股票投資公司薪酬管理制度

1. 薪酬管理的原則有哪些

原則

1、公平性原則：外部公平性、內部公平性、個人公平性；

2、競爭性原則：與同地區同行業同等要求同等職位相比，薪酬福利具有競爭力；

3、激勵性原則：結構和指標比較合理，能最大限度調動廣大員工的積極性；

4、經濟性原則：按「所產生的價值比成本更重要」的原則，用最少的錢辦最多的事；

5、合法性原則：符合國家《勞動法》和其它相關法律法規；

6、簡單實用原則：集團公司總部主要採用崗位職能等級薪資制，並附以生產經營實際需要的其它薪資分配辦法。

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機構

1、本方案由公司人力資源部負責制定、實施、調整、修改、解釋。

2、如遇公司重大的年度調薪、年度效益獎金分配等問題時，需由人力資源部牽頭成立薪資管理委員會共同處理。

3、在日常工資核算中，由人力資源部負責員工出勤統計及考勤卡收發，行政辦負責打卡管理及打卡鍾管理，財務部負責工資計算。

薪資管理特徵

1、敏感性薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響者他們的生活水平；

另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

2、特權性薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老闆的一個特權。老闆，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，並影響投資者的利益。所以，員工對於公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

3、特殊性由於敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由於薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

2. 請談談你對薪酬管理的認識

薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分，良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。

1、薪酬不但關繫到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣，薪酬就與企業的經濟效益密不可分，對企業具有增值功能。

薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。

2、薪酬的激勵作用已受到越來越多人的重視，成為現代公司治理中的研究重心，薪酬激勵機制的合理與否關繫到員工的積極性，關繫到公司的業績，甚至是公司的未來發展。

薪酬激勵的方式大體分為兩種形式，即年薪，獎金，津貼等的短期激勵模式和包括股權激勵、限制性股票、股票增值權、管理層持股、激勵基金等中長期激勵模式。

談到股權激勵這種中長期激勵模式，老闆和員工對的看法不盡相同：公司老闆通常認為股權激勵是旨在落實公司的發展願景與老闆的經營哲學；而從員工角度看，股權激勵屬於企業管理中薪酬的范疇，他們希望能夠藉此體現自身的人力資本價值。

總的來看，股權激勵形式的薪酬激勵可以平衡老闆和員工對長、短期利益的不同追求，從而實現共贏。

由此看出，企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其它資源，並將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

3、薪酬可用於獲得「實物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求」。

因此， 通過有效的薪酬戰略及其實踐， 體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢， 它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等， 從而充分發揮員工的潛能和能力， 實現其自身價值。

4、員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪卧管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酚滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。

員工對薪酚管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪面，這是一種正向循環；如果員工對薪面的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。

5、從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個未端環節，它位於一系列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的一個結果。

但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是「分蛋糕」或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酗系統本身所規定的分於方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。

也就是說，薪面酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。

薪酬管理的原則

1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。

3、透明性原則要求薪酬方案公開。

4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

5、競爭性原則要求薪酬有利於吸引和留住人才。

6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。

7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。

8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

3. 薪酬管理的主要包括哪些內容

1、確立薪資管理政策。確立薪資管理政策，也就是為企業的薪資管理確立目標和思路。所以，薪資管理政策必須體現企業文化價值觀念、企業經營理念和方針、企業發展目標和戰略，以服務於企業核心競爭力打造，保證企業持續快速發展。

2、選擇薪資總額的管理方法。薪資總額管理也就是恰當地確定勞資雙方在經濟利益分配上的比例，以協調彼此之間的關系。其目的在於通過保障企業和崗位員工兩個方面的利益，實現互利共贏，而獲得兩個方面的積極性，以最終保證企業持續快速發展。

3、選擇確立薪資結構。

薪資結構是崗位員工從企業所獲得的不同性質的經濟福利的比例構成。選擇確立薪資結構，也就根據企業的實際和勞動市場的變化，確定薪資之中的基礎工資、獎勵工資、附加工資、福利保險和期權激勵五者的比例，以最大限度地反映崗位員工的勞動對企業發展價值目標達成的貢獻。

4、選擇確定薪資體系。選擇確定薪資體系，也就是選擇確定崗位基礎工資的核定方法、核定依據和核定過程。目的在於提升基礎工資核定的科學性、公開性、透明度，使基礎工資具有激勵崗位員工多作努力和貢獻的作用。

