能。後來他經受挫折，東山再起，在他和家人、同仁的智慧和努力中，阿肯色州本特維拉的沃爾頓5&10商店，沃爾頓折價商城組成了一個零售業王國。

領導連鎖網路

建連鎖實際上就是建網路，作為沃爾瑪的老闆，沃爾頓所面臨的最大挑戰就是如何建立網路，並有效地控制和指揮這張世界上最龐大的銷售網。

沃爾頓和別人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一個目標實現了，馬上又給自己定下一個新的目標。他的眼睛裡透著干練和自信，對周圍的事物有著敏銳的感覺和判斷力，也許正是這些使他成為一位零售業巨子。他喜歡挑戰和競爭，總是不斷的尋找新店的位置或發起各種有新意的商品促銷活動。這些促銷活動一經他發起，所促銷的商品總是能被一搶而光。

二十年代的美國經濟大蕭條沖擊著整個美國，也沖擊著沃爾頓一家，單年的沃爾頓過著居無定所的生活。拮據的家境迫使他從七、八歲就開始返銷推銷雜志以籌措學費及補貼家用。或許是這樣的經歷，使沃爾頓對錢的價值有深刻的認識，直到後來成為美國首富，他和家人還是駕著一輛老舊貨車在沃爾瑪連鎖店購物，他依然恪守珍惜每一分錢的有原則，和家人過著平凡的生活。他說："我們重視每一分錢的價值，因為我們服務宗旨之一就是幫顧客省錢，每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為顧客省錢，以低於競爭對手價格、優於對手的服務去贏得顧客的青睞，這可以說是沃爾瑪連鎖網路迅速擴張的首要原因。在連鎖經營中，老闆不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業巨子總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。他說："要和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，你們一起工作的成績將超乎你所能想像的，你的行為要象是一位為合夥人服務的的領導者。""要想讓員工好好地招呼顧客，就先得好好地招呼他們，這是企業成功的秘訣。"他倡導團隊精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。沃爾頓把這些原則融入他所熱愛的事業中，把創新、熱情的工作精神注入沃爾瑪連鎖店，激發每一位員工的熱情和創造力，使沃爾瑪事業在激烈的競爭中一路領先。

成功的十大法則

山姆．沃爾頓生命的最後一段時間里，他把52年零售生涯中積攢的經驗和感受寫進"成功經營的十法則"，供那些關心沃爾瑪事業和要創一番事業的同行們參考借鑒：

第一法則： 全心經營，比別人更盡心盡力。我克服個人的許多缺點，就是靠對工作的熱情。如果你熱愛你的工作，你會每天盡可能使工作做得更好，然後你身邊的每個人都會你感染，也都有工作熱情。

第二法則： 和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，同仁也會以你為夥伴，大家一起工作的成績將起乎你所能想像的，你仍然可以保持你對公司的控制力，但是你的行為要象是一位為合夥人服務的領導者。

第三法則： 激勵你的同仁光是物質刺激是不夠的，必須每天不斷想出新點子，來激勵並挑戰你的同伴。訂立遠大的目標，鼓勵競爭，記錄成果。獎品要豐富，如果招式已老，要推陳出新。讓經理調換職位，保持挑戰性。讓每個人猜測你下一招是什麼，別上他們輕易猜到。

第四法則： 凡事和同仁溝通，他們知道越多越能理解，也就越關心，如果他們真的關心，就沒有任何事物可以阻擋他們。如果你不放心讓他們知道事情的進展，他們就會知道你並沒有將他們視為同伴。溝通就是力量，你資這份力量給予你的同仁，你的收獲不僅足以抵消泄密給競爭對手的風險，還可以得到更多的收益。

第五法則： 感激同仁對公司的貢獻。我們喜歡經常聽到感激的話，尤其是我們做了足以自豪的事之後。任何東西都無法取代幾句適時的真心感激話。

第六法則： 成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志，別把事情看得太嚴肅，經松行事，你周圍的人也會跟著輕松，做事要有趣，表現你的熱心。

第七法則： 聆聽公司內的每個人的意見，並設法讓他們暢所欲言。站在第一線的同仁，他們是真正和顧客談話的人，只有他們知道才發生了什麼事。你最好知道他們所知道的事，這是全面管理的真正意義。將權下授，而下情可以上達，讓員工將好的構想提出來。

第八法則： 超越顧客和期望，顧客就會一再光臨。滿足顧客和要求，並且再多加一點點，讓顧客知道你很感激他們，對顧客做錯了事，要誠心道歉，不可以找借口，我在第一但沃爾瑪的牌子上就寫著："保證滿意"，現在還是這么寫著，它確實令我們與人不同。

第九法則： 控製成本低於競爭對手，這就是你的競爭優勢。遠在沃爾瑪成為美國最大的零售商之前，到今二十五年來，我們一直是同行之中費用支出與經營收入比率最低的。如果你經營有效率，即使你犯了許多錯誤，仍然可以復原。如果你經營沒有效率，即使你很聰明，仍然做不好事業。

第十法則： 逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。如果每個人都走同一條路，那麼選擇不同的方向，就可以找到自己的優勢。但是有許多同事會告訴你走錯路了，這點要有心理准備。多年來一直想在小鎮開店，但是每個人都告訴我，人口少於五萬的小鎮，根本無法維持廉價店太久。然而事實證明我走的路是對的。