5、選擇確立獎勵工資的核定方法、核定依據、核定過程。獎勵工資是對崗位員工超工作標准貢獻給予的激勵，其核定方法、核定依據和核定過程的科學性、公開性、透明度，就是保證其具有充分的激勵作用的前提。

6、選擇確立附加工資的核定方法、核定依據、核定過程。附加工資是特殊工作崗位的超常投入所給予的補償，其核定方法、核定依據和核定過程是否科學、公開、透明，會直接影響到崗位員工是否願作超常投入的選擇。

7、選擇確立福利保險的核定方法、核定依據、核定過程。如果其核定方法、核定依據和核定過程不具有充分的科學性、公開性、透明度，福利保險這種經濟福利激勵就起不到對崗位員工行為選擇誘導的激勵作用。

8、選擇確定薪資的支付方法和支付程序。其重點在於增加薪資支付的公開性和禮儀，使薪資支付工作也具有充分的激勵作用。

9、確定薪資調整的條件、方法和操作程序。其目的是增加薪資調整工作的科學性、公開性、透明度，使薪資調整也具有充分的激勵作用。

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管理目標：

1、效率目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

2、公平目標

公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

4. 全面詳細的薪酬管理辦法

薪酬管理是人力資源管理中一個難點，薪酬管理政策也是公司員工最關心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策時，人力資源部門會廣泛深入的進行各種調查，並與上級領導反復討論，經過多次修改。雖然薪酬管理是人力資源部門最費心思的事情，但結果常常卻不能讓員工滿意。

一，薪酬管理的困難性薪酬管理是人力資源管理學中理論與實踐相差距離最大的部分。學習薪酬管理方面的理論知識對人力資源經理的幫助幾乎是微不足道的。之所以如此，主要是因為薪酬管理有如下三個特性：
1，敏感性薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響者他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2，特權性薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老闆的一個特權。老闆，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，並影響投資者的利益。所以，員工對於公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3，特殊性由於敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由於薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

二，滿意度的重要性及決定因素員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果就越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意程度較低，則會陷入了負向循環，常此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公平度。社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標准。公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。

三，如何提高薪酬管理的滿意度提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。不論公司的薪酬管理採用哪種管理類型，進行崗位的市場價值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上（一般約10至20），這樣有利於員工的穩定和招募。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行。一些老闆和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向於員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老闆、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。員工參與或不參與的區別僅在於：如果員工參與，在政策制定之前就會發現並解決問題；如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往以喪失了解決問題的時機。另外，人力資源部門還要促使老闆、管理者和員工建立起經常性的關於薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。翻開報紙的招聘版，許多公司的招聘廣告都打出了「高薪誠聘」的醒目標題。用「高薪」來吸引人才是最普通的一種招募手段，可能也是一些老闆認為最有效的手段。人工作首先是為了能夠生存並提高生存質量，薪水的高低自然非常重要。當公司決定以「高薪」來招募人才前，很可能已做過一番市場調查：如果不高薪，很難招到合適的人才，於是就決心使用高薪這個「殺手鐧」。為了使「殺手鐧」更加有效（最好能夠立桿見影），招聘人員會在各種招聘場合上強調「高薪」二字，在招聘廣告中自然也就有了「高薪誠聘」的字樣。為了能吸引到人才，在與應聘者交談或面試時，公司招聘人員也會反復強調公司的高薪政策。自然，招聘到的人員也大多也是為了高薪而來。到現在為止，招聘應該是成功的，因為優秀的人才已經招到，高薪這個「殺手鐧」也起到了應有的作用。問題在於，這種唯「高薪」的做法，會讓員工（新員工和老員工）對薪酬的認識變得更加世故。隨著員工「唯薪酬」觀念的日益增強，員工會更加計較自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加關注績效與報酬對應的公平性，有時甚至到了苛刻的地步。「唯薪酬」的觀念會讓薪酬管理陷入一個死結：公司越強調「薪酬」，員工的「唯薪酬」觀念就會越嚴重，對薪酬分配的公平性就會越挑剔，公司就越要將注意力集中在薪酬管理上，就越會強調薪酬的問題。如果員工的的「唯薪酬」觀念越來越強，公司再做出多大努力都不能使員工對薪酬管理滿意，這種惡循環，會對公司的未來發展造成很大的傷害。所以，在任何場合，公司的老闆和管理者都應該避免談論薪酬問題，應該讓員工把注意力放在「待遇」上。薪酬只是待遇的一部分，待遇還包括員工在公司的發展，你的學習機會，員工在公司所擁有的資源，員工支配人力，物力和財力的權利等等。在我們招聘時，尤其要注意，我們要用我們優厚的待遇來吸引優秀人才的加盟，而不僅僅是「高薪」。從理論上講，只有當員工的真實付出與真實回報不成正比的時候，員工才會對他的薪酬不滿。但實際上，不論薪酬的發放有多麼公正和合理，大多數的員工也會對自己的薪酬不滿。對薪酬的不滿並非客觀的不公和不合理所至，那麼原因又是什麼呢？
1，低於期望值：當員工的薪酬低於他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往或過高估計自己在公司中的貢獻和價值，自然也就有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。
2，低於同等人員最高值：如果員工的薪酬低於同等人員最高水平的薪酬，也會產生不滿的情緒，並且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優點，特長和對公司的貢獻會牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優點，特長和貢獻，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對於貢獻比自己大的同等員工，出於本能的嫉妒，經常會認為他並不如自己。這種高估自己的心態，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也產生了不滿。消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時，直接上級與員工坦誠相待，對員工做客觀的評價，從而讓員工客觀的認識自己，消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點，需要管理者的勇氣和技巧，多數管理者不願進行這樣的工作。由於沒有溝通，員工對自己的高估會一直持續下去。
3，高估他人的薪酬，和低估他人的績效：由於公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出於對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產生了不滿。
4，精神待遇不滿，也會導致對薪酬的不滿精神待遇是待遇的一個重要部分，主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等因素不滿。由於精神待遇具有隱蔽性，員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：「我每天要受這么多氣，為什麼才拿這一點兒工資？」或者說「我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？」但精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質待遇）。

5. 薪酬管理方法有哪些

技巧:

1、補償性原則 要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

2、公平性原則 要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。

3、透明性原則 薪酬方案公開。

4、激勵性原則 要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

5、競爭性原則 要求薪酬有利於吸引和留住人才。

6、經濟性原則 要求比較投入與產出效益。

7、合法性原則 要求薪酬制度不違反國家法律法規。

8、方便性原則 要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

如何提高薪酬管理的滿意度
員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。

社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標准。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。

6. 請問：一個企業如何制定薪酬制度並進行有效管理

企業與員工雙方關系的核心在於分配體系的建立。一個公正的分配製度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉化為企業所需要的人才。

企業如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業內部活力，促進企業與員工共謀發展，從而構建和諧共贏的勞動關系？
勞動者和用人單位雙方共贏的基礎是利益的合理分配，因此，通過設計科學合理的薪酬管理制度，能夠在勞動關系雙方利益分配之間建立共享的機制，這種利益共享機制的核心是公平。
員工對公平的感知通常包括三個方面：內部公平、外部公平和分配公平。所謂內部公平，就是要明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對職位的薪酬水平進行確定；所謂外部公平，就是與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才；所謂分配公平，就是要對員工的價值創造給以回報，將員工的績效和薪酬結合。
在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時，仍需要關注以下四個關鍵要素並據此制定有利於勞動關系雙方的薪酬策略。
1．制定薪酬體系的四個關鍵要素
在制定薪酬制度時，首先要解決兩個基本問題：我們的依據什麼？我們激勵什麼？如果這兩個問題不能夠得到解決，制定的薪酬制度往往就會缺乏激勵性。從世界一流的企業在薪酬管理的實踐來看，制定激勵性的薪酬制度有四項關鍵要素。
職位要素
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據「職位價值」確定職位的薪酬水平。通過職位評價確定職位價值，然後提出職位的任職資格並據此來決定任職者。職位薪酬制度是以「職位價值」而不是以「人」來確定薪酬水平。
由於職位設計往往來自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務高低確定薪酬，結果導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐後地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。
績效要素
在薪酬制度設計中，關注績效的實質是關注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。
在薪酬管理中強調績效的作用，是分配製度的重要轉變，即由給「人」發工資變為給「事」發工資。
給「人」發工資，是依據人的自然要素來決定薪酬水平。人的自然要素包括工齡、學歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以企業需要給「事」發工資，給「事」發工資就是給產生「績效」的員工以回報，從而激勵員工產生更高的績效。
素質和價值觀
設計薪酬制度時要充分關注員工的素質和價值觀，這是進行長期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞動關系，企業需要對那些認同公司核心價值觀，並且具備良好綜合素質的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業貢獻績效，並在未來為企業持續創造價值。
市場要素
在職位、績效、素質和價值觀要素的基礎上，企業設計薪酬制度還需要關注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業化技能，企業往往會據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關鍵職位的員工。因此，市場因素是薪酬制度設計中的一個非常重要的調整要素。
2．設計薪酬激勵體系的策略
在薪酬制度設計中，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要採取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。
薪酬戰略明確化。
根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰略，並且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利於企業為員工制定長期的激勵計劃，有利於增強員工對企業的認同，並能夠給員工長期的職業安全感。
薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在於員工能夠看到自己的表現得到准確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利於提升企業對員工的吸引力。
很多企業在薪酬政策上採取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什麼制定的，員工無從了解企業在激勵什麼、鼓勵什麼、回報什麼，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政