沃爾瑪公司長期以來，遵循山姆－沃爾頓的經營法則，將顧客的利益放在首位，將員工的視為事業成功的關鍵，得到了廣大消費者和同業人士的推崇和信賴。

顧客至上

零售商們將「顧客至上」懸掛在其店鋪最顯眼的地方以顯示其經營原則，在今天已是屢見不鮮。然而早在近半個世紀前，沃爾瑪就已將它作為事業發展的基石。

一位自1950年起就在當時的沃爾頓平價商店裡工作的老員工回憶說："沃爾頓先生第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。""沃爾頓先生要我們與顧客聊一聊他們養的牛、雞、豬、還有他們的孩子，這並非因為這些話題很重要，而是因為顧客是我們收入的源泉，是我們利潤的源泉。這一點在以後的經營中不斷得到強調。"

在六十年代的美國，經濟開始復甦，小雜貨店已漸漸不能滿足想感受流行氣息的小鎮居民的要求，他們喜歡在大商場里購物，更喜歡價廉物美的商品。顧客的強烈需求使沃爾瑪有機會在這些小鎮上建立並成長起來，最後遍布全美乃至全球。沃爾瑪始終不變的原則就是每天推出價格低廉的商品，提供滿意的服務以及方便的購物條件。

沃爾頓始終要求每位采購人員在采購貨品時態度堅決。他總是告誡他們："你們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"沃爾瑪商店的低價政策為當地小鎮上的店民節約下數十億美元的支出。

沃爾頓經營的沃爾瑪商店不僅僅在價格上讓利於顧客，還為顧客提供最周到的服務。他說：「我們都是為顧客工作，你也許會想你是在為你的上司或經理工作，但事實他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。」有一次，一位顧客到沃爾瑪商店尋找一種特殊的油漆，而沃爾瑪商店正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店裡購買，這使顧客和油漆行的老闆感激不盡。沃爾頓對員工說：「讓我們以友善、熱情來對待顧客，就象在家中招待客人一們招待他們，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。」

除此之外，沃爾瑪的經營秘訣在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求--品種齊全，質量優異商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」

沃爾瑪員工的熱情，善待顧客的品質，以及他們在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使他們贏得了顧客的信任。"顧客永遠是對的。"這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今，並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。

朝氣蓬勃的沃爾瑪

「山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」--美國Kmart連鎖店創始人哈里．康寧漢這樣評論他的競爭對手，山姆．沃爾頓。

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，低都會感受到一種強烈的扭轉。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神--勤懇、節儉、活躍、創新。正因為些，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業面奉獻。

長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。

來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！

呼 呼 呼！

沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的澮來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺利趣味橫生。山姆．沃爾頓可稱為典型代表，有一資他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。

盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂利它的用意旨意在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。"為了工作利更有趣。"這就是山姆．沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。

沃爾瑪公司在納布拉斯加州費爾伯利的分店有一支"精確購物花車訓練隊"，參加當地的花車遊行，所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形。

通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪商店的髭文化是人在小鎮上發展時就逐漸形成的。當時小鎮上的生活相當乏味，沃爾瑪商店就推出戶外大拍賣，樂團和馬戲團表演以吸引顧客來購物。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。

別開生面的「周六例會」

沃爾瑪的"周六例會"最能體現其企業文化。每周門早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一資的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。

在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講座一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾．邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期。」

一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。

沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六上午例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。

獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。

培訓，經常地培訓

沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育和培訓的機會。

沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。

公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員會機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。

此外沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會新聞記者資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

有經濟學家評論說：「發展連鎖店的過程實際上就是建立網路、整合網路和控制網路的過程。在這三個環節中，建立網路並不難，難就難在網路建立之後，如何去整合這個網路，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖的優勢，而不是各自為政，反為"連鎖"所累。沃爾瑪成功的第一步是通過低廉的價格商品和優質的服務去征服消費者，從而不斷擴大規模，並強化自身的規模優勢。而其能夠成為世界第一大零售商的最關鍵一步則是完成對整個連鎖網路的整合，通過富有生命力的企業文化和現代化的技術設備，抵消了因規模過大則可能出現的兩大問題，即：管理成本過高或管理漏洞百出，使沃爾瑪總部能夠高效地控制整個網路。沃爾瑪的成功首先是經營的成功，而後是管理的成功。」

H. 沃爾瑪 股權結構

1沃爾頓家族約佔45%
2機構約佔30%
3其他投資者25%

I. 沃爾瑪在中國的投資策略

沃爾瑪營銷策略:沃爾瑪中國營銷推廣方案
沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位，

以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：
1，產品戰略規劃；
2，價格戰略規劃：
3，推廣戰略規劃：
4，通路戰略規劃：
5，營銷組織規劃：

第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介
公司主要經營理念及文化
公司目前主要經營特點
沃爾瑪經營核心競爭思想
公司目前主要經營運做方式
公司經營財務狀態
財務分析
沃爾瑪物流采購供應操作程序
SWOT分析沃爾瑪

第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析
中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析
行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析
行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析
沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢
沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢

第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃
以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位

J. 請教:國外零售連鎖超市(如果沃爾瑪,家樂福) 的上市公司財務數據

股票代碼:WMT.
在新浪及其他財經網站輸入即可查到
簡單