7. 公司如何制訂薪酬制度

制定經營管理人員的薪酬（包括工資、獎金和福利等）是合作社人力資源管理工作的主要內容之一。市場經濟條件下的合作社競爭，實質上就是人才的競爭。因此，對於合作社來說，合理的報酬可以起到吸引人才、留住人才和激勵人才等積極的作用。合作社在確定其經營管理人員的薪酬時，應當摒棄隨意性和傳統觀念，堅持科學性，體現公平性，把握現實性，綜合考慮各種因素，制定量化結構體系，以利於具體操作。
借鑒企業薪酬體系建設經驗，建議合作社薪酬量化結構體系包括以下內容：
（1）基本工資。即保證經營管理人員基本生活開支需求的薪酬，不能低於當地政府所確定的企業最低工資標准。
（2）崗位津貼。即給予工作人員在本崗位工作中享受的補貼性薪酬（如電話費、交通費等補助），原則上應按照各人所任職務的高低，統籌考慮分類、分檔加以制定。
（3）繳納保險。即合作社根據法律、法規和錄用合同明確的條款，由本組織負責為工作人員繳納基本養老金、基本醫療保險金、失業保險金和工傷保險費等社會保險費，其費基、費率依照有關規定執行。
（4）獎勵工資。即合作社根據一定時期內工作人員的工作成績，以及其對發展本組織生產經營所做出的貢獻，給予的獎勵性薪酬。具體可通過年度、季度經營與效益實績的考核或者履行崗位職責情況的考評，給予完成經營與效益目標任務或者考評稱職的經理、副經理、財務會計等專業技術人員，發放一次性獎金；對於超額完成經營與效益目標任務或考評優秀者，再行頒發物質獎勵，其數額由理事會研究確定。
由於各地經濟社會發展水平和合作社經濟實力等存在較大的差異，所以，如何確定合作社工作人員的薪酬，構建薪酬體系，應當堅持因地制宜，因時制宜原則，總體上把握住「死工資」（基本工資、社會保險）佔小頭，「活工資」（崗位津貼、獎勵工資）佔大頭的原則，建立有利於調動工作人員的積極性、主動性、創造性的薪酬體系。
理事長作為合作社經營管理人員，可以拿工資。

8. 如何建立有效的薪酬管理體系

一、明確企業的戰略定位，形成與企業戰略相匹配的薪酬戰略
企業戰略是基於企業優勢、劣勢、機會、威脅分析等基礎上制定的揚長避短或是揚長補短等發展的目標及相關舉措，各業務層面的戰略則圍繞實現企業戰略分解制定。可想而知，企業戰略依據其所擁有的人員共同努力得以實現，所以人力資源戰略成為業務層面最關鍵的戰略之一。薪酬戰略是建立在人力資源戰略基礎之上的，屬於人力資源戰略的一個組成部分，薪酬戰略應圍繞如何支撐人力資源戰略的實現來設計。通過薪酬戰略的設計，其後轉化為具體的薪酬制度、技術和管理流程，有效的引導員工和改變員工的行為和態度，使其與組織的戰略相配合。而一旦實現這種配合，企業就可以通過人的行為來獲取競爭優勢，因為落實到每個員工中日常工作的行為與業績才是競爭對手無法仿製的戰略。
二、科學合理的設計薪酬管理體系
1、建立完善的薪酬管理制度
無論在什麼企業，薪酬都是一個敏感的問題，是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關繫到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此必須科學合理的設計薪酬體系，以外部公平、內部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時有體現員工的貢獻和價值，最終實現企業戰略目標，提升企業的綜合競爭力，促進企業的持續增長。
2、採用科學的薪酬技術
薪酬設計涉及一些具體的技術方法，這些都是確保薪酬體系內部公平的基礎。如何科學的選擇薪酬設計的技術，設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，以滿足不確定性、多層次、復雜的員工需求，使薪酬設計反映不同類別員工的特點。如沒有切合企業實際的、科學的技術方法，就失去薪酬的公平性和激勵作用。
3、注重薪酬管理體系可操作性、靈活性
在制定薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
4、注重薪酬管理體系的可承受性、適應性
企業在確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，必須做好薪酬預算工作，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造的經濟增加值，保障企業的利益，實現可持續發展。當然，企業的薪酬管理體系不是一成不變，應根據企業不同的發展階段和不同外界環境進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
三、確定企業的薪酬理念與薪酬管理策略
員工關注薪酬，並不意味著薪酬只是員工從業、擇業唯一因素。企業文化和企業的薪酬文化有著密切的關系，優秀的企業文化為企業的發展提供長久深厚的發展動力，也引導著企業人力資源開發，企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的主觀能動性。因而，企業的薪酬體系設計要體現企業文化的價值訴求，並據此設計企業的薪酬理念，發揮薪酬文化的軟約束和軟激勵作用，使員工能夠從內心感受到一種價值觀，認識到崗位是其施展才華的舞台，工作是承擔個人責任的行為，要在工作中創造價值並獲取回報。薪酬理念和薪酬機制和制度建設，推進薪酬理念的落地，才能引導員工自覺約束自己行為，是自己的行為更為職業化。如果不注重薪酬文化的建設，再好的薪酬體系也無法完全發揮起作用，甚至會產生相互攀比的副作用。
此外，科學合理的薪酬體系設計還取決於科學有效的管理策略。企業的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內部差距、薪酬的決定模式、薪酬結構的優化與調整策略、薪酬的等級管理策略、團隊與個體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個方面。因而，在建立薪酬管理體系時，應將上述管理策略的要求融合於企業管理制度、設計出發點之中，才能更好的完全發揮薪酬的激勵作用。

9. 如何制定公司薪酬管理制度和績效考核制度，需要了解公司的哪些信息，具體該怎麼做，求高手幫忙詳解

你去看一下微軟的你就會五府投地
過去十幾年裡，微軟一直沿用的薪酬體制被證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低於原來所在公司的水平。但是，「持有微軟股權」的承諾足夠吸引公司所需要的人才。
它的設計是這樣的：一定級別以上的員工一經僱用即得到一部分股權，以當時市場最低價為授權價，所授權股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。員工被僱用後每年都可能得到新的持股權獎勵——它取決於個人的績效和對於公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資，而且公司不冒任何風險，對員工來說業沒有任何風險——股權歸屬時如果市價不高則不必著急，可以等到升值再認購。唯一可能的風險是股票一路下跌不再升值，這樣員工在較低工資方面的「損失」就補補回來了，可是，這種情況在微軟的歷史上還沒有出現過。
這種方法對已經或快要上市的處於上升狀態的公司來說效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過於穩定，不稱職的員工寧可降職業要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟出現了。因此，要激勵、鞭策富翁們自覺的努力工作，還必須有一套強有力的績效管理體制。
微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺的追求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃；績效評分曲線；與績效評分直接掛鉤的加薪、股權和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用「努力提高」、「大幅度改進」之類模稜兩可的詞語），要現實而且必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有最佳、較好、及格、不及格。完成了任務目標計劃並不一定意味著會得高分，你必須爭取做到英雄中的英雄，才有可能不落到最後。
年度加薪、股權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什麼都得不到，還要進入「績效觀察期」。一個進入「績效觀察期」的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權，這可是最沉重的損失。
微軟的績效薪酬體制能不斷的驅使本來優秀的人群更努力的進取與競爭，把優秀的一群人置於危機感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態。

10. 企業薪酬制度應該怎麼做呀

市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以願意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。這種報酬的概念也就是所謂的360 報酬。

從報酬是否以金錢來衡量，可將其劃分為經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟報酬就是通常我們所說的薪酬。非經濟報酬包括私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。

從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。

什麼是薪酬？

薪酬，即360 報酬體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由於為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及從僱主那裡獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為僱傭關系的存在而從僱主那裡獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現為現金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。

360 報酬體系與薪酬剖析的幾點重要結論

1、與內在報酬相比，員工和企業更關注外在報酬，即薪酬，因為此部分比較容易定性，同時也容易衡量，同時還便於在不同的個人、公眾以及組織之間進行比較，而內在報酬則難以加以清晰的定義、討論或進行比較和談判。

2、員工對薪酬的抱怨並非一定是因薪酬而起。企業必須清醒地認識到，員工對於薪酬以及其他外在報酬的抱怨，很可能會掩蓋在員工和所屬組織之中所存在的其他方面的一些問題。比如監督管理水平、職業發展機會、員工對工作的影響力和決策參與水平等。在心理學中有一個理論叫補償理論，當高級需求得不到滿足時，員工會傾向於要求更多低級需求的滿足，以進行暫時性的補償，在此，就會產生員工有時會以要求提高薪酬的方式來彌補他們對於企業中內在報酬不足的不滿。而在這種情況下，簡單地增加薪酬並不能從根本上解決由於內在報酬不足而導致的沖突。

3、內在報酬與企業的薪酬成本降低並不存在必然的聯系。企業可以通過工作系統設計、增強員工對企業的影響力以及調整人力資本的內部流動政策來為員工提供內在報酬，但是這種做法本身並不一定能起到降低企業薪酬成本的作用，實際上，它可能會要求更高的薪酬。然而，由於內在報酬有可能會刺激員工的獻身精神，挖掘其工作潛力，同時對績效、間接勞動力成本、創新以及員工隊伍的靈活性產生積極的作用。因此，即使內在報酬無法幫助企業降低在薪酬方面的開支，它對企業的生產率提高以及競爭力提升也是有積極作用的。

4、企業必須在外在報酬和內在報酬之間做好平衡。當一個人被賦予對其工作進行管理和控制的自由時，內在激勵就出現了。但是如果企業將薪酬以及其他外在報酬與績效過於緊密的掛起鉤來，反而有可能會削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定用外在報酬還是內在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合所適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵所導致的不良後果。

薪酬是報酬體系中的重要組成部分，其產生、演變和發展與企業組織的形成和發展密切相關，隨著企業組織的發展變化，薪酬的內涵在不斷豐富。

二、薪酬的演變和發展

從企業組織形成和發展歷程來看，薪酬一直充當支持和服務於企業經營的角色，雖然有時並沒有達到令人滿意的效果。

1、平均化工資產生

企業是由投資者組織相關人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老闆自己生產一些產品並進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老闆自己忙不過來了，這時老闆就僱傭幾個伙計來幫忙，老闆自己做出對市場的判斷，負責對外攬活，所有人員的生產活動過程都在老闆的親自安排和監督下進行，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務，顧客有什麼意見也能及時得到解決。但由於缺乏或很少考慮對伙計產出的計量，作為一種補償策略，老闆大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。

2、工資的差異化產生

組織僱傭的人員越來越多，老闆自己管理不過來了，這時老闆就在伙計中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，並監督其它伙計工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老闆就會在平均工資基礎之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現了。

3、等級制度工資產生

隨著社會的發展，出現了分工文化，這時企業組織出現了大規模的發展，幫助老闆進行工作安排和指導及監督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產生相應差別——班長、段長、主任、經理、總經理等。企業組織的等級制度就出現了。

有效的分工簡化了員工的工作，並降低了對員工能力的要求，企業能夠生產大量的產品，但由於需求大於供給，企業生產什麼顧客就買什麼的時代出現了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基於等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業內部——主管，而且在主管對其晉升有決定權時更突出。

4、薪酬多樣化的產生

今天，產品不再求大於供了，顧客也不再是企業提供什麼就買什麼了。顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業要在這樣的環境中獲得成功不再像過去那麼容易。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務於企業經營發展的薪酬也必須進行相應的策略變化。

企業為適應變革的需要，由關注內部的等級轉變為關注外部顧客，薪酬也隨之產生了變化，開始關注企業的成功領域，為支持企業的成功領域提供服務和支撐，薪酬目標增多，形式多樣，支付項目增加。

首先，薪酬要致力於改變員工的目光——薪酬觀念由關注內部上級轉變為關注外部顧客。因為顧客是企業將所有投資轉化為產出的體現者，沒有了他們企業就無法生存。

其次，薪酬要關注企業的關鍵成功領域，它可能是企業成功的核心競爭能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業的經營發展。

第三，薪酬支付項目的增加，過去有基本工資、績效工資、獎勵工資，現在有資本工資——股票、期權、利益共享等。短、中、長期支付形式多樣，以滿足企業留人和發展的需要。

第四，薪酬目標的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進入企業，更重要的是提供一種公正的價值分配機制使員工持續地為公司服務，而且還必須讓員工受到激勵以產生企業所希望的業績。

在這種情況下，企業管理者對薪酬的認識也發生了很大的變化。企業過去將薪酬僅僅看作為成本支付，現在更多的將薪酬視為企業對人力資源的投資行為。企業管理者需要考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。企業要思考決策投資多少？投資在哪些地方？怎樣組合投資？對什麼進行投資？誰會是投資的受益者？受益者之間的差別如何？投資的回報如何等等。這些都使得薪酬決策和管理不再是薪酬經理的事，而是企業必須要進行深入思考的問題。

三、薪酬管理的概念、難點及主要內涵

薪酬對於員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性。

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而後不斷予以完善。

薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。

因此，對企業來講，薪酬要充分發揮效力，薪酬管理必須做到：對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基於企業和員工兩方面的考慮，薪酬管理的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。

為達到薪酬管理的目標，企業在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策。其中包括薪酬體系、薪酬水平以及薪酬結構三大核心決策，以及薪酬構成、特殊群體的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性決策。

1、薪酬體系。薪酬體系是組織用來決定個體漲薪的方法，這可以用組織成員花在工作上的時間來計算(基於時間的體系)或用表現和效率來衡量(基於表現的體系)。薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什麼為基礎。目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。

2、薪酬水平。薪酬水平是組織里的幾種薪水或年薪的平均值，該平均值可以是基於單個職位的個體薪酬等級或若干職位的薪酬平均值，決定了企業薪酬的外部競爭力。在傳統的薪酬水平概念中，我們更多關注的是企業的整體薪酬水平。但是在目前日益激烈的市場競爭中，企業越來越多的關注職位和職位之間或者是不同企業中同類工作之間的薪酬水平對比，目前咨詢公司所做的外部市場薪酬調查可有效地解決這一問題。

對於企業的薪酬水平決策產生影響的主要因素包括：同行業或地區中競爭對手的薪酬水平；企業的支付能力和薪酬策略；社會生活成本指數；以及在集體談判情況下的工會政策等。

3、薪酬結構。指同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，是組織縱向薪酬薪級與橫向薪酬薪檔組成的薪酬矩陣。它涉及的是薪酬的內部一致性問題。企業內部的結構實際反映了企業對於職位重要性以及職位價值的看法。如果說薪酬水平會對員工的吸引和保留產生重大影響，那麼薪酬結構的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產生重大影響。一般來說，企業往往通過正式或非正式的崗位評價來保證薪酬結構的公平性和合理性。

我國企業尤其是國有企業所謂的平均主義和「大鍋飯」的問題在薪酬結構方面有相當明顯的體現。許多企業之所以出現「想留的人留不住，不想留的人一個也不走」的局面，薪酬結構不合理是一個重要原因。

4、薪酬構成。指員工得到的總薪酬的組成成分，包括以福利或服務形式支付的間接補償等。通常情況下，劃分為直接薪酬和間接薪酬。前者是直接以貨幣形式支付員工並且與員工所提供的工作時間和業績、質量有關的薪酬。後者則包括福利、服務等一些有經濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬，往往與員工的工作時間、業績質量等沒有直接關系。

5、特殊群體的薪酬。一個較復雜的組織往往存在若干不同的員工群體，這些群體或以管理層次來劃分，或以職能類型來劃分。在有些情況下，對不同類型的員工加以薪酬方面的區別對待，無論對企業也好，還是對員工也好，都是有利的。通常情況下，銷售人員、專業技術人員、管理人員尤其是高層管理人員都可以被視為特殊員工群體。

6、薪酬管理政策。主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理政策必須確保員工對於薪酬系統的公平性看法以及薪酬系統有助於組織以及員工個人目標的實現。

作為企業專業管理人員或外部咨詢機構人員來講，只有切實的了解企業現實情況和員工需求，才能有效制定以上決策，真正發揮薪酬的作用，達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績的目的。這需要大家對薪酬管理進行持續的關注，並對相關知識和技能進行了解和掌握，不斷改進和提升自身以及企業的薪酬管理水平